7 princípios para atrair e reter funcionários mais velhos na linha de frente

Diante de uma inflação alta, mercados instáveis e contas de aposentadoria em risco, muitos adultos mais velhos querem e precisam trabalhar por mais tempo. Os empregadores, que enfrentam déficits de habilidades e escassez de mão de obra, estão desesperados para contratar, especialmente para funções de linha de frente. Nesse ambiente de negócios desafiador e em constante mudança - em que os empregadores precisam lidar com o absenteísmo, o presenteísmo e a movimentação dispendiosa de pessoal, agravados pelas frustrações reprimidas dos consumidores - a contratação de trabalhadores mais velhos e mais experientes pode ser de grande ajuda. Com esses trabalhadores, os empregadores geralmente ganham não apenas funcionários com lealdade e confiabilidade, mas também um bom senso para atender às necessidades críticas dos clientes. Um conjunto emergente de pesquisas também confirma que os funcionários mais velhos trazem um espírito colaborativo para o local de trabalho e permitem que as organizações se beneficiem da diversidade das equipes intergeracionais, combinando a energia da juventude com a experiência da idade. De forma mais ampla, esses trabalhadores podem ajudar a solucionar a escassez de mão de obra de longo prazo que os Estados Unidos e muitas outras nações desenvolvidas, incluindo Alemanha, Austrália e Japão, estão enfrentando. Para explorar como as empresas podem aproveitar melhor essa mão de obra, realizamos um estudo que inclui entrevistas e dados de pesquisas com 35.000 funcionários mais velhos e experientes nos Estados Unidos. Nossa ferramenta de pesquisa com funcionários foi o Índice de Confiança do Great Place to Work, que é a base das classificações das "Melhores Empresas para Trabalhar" da Fortune 100. Embora nosso estudo tenha se concentrado nos trabalhadores mais velhos do setor de cuidados com idosos, as lições do estudo são amplamente aplicáveis. A maioria das funções essenciais no setor de assistência a idosos - servidores de alimentos, cozinheiros, auxiliares de enfermagem, motoristas, zeladores e funcionários da recepção - é encontrada em vários outros setores, como hotelaria, varejo, assistência médica, serviços de alimentação e transporte. De modo geral, nossa pesquisa demonstrou que os empregadores que buscam aproveitar a mão de obra dos trabalhadores mais velhos precisam passar de relacionamentos transacionais com os funcionários para relacionamentos de empatia e compreensão. Nossas descobertas apontam para sete princípios para envolver funcionários mais velhos em funções essenciais. Os sete também equivalem a princípios de design universal - eles são aplicáveis de forma geral e podem ajudar empregadores de vários tipos a recrutar e reter trabalhadores essenciais, não apenas os mais velhos, mas trabalhadores de todas as idades. Os sete princípios são os seguintes: Projetar funções respeitosas e com propósito. De acordo com nosso estudo, 76% dos participantes da pesquisa que recomendariam sua empresa a outras pessoas dizem: "Meu trabalho tem um significado especial: não é 'apenas um emprego'". Isso corrobora umestudo popularpublicado há quase uma década, que estimou que quase seis em cada dez adultos com mais de 50 anos estão procurando funções com propósito social. O desafio da liderança de reenquadrar os empregos essenciais de tarefas percebidas como servis para posições cheias de significado pode ser superado com a criação de funções com maior propósito. As interações e os relacionamentos diários com os clientes representam uma oportunidade de destacar a vocação mais elevada da organização. Uma das empresas de nosso estudo, por exemplo, divulga a missão de servir aos outros e recruta explicitamente pessoas mais velhas que buscam carreiras significativas de "bis". Um funcionário da recepção na Flórida começou a trabalhar aos 67 anos, atraído por essa missão. Agora com 84 anos, ele continua trabalhando por causa de um profundo desejo de servir. "Eu me sinto abençoado por estar aqui. Porque posso fazer algo pelas pessoas mais velhas", diz ele. "Isso soa um pouco piegas. Mas esse é o motivo pelo qual estou aqui há 17 anos." As organizações de todos os setores podem elevar o propósito e criar funções mais significativas. As empresas que fazem isso têm maior probabilidade de atrair e reter trabalhadores mais velhos etrabalhadores em geral. Organizar e permitir horários flexíveis. Dois terços dos funcionários mais velhos de nosso estudo querem que seu local de trabalho e seus gerentes demonstrem "um interesse sincero em mim como pessoa, não apenas como funcionário".Para as funções de linha de frente, a flexibilidade de horários para acomodar a família, a saúde e as viagens pode demonstrar uma liderança atenciosa. Isso é especialmente verdadeiro porque muitos trabalhadores da linha de frente em toda a economia têm pouco poder de decisão sobre seus horários de trabalho. Os trabalhadores mais velhos de nosso estudo citam a flexibilidade em relação a turnos e licenças como um elemento essencial para uma boa cultura no local de trabalho. Um deles comentou: "Eles são muito gentis e compreensivos quando surgem problemas pessoais, por exemplo, morte de um filho, ferimentos pessoais, doença". As necessidades da empresa também devem ser equilibradas com a flexibilidade para os funcionários. Um executivo que entrevistamos estava confiante de que soluções mais criativas são possíveis: "O senhor precisa adotar uma abordagem mais simples. Pense na proposta de valor de sua organização para os trabalhadores mais velhos. Talvez o senhor possa considerar um exército de funcionários de meio período. O senhor pode criar licenças sabáticas não remuneradas ou parcialmente remuneradas, possibilitando uma folga de três meses se um trabalhador mais velho quiser. A TI será diferente de acordo com o setor." Pagar pelo trabalho, não pela estabilidade. Entre os 60 fatores que estudamos em nossa pesquisa, a remuneração está visivelmente ausente dos 10 principais fatores relacionados à retenção e ao recrutamento de funcionários mais velhos. A chave para atrair e reter funcionários experientes é concentrar-se no valor de seu trabalho, não necessariamente em seus anos na força de trabalho. Josh Bersin e Tomas Chamorro-Premuzic argumentaramque as empresas que buscam trabalhadores mais velhos devem "analisar a igualdade de remuneração por cargo e nível, não por tempo de serviço" - mais uma vez, um princípio que pode ser aplicado a trabalhadores de todos os níveis e idades. Além disso, mesmo quando um trabalhador mais velho merece um salário mais alto, pode ser possível oferecer horas de meio período para conter a remuneração total. Nossa pesquisa sugere duas considerações adicionais sobre remuneração para trabalhadores mais velhos e essenciais: períodos de pagamento frequentes e uma filosofia de remuneração responsiva que leve em conta a inflação. Vários entrevistados em nossa pesquisa mencionaram que preferiam ser pagos semanalmente. Outros apreciaram os ajustes salariais que não estão rigidamente vinculados a ciclos anuais, com um indivíduo dizendo: "Eles reconhecem a necessidade de aumentar o salário à medida que a inflação da economia aumenta". Ambas as considerações também se aplicam a trabalhadores de todas as idades. Adaptar-se e acomodar desafios físicos. Em nosso estudo, os funcionários eram muito mais propensos a recomendar seu local de trabalho a amigos quando sentiam que "nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho". Para os trabalhadores essenciais, esse princípio pode assumir a forma de mais assentos para evitar ficar de pé por horas ou dispositivos de assistência que diminuam a necessidade de movimentos repetitivos. De forma mais ampla, as soluções que aumentam o conforto e diminuem as atividades físicas repetitivas beneficiam os trabalhadores de todas as idades e reduzem as dispendiosas lesões no local de trabalho. Acomodar desafios físicos também pode incluir repensar como a produtividade é medida. Por exemplo, um gerente que entrevistamos descreveu como os servidores de alimentos mais velhos se movimentam mais lentamente do que os mais jovens. Mas os trabalhadores mais velhos são mais eficientes. "Os funcionários mais velhos aprenderam truques", disse o gerente. "Eles sabem como reduzir seus passos." Por exemplo, ela explicou, se eles forem pegar um item como um frasco de ketchup, eles avaliarão se podem pegar seis itens de uma vez - melhorando o atendimento ao cliente. Comunique-se de forma clara e franca. Em nosso estudo, quatro de cinco pessoas querem ficar mais tempo e indicar amigos quando sentem que a gerência comunica as expectativas com clareza. A comunicação eficaz, no entanto, representa um desafio para muitas organizações com trabalhadores mais velhos em funções de linha de frente. Os gerentes de trabalhadores essenciais geralmente são mais jovens e menos experientes. Eles podem precisar de treinamento para se comunicar com colegas mais velhos e para liderar equipes intergeracionais. No entanto, quando os líderes se comunicam de forma clara e franca, criam um ambiente positivo que aproveita ao máximo a experiência dos trabalhadores mais velhos. Também descobrimos que os gerentes são particularmente eficazes quando combinam a franqueza com uma comunicação bilateral que gera confiança. Uma funcionária de 68 anos que entrevistamos trabalhava no mesmo local há mais de duas décadas. A funcionária gostou do fato de a liderança ter procurado saber sua opinião. "Sempre que há uma decisão importante, meu gerente me procura. Ele confia em minha opinião, o que significa muito." Criar comunidade e camaradagem. Mais de dois terços dos funcionários do estudo priorizam "um lugar divertido para trabalhar".Muitas funções essenciais em todos os setores podem ser monótonas e difíceis. Um local de trabalho divertido, onde os funcionários gostam da companhia uns dos outros, pode significar muito para a experiência da linha de frente. Além disso, a satisfação do cliente e a felicidade do funcionário estão correlacionadas. Um local de trabalho alegre tem maior probabilidade de se traduzir em maior produtividade, desempenho e satisfação do cliente. O funcionário da recepção de 84 anos que mencionamos anteriormente, Larry, contou uma história ilustrativa. Recentemente, ele se juntou a um colega de trabalho e participou de um show de talentos entre funcionários e residentes na comunidade para idosos onde trabalha. Larry encantou a todos ao conquistar o primeiro lugar com seu dueto de canto. De acordo com o diretor de seu local de trabalho, "Larry nos cumprimenta todos os dias da maneira mais amigável e acolhedora. Essa positividade contagia a todos e recebemos comentários de clientes sobre isso o tempo todo." Ao abrir espaço para que os funcionários levem sua alegria para o trabalho e organizar eventos divertidos, como shows de talentos, as organizações podem cultivar uma cultura de comunidade e camaradagem. Isso, por sua vez, ajuda a reter funcionários mais velhos, atrair talentos de todas as idades e elevar o atendimento ao cliente. Combater o preconceito contra a idade. As organizações que estudamos tendem a evitar uma das barreiras mais significativas para a contratação de funcionários mais velhos: o preconceito de idade. Mas o preconceito de idade está vivo e bem presente em empresas nos Estados Unidos e no mundo. De fato, o preconceito de idade negativo nas políticas e práticas pode resultar em vários efeitos negativos sobre a saúde, o bem-estar e a produtividade.Um cozinheiro de 63 anos que trabalha em Connecticut observou: "Tive a oportunidade de contribuir com meus anos de experiência no cargo que ocupo atualmente depois de ter sido, em minha opinião, discriminado por ser muito velho ao me candidatar em outras empresas." Para combater o preconceito contra a idade, os empregadores devem usar mensagens direcionadas para elevar o valor da experiência e da idade como parte de uma estratégia de diversidade e inclusão. Essa estratégia também deve abordar o preconceito de idade implícito nos gerentes de contratação e nos funcionários atuais. Isso pode ser feito por meio de treinamento de liderança sobre preconceito de idade e os benefícios de locais de trabalho com inclusão de idade, bem como eventos em toda a empresa que destaquem as contribuições dos membros mais velhos da equipe. Além disso, as iniciativas também podem mitigar uma das maiores barreiras para atrair trabalhadores mais velhos: o "preconceito de idade internalizado" de indivíduos mais velhos que poderiam ser recrutas em potencial.O preconceito de idade internalizado refere-se à tendência de muitos trabalhadores mais velhos adotarem a visão da sociedade de que suas habilidades e seu valor são diminuídos pela idade e que eles têm pouco a oferecer à força de trabalho atual. Estratégias eficazes para combater isso incluem a apresentação de funcionários mais velhos nas páginas de carreira da empresa, bem como mensagens internas que comemorem as conquistas dos funcionários mais velhos. . . . Longe de estarem "no topo da pirâmide" ou "fora de seu auge", muitos dos funcionários de nosso estudo estão assumindo trabalhos essenciais e desafiadores na linha de frente - e prosperando. Com quase 100 milhões de americanos das Gerações Baby Boomer e Silenciosa, e populações envelhecidas igualmente grandes em países de todo o mundo, os trabalhadores mais velhos representam um recurso abundante e até mesmo ávido. Eles estão prontos e, se forem chamados e cuidados, podem impulsionar a oportunidade e a eficácia organizacional. Chegou a hora de empregadores esclarecidos se concentrarem na força de trabalho pouco reconhecida dos funcionários experientes. Como descreve um trabalhador mais velho que entrevistamos: "Eu me sinto bem. Tenho o intelecto. E não tive nenhuma eliminação de minhas faculdades". Como resultado, ele diz: "Pretendo ficar o tempo que eles quiserem que eu fique".

7 princípios para atrair e reter funcionários mais velhos na linha de frente

Resumo.

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