Os cinco estágios de maturidade da DEI
Resumo.
O fato é que a DEI não é um projeto de curto prazo, e uma empresa que toma grandes atitudes antes de estar pronta provavelmente não conseguirá atingir seus objetivos, deixando os funcionários de minorias e os membros da comunidade continuamente marginalizados. Além disso, fazer isso pode dar à organização uma reputação de promessas vazias e performáticas. Muitas empresas que se apressaram para cumprir o momento em 2020, por exemplo, prometeram milhares de dólares para desenvolver a igualdade racial, mas não tinham uma estrutura para apoiar a implementação de novas iniciativas. Como resultado, elas ainda não fizeram nenhum progresso na melhoria das experiências vividas por seus funcionários e comunidades.
No entanto, há boas notícias. Mais de 40 anos de pesquisas acadêmicas e minha experiência em ajudar centenas de empresas em suas jornadas de DEI me mostraram que as empresas tendem a seguir em sequência os estágios previsíveis da jornada de DEI. Quando as empresas entendem em que estágio se encontram, podem concentrar suas energias nas atividades certas, tornando seus esforços de DEI mais bem-sucedidos e aumentando a probabilidade de continuarem progredindo.
Neste artigo, descrevo os cinco estágios: consciente, em conformidade, tático, integrado e sustentável. Para cada um deles, incluo perguntas que as equipes de liderança podem fazer a si mesmas para concentrar seus esforços e continuar avançando. Embora não exista uma solução única para a DEI, uma jornada típica por esses estágios inclui conectar a estratégia de cima para baixo e as iniciativas de baixo para cima em torno da DEI, desenvolver uma cultura de inclusão em toda a organização e, por fim, criar equidade tanto na política quanto na prática.
[ Primeiro estágio ]Consciente
Para muitas empresas, o processo de ser intencional em relação à DEI começa com um gatilho - por exemplo, um processo judicial, ser chamado a atenção pelos investidores ou uma experiência traumática, como o assassinato de George Floyd. Esse soco no estômago da conscientização pode levar a um exame de consciência e a um desejo genuíno de mudar de rumo.
As empresas que entram no estágio de conscientização geralmente se enquadram em um de dois campos: organizações bem-sucedidas mais antigas que nunca priorizaram a DEI ou start-ups tão profundamente focadas na sobrevivência que negligenciaram a criação de práticas sólidas de capital humano. Após o despertar, ambos os grupos costumam fazer declarações públicas de alto nível sobre suas atitudes e intenções em relação à DEI. Mas o que é realmente necessário nesse momento é que eles sejam honestos internamente - especialmente dentro da equipe de liderança. Os líderes devem se perguntar:
Por que a DEI é importante para nós pessoalmente? Compreender as experiências pessoais dos colegas em relação à diversidade ou à discriminação dentro e fora da organização cria uma base necessária de compreensão e confiança compartilhadas para o trabalho de estratégia adicional e para falar com a organização mais ampla sobre esses tópicos.
Onde queremos chegar? A definição de uma visão interna coletiva para o trabalho de DEI da empresa ajudará a apontar a direção certa quando o senhor começar. Os líderes terão ideias diferentes sobre como deve ser a DEI, especialmente quando vêm de uma ampla gama de experiências. Portanto, eles devem primeiro concordar com uma visão de onde se concentrar: A diversidade de funcionários, o melhor relacionamento com a comunidade, a criação de uma cultura mais inclusiva e a correção da reputação da marca são metas adequadas. Em última análise, as empresas deveriam estar fazendo todas essas coisas, mas quando estão apenas começando, precisam de uma meta específica.
Uma empresa que toma grandes medidas de DEI antes de estar pronta provavelmente não conseguirá atingir seus objetivos, deixando os funcionários de minorias e os membros da comunidade continuamente marginalizados.
Ao estabelecer metas, as empresas devem tomar cuidado especial para não se comparar com empresas que possam estar em um estágio posterior de maturidade de DEI. Por exemplo, a fabricante de sorvetes Ben & Jerry's, cujos cofundadores são os ativistas de longa data da justiça social Ben Cohen e Jerry Greenfield, declarou corajosamente: "Devemos desmantelar a supremacia branca" em sua página corporativa e contas de mídia social em 2020. Isso é louvável, mas se uma empresa ainda não tiver construído as estruturas e a cultura para agir de acordo com essa posição - como a Ben & Jerry's fez - ela parecerá performática. Em vez de fazer declarações abrangentes, as empresas no estágio de conscientização devem escolher uma meta mais estreita e tática.
A Iora Health, cuja missão é "restaurar a humanidade na assistência médica", está trabalhando para transformar a assistência primária. Desde sua fundação em 2011, a organização sediada em Boston abriu 48 consultórios em 10 estados e reduziu as hospitalizações de seus pacientes em mais de 40%. (Desde então, a TI foi adquirida pela One Medical, que a Amazon anunciou recentemente planos de comprar).
Em junho de 2020, o cofundador da TI, Alexander Packard, ficou abalado com a notícia do assassinato de George Floyd e sabia que isso também estava afetando suas equipes. Ele conversou francamente com quatro líderes negros da organização, fazendo perguntas sobre raça e racismo, assuntos que nunca havia abordado com eles antes. Ele ficou surpreso ao saber que muitos funcionários negros e pardos nunca haviam se sentido apoiados na empresa. O senhor sempre presumiu que a missão da Iora - que a levava a atender muitas pessoas de grupos marginalizados - significava que ela não precisava de uma abordagem intencional de TI, mas percebeu que não era esse o caso.
Conduzi toda a equipe de liderança da Iora em uma conversa em duas partes sobre sua visão de DEI. Durante a primeira parte, os líderes falaram de suas experiências com raça. Alguns reconheceram que, em grande parte, não tinham consciência das questões de raça e privilégio; outros compartilharam experiências profundamente pessoais de sua infância e vida profissional. A segunda parte da conversa se baseou no impulso emocional da primeira. Os líderes admitiram que não tinham certeza se estavam todos alinhados quanto ao tipo de esforços de diversidade que estavam buscando. Eles compartilharam suas próprias visões sobre o que a DEI deveria significar para a organização e, em seguida, trabalharam juntos para definir como seria a DEI na Iora. Eles determinaram que, para eles, isso significava atender a uma população diversificada de pacientes - incluindo pacientes que poderiam ter preconceitos raciais - e também apoiar os membros negros e pardos da equipe. Desde então, a superação dessa tensão tem sido a base de suas políticas de DEI.
[ Estágio dois ]Conformidade
As empresas precisam atender a muitos requisitos do setor e do governo em relação à diversidade, como as leis da EEOC nos Estados Unidos. Além disso, as empresas que foram submetidas a processos judiciais de DEI podem ter concordado com determinados termos de acordo. Algumas empresas podem buscar a conformidade voluntária e comparar suas metas de DEI com as dos concorrentes. No estágio de conformidade, o pensamento normalmente é: " Fazemos a DEI porque somos obrigados". É importante observar que uma empresa pode estar em conformidade sem nunca passar pelo estágio de conscientização, mas estaria mal equipada para prosseguir sem o trabalho de base realizado nesse estágio.
Atualmente, quase um terço das empresas se encontra na fase de conformidade, de acordo com um estudo realizado com mais de 10.000 trabalhadores do conhecimento nos Estados Unidos, Austrália, França, Alemanha, Japão e Reino Unido (consulte a exposição "A Snapshot of Companies' DEI Progress"). Em parte, essa é uma boa notícia: A conformidade certamente traz benefícios. As regulamentações e exigências podem provocar mudanças significativas nas organizações porque seus termos e objetivos são muito concretos. Seja na seleção de talentos, nas avaliações de desempenho ou nos programas de treinamento e orientação sobre diversidade, as empresas recebem orientações específicas sobre mudanças. Elas geralmente estabelecem scorecards e usam as pontuações de desempenho para determinar a remuneração de bônus dos líderes. E fazer o trabalho para cumprir os termos específicos de um acordo de conformidade pode ajudar uma organização a reconstruir uma reputação manchada por práticas inadequadas de DEI.
Ainda assim, é notável - e preocupante - que muitas empresas fiquem presas nesse estágio. O fato de uma empresa estar em conformidade não significa que suas iniciativas de diversidade estejam maduras ou conectadas à estratégia geral da organização. Muitos líderes de empresas nesse estágio não fizeram o exame de consciência necessário para fazer mudanças reais em suas culturas. E, embora os números de diversidade possam ser bons no nível da linha de frente, os funcionários de grupos minoritários ainda podem se sentir sem apoio ou incapazes de avançar. Além disso, pesquisas demonstraram que, sem uma cultura inclusiva, uma força de trabalho diversificada não produzirá os benefícios tangíveis do trabalho em equipe, da criatividade, da melhor solução de problemas e assim por diante. Para ir além da fase de conformidade, os líderes devem se perguntar:
Onde podemos estabelecer metas que sejam maiores do que as metas de conformidade? As empresas que conseguiram superar essa fase usaram os requisitos impostos pelas regulamentações não como metas finais, mas como trampolins para novos esforços. Por exemplo, elas se esforçam para superar suas métricas de sucesso ou mantêm os incentivos em vigor muito tempo depois que os requisitos regulamentares expiram.
Como a DEI pode nos ajudar a atingir nossas outras metas? Passar do estágio de conformidade pode ser desafiador porque requer a adesão sincera de executivos seniores e gerentes que talvez nunca tenham experimentado os tipos de discriminação que o senhor está tentando combater. Para conseguir a adesão deles, mostre-lhes como os esforços de DEI podem ajudar a organização a atingir sua missão, seus valores e suas metas específicas. Embora exista o risco de que o destaque do caso de negócios para a DEI obscureça o ponto ético final de que todos devem ser tratados com respeito e ter uma oportunidade de sucesso, a história nos mostrou os limites da convicção moral em relação à DEI no local de trabalho.
Na década de 1990, a cadeia de restaurantes de fast-food Denny's estava envolvida em vários processos judiciais e escândalos de preconceito racial. Depois de contestar os processos, a Denny's acabou fazendo um acordo com um grande pagamento e um decreto de consentimento, que exigia que a empresa criasse políticas antidiscriminatórias por escrito, informasse o público sobre essas políticas, fornecesse treinamento a todos os funcionários e monitorasse e relatasse quaisquer incidentes futuros.
Em 1994, a Denny's contratou April Kelly-Drummond para liderar suas iniciativas de diversidade; sob sua orientação, a empresa superou os termos de seu decreto de consentimento. Por exemplo, o acordo exigia que todos os funcionários participassem de um treinamento sobre diversidade no prazo de 90 dias após a entrada no Denny's e que participassem de uma segunda sessão no prazo de 270 dias; o Denny's reduziu essas exigências para 75 dias e 225 dias. Na verdade, o bom desempenho da empresa fez com que ela deixasse de ser supervisionada pelo Office of the Civil Rights Monitor um ano antes. Depois de ser liberado, o Denny's não parou: A TI até colocou um número de telefone gratuito em todos os restaurantes para incentivar outras pessoas a ajudar a identificar problemas. A empresa também abordou o preconceito na contratação além do escopo do decreto original, ampliou seus esforços de recrutamento e construiu um canal de promoção. Além disso, instituiu uma estrutura de incentivos em torno das metas do DEI. Por exemplo, 25% do bônus de incentivo da gerência sênior estava vinculado à promoção de mulheres e minorias.
Nos 30 anos que se passaram desde os processos judiciais, o Denny's foi além do mandato original do decreto de consentimento, e toda a sua cultura mudou. A rede recuperou as vendas, recuperou sua reputação nas comunidades locais e foi nomeada pela Newsweekcomo um dos melhores lugares para se trabalhar.
[ Estágio três ]Tático
As organizações no estágio tático foram além do cumprimento das regras impostas a elas e estão totalmente engajadas na execução de suas próprias iniciativas de DEI, que tendem a ser de baixo para cima. Essas empresas podem ter esforços de base prósperos, como grupos de recursos de funcionários (ERGs) e equipes que instituem seus próprios processos de DEI - talvez diretrizes comunitárias para lidar com microagressões ou defensores do diabo nomeados em reuniões para garantir que as diversas opiniões sejam ouvidas. Pode haver alguma estratégia ou programação de cima para baixo, como a comemoração do mês do Orgulho, mas a maior parte é executada de forma independente por gerentes individuais. As empresas no estágio tático estão a caminho de mudar suas culturas: Os funcionários de todos os níveis podem se envolver em conversas difíceis sobre preconceito e dar feedback uns aos outros; os grupos podem tomar cuidado para melhorar a diversidade de pensamento em suas tomadas de decisão.
No entanto, as empresas nesse estágio geralmente ainda não têm uma abordagem estratégica de DEI que impulsione toda a empresa. Esforços descoordenados significam que uma área da organização pode defender os esforços de DEI enquanto outras áreas os ignoram. Veja o caso da Nike: Sua campanha "Just do it" de 1988 ficou famosa por apresentar comerciais para todos os clientes, independentemente de idade, sexo ou nível de condicionamento físico, e a empresa apoiou publicamente Colin Kaepernick em 2018 após seus protestos contra a desigualdade racial e a brutalidade policial. Mas a Nike também tem um histórico preocupante de infrações de DEI. Em 2003, a empresa resolveu uma ação de discriminação racial movida por 400 funcionários e, em 2018, enfrentou uma ação de discriminação de gênero alegando remuneração desigual para mulheres e um ambiente de trabalho hostil. Como é de se esperar de uma empresa em fase tática, os esforços de DEI da Nike têm sido irregulares, destacando-se em algumas unidades voltadas para o cliente, mas mostrando-se lamentavelmente inadequados em outras áreas. Para alinhar melhor suas organizações, os líderes devem se perguntar:
Qual é a nossa estratégia? O senhor precisa começar a definir uma estratégia abrangente de DEI que reúna todos os esforços da sua empresa. Ainda assim, não exagere: As empresas mais bem-sucedidas na implementação de uma nova estratégia de DEI se concentram em uma pequena lista de prioridades que podem ser conectadas a metas e métricas de curto e longo prazo.
Onde precisamos padronizar? As diferentes unidades abordam práticas básicas, como a contratação, de forma diferente? Se alguns departamentos progrediram na criação de uma cultura inclusiva, aprenda com eles e replique suas políticas.
Como podemos conectar o trabalho de DEI para cima e para baixo na organização? Um ciclo de feedback entre os membros da equipe, gerentes e líderes seniores é fundamental para o sucesso de uma estratégia de DEI. A adesão dos executivos pode ajudar a eliminar obstáculos culturais dentro da empresa e criar um senso comum de responsabilidade pelos programas. A realização de reuniões regulares entre os líderes seniores e os líderes dos esforços de base, como os ERGs, pode lhe dar uma boa noção de que seus esforços de DEI estão melhorando a cultura corporativa.
Qual é a nossa esfera de influência total? Sua empresa atinge outras pessoas além de seus funcionários: Observe atentamente os impactos da discriminação ou da desigualdade nas partes interessadas internas e externas, incluindo funcionários, clientes, parceiros, fornecedores, acionistas, concorrentes e sua comunidade. Procure maneiras de reduzir as desigualdades existentes e criar inclusão também com essas partes interessadas.
A empresa de software de produtividade Slack, que está na fase tática, adotou uma abordagem descentralizada e, muitas vezes, liderada pelos funcionários em seus esforços de DEI. A empresa incentivou os funcionários a criar uma série de comunidades baseadas em identidade e, portanto, seus esforços de DEI são, em grande parte, o trabalho dos ERGs.
O trabalho de DEI nunca está concluído. Sem vigilância contínua, até mesmo as organizações no estágio sustentável podem retroceder.
Para garantir que esses grupos sejam mais do que locais sociais ou de confraternização, os líderes da empresa têm feito um esforço conjunto para se conectar regularmente com eles. Suas reuniões mensais revelam as preocupações dos funcionários e dão aos ERGs uma visão antecipada da direção da empresa e uma oportunidade de influenciar esse caminho. Os ERGs também servem como um campo de testes para novas ideias de processos. Os patrocinadores dos ERGs, por sua vez, são mais capazes de entender as necessidades dos funcionários e podem dar aos grupos maior exposição em toda a organização.
O Slack já começou a padronizar alguns processos de DEI. Depois que a empresa criou diretrizes para perguntas de entrevistas para garantir que cada candidato fosse tratado de forma semelhante, independentemente do entrevistador, o número de mulheres em cargos técnicos cresceu quase 5% em um ano. E o Slack levou seus ganhos de DEI para sua esfera de influência mais ampla com a introdução do Slack for Good, uma iniciativa que visa aumentar o número de pessoas de comunidades historicamente sub-representadas no setor de tecnologia.
[ Estágio quatro ]Integrado
Uma vez que a organização tenha alinhado os esforços internos e externos e conectado os esforços de cima para baixo e de baixo para cima, ela atingiu o estágio integrado. Uma organização integrada definiu sua estratégia de DEI, desenvolveu uma cultura de inclusão e analisou de perto os impactos da discriminação e da desigualdade em todas as partes interessadas internas e externas, buscando enfrentar esses desafios. As empresas nesse estágio podem realmente dizer: "A DEI faz parte de tudo o que fazemos".
Apesar dessa conquista, a humildade é o atributo mais comum das empresas nesse estágio. Para a maioria, chegar a esse nível exigiu experimentação para aprender o que funciona e o que não funciona. Os líderes de empresas com programas de DEI de longa data e celebrados devem ser modestos o suficiente para mudar de rumo se o que estão fazendo não estiver funcionando.
Os líderes também se preocupam com o fato de que seu sucesso ou até mesmo seus esforços possam ter vida curta. Os avanços da DEI muitas vezes podem estar ligados a um evento específico, a condições de mercado favoráveis ou à paixão de um determinado líder. Para passar do estágio integrado, os líderes devem se perguntar:
Que sistemas e estruturas precisamos criar? A paixão atual e a atenção dada à DEI precisam ser codificadas na maneira como a empresa trabalha, para que persistam além do mandato de um líder ou do ciclo de mercado atual. A empresa precisa criar uma programação que remova dos ombros das pessoas das comunidades sub-representadas o ônus de continuar a bater o tambor da DEI.
Por que não? Para passar para o estágio sustentável, as empresas devem desafiar o status quo e fazer coisas que simplesmente não foram feitas antes. Elas também devem avaliar regularmente a eficácia do que estão fazendo em relação ao seu impacto sobre as pessoas e a empresa.
Uma suposição comum que encontro em meu trabalho é que as empresas pertencentes a minorias não precisam se esforçar tanto em DEI. Essa suposição não poderia estar mais errada, por vários motivos. A DEI vai além da simples representação. Toda organização, independentemente de sua composição demográfica, deve ser intencional quanto à natureza equitativa de suas estruturas sistêmicas, como contratação e promoção, e deve se concentrar em tornar a cultura diversificada, equitativa e inclusiva.
A Uncle Nearest é uma destilaria de uísque fundada por Fawn Weaver, uma mulher negra que se inspirou ao ler a história de Nathan "Nearest" Green, um homem escravizado no Tennessee que aplicou técnicas de filtragem de água que aprendeu na África Ocidental ao uísque e se tornou o primeiro mestre destilador da Jack Daniels. Weaver lançou uma nova destilaria para homenagear seu nome; em poucos anos, ela se tornou a marca de uísque que mais cresce no país e agora é a marca de bebidas alcoólicas mais vendida de todos os tempos, de propriedade de afro-americanos e fundada por afro-americanos. Weaver criou a empresa desde o início com uma estratégia clara de DEI, uma meta de mudar o setor mais amplo, uma cultura de confiança e autoexpressão e uma exigência de diversidade nas contratações.
Mas quando Weaver tentou realizar sua visão de recrutamento diversificado, ela não conseguiu encontrar talentos negros suficientes para contratar. "Uma das coisas que percebi foi que se eu não estava recebendo currículos de afro-americanos, então ninguém no setor estava", explica ela. "Então, a pergunta passou a ser: 'Como podemos fazer com que mais afro-americanos se interessem pelo negócio de bebidas alcoólicas? Como podemos ser criativos na construção desse pipeline de longo prazo?" Weaver quebrou as regras tradicionais de contratação para atingir suas metas: Por exemplo, ela deixou posições abertas por mais tempo do que seus concorrentes - até dois anos - para manter a diversidade demográfica em suas equipes. Sua disposição para desafiar o status quo e pensar grande a ajudou a estabelecer a Uncle Nearest e a garantir que sua missão e seu compromisso com a TI sobreviverão ao seu mandato na empresa. A Uncle Nearest, fundada em 2017, ainda é uma empresa nova, portanto é difícil dizer que já atingiu o estágio sustentável, mas está a caminho.
[ Estágio cinco ]Sustentável
As organizações cujos esforços de DEI estão profundamente incorporados em seu DNA corporativo entraram no estágio sustentável. Seus esforços de DEI passam por testes de estresse, como desafios econômicos e mudanças na liderança, e seus líderes têm uma mentalidade de melhoria contínua.
Veja o exemplo da gigante da tecnologia Intel. Em 2015, o então CEO Brian Krzanich anunciou um plano de cinco anos no valor de US$ 300 milhões para levar a força de trabalho da empresa à "representação total" até 2020, iniciando programas como um bônus de US$ 4.000 para funcionários que indicassem candidatos de grupos marginalizados e uma parceria de US$ 5 milhões para desenvolver um currículo de ciência da computação para o ensino médio do Distrito Escolar Unificado de Oakland. Em apenas seis meses, o número de contratações de mulheres e minorias ultrapassou a meta inicial de 40% para o ano. Ao longo do mandato de Krzanich, as contratações de comunidades sub-representadas aumentaram em 31%, e a força de trabalho feminina da Intel aumentou em quase 43%.
Mas, em 2018, Krzanich pediu demissão depois de violar uma política de não confraternização com um colega. Uma mudança de liderança tão intensa poderia ter significado o fim das políticas defendidas pelo líder que estava deixando o cargo. Mas o próximo CEO da Intel, Robert (Bob) Swan, continuou a estabelecer metas ambiciosas de DEI. Por exemplo, em 2020, a Intel se comprometeu a aumentar o número de mulheres em cargos técnicos para 40% e a dobrar o número de mulheres e minorias sub-representadas em cargos sênior até 2030. Swan deixou a Intel em 2021, mas isso não diminuiu o compromisso da Intel com a DEI. De acordo com seu Relatório de Sustentabilidade Corporativa 2021-2022, a empresa ampliou seu programa de Líderes Inclusivos e integrou o conteúdo de inclusão em seu treinamento da Academia de Gerentes, que começou a ser implementado para seus 13.000 gerentes. Em 2021, a TI exigiu que todos os gerentes de contratação recebessem treinamento em práticas de contratação inclusivas. Além disso, a TI tem iniciativas em vigor para "aumentar o número de mulheres contratadas para funções de técnico, engenharia de hardware e software" e vinculou o aumento da representação de mulheres em funções técnicas a uma meta de bônus de desempenho anual para todos os funcionários em 2022. O DEI tornou-se parte integrante de sua cultura.
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O trabalho do DEI nunca termina. Sem vigilância contínua, até mesmo uma organização que tenha projetado sistemas e estruturas para permanecer sustentável durante as mudanças pode facilmente retroceder. O verdadeiro compromisso com a DEI exige melhoria contínua por meio da reavaliação de estratégias e iniciativas à medida que a organização cresce e o mundo muda. Por exemplo, se o senhor abrir seu primeiro escritório na Índia, terá novos desafios de DEI para resolver. O mesmo se aplica se algum evento no mundo revelar uma desigualdade que o senhor não sabia que existia.
Independentemente do estágio em que o senhor se encontra, saber onde está em sua jornada de DEI pode ajudá-lo a se concentrar nas perguntas certas para continuar avançando.
Ella F. Washington é autora de The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion (HBR Press, novembro de 2022), do qual este artigo foi adaptado.