El número uno en la Fórmula Uno

La idea en pocas palabras La cuestión Ningún equipo en la historia reciente de las carreras de Fórmula 1 ha tenido tanto éxito como Mercedes-AMG Petronas. ¿Qué lecciones pueden aprender las organizaciones de las prácticas de su líder, Toto Wolff? Los antecedentes Mercedes y Wolff concedieron a Anita Elberse, de la Harvard Business School, un acceso especial entre bastidores que le permitió observarles de cerca mientras se preparaban, competían y analizaban su rendimiento en las carreras. La lección Utilizando lo que aprendió sobre el estilo de gestión de Wolff, Elberse presenta seis lecciones de liderazgo que pueden ayudar a empresas de todo tipo a desarrollar una cultura ganadora. La Fórmula Uno (F1) es la competición automovilística más prestigiosa del planeta. Cada temporada, de marzo a diciembre, 10 equipos de F1 participan en carreras por todo el mundo. La temporada 2022 cuenta con 22 fines de semana de "Gran Premio" en los cinco continentes. Cada uno de ellos incluye tres días de eventos: sesiones de entrenamientos el viernes y el sábado, sesiones de clasificación o carreras clasificatorias de corta duración para determinar las posiciones de salida más tarde el sábado, y la carrera propiamente dicha el domingo. Cerca de 500 millones de espectadores únicos sintonizan la cobertura televisiva de la F1 a lo largo de la temporada, y la acción sobre el terreno puede atraer hasta 400.000 espectadores en directo. Es increíblemente difícil ganar una carrera de Fórmula Uno aunque sólo sea una vez. Este deporte se decide a menudo por márgenes medidos en milésimas de segundo. Todo -desde la ingeniería del coche en la fábrica hasta la multitud de decisiones que se toman en la pista durante un fin de semana de carrera- tiene que confluir para producir una victoria. El año pasado sólo cuatro equipos consiguieron ganar al menos un Gran Premio. Es aún más difícil acumular suficientes puntos en una temporada para ganar un Campeonato de Pilotos (para el piloto con el mayor número de puntos, otorgados según el orden en que los coches terminan una carrera) o un Campeonato de Constructores (para el mejor rendimiento general de un equipo). Y como la FIA, el organismo rector del automovilismo, revisa periódicamente sus reglamentos para aumentar la competitividad de la F1, encadenar una serie de campeonatos es casi imposible. No obstante, hay un equipo, Mercedes-AMG Petronas (o Mercedes, para abreviar), que ha conseguido dominar la F1 durante la última década. Ha reunido la racha de victorias más larga que jamás haya visto este deporte: En la temporada 2021, Mercedes ganó su octavo Campeonato de Constructores consecutivo. Durante ese periodo de ocho años, el equipo ganó casi siete de cada 10 Grandes Premios en los que compitió, una hazaña asombrosa. Aunque esa notable serie de victorias fue un esfuerzo de equipo, una persona estuvo al timón de la organización en todo momento: Toto Wolff, el director del equipo. Su papel le obliga a dirigir a unas 1.800 personas, incluido un grupo de pilotos de élite, los ingenieros y mecánicos que desarrollan y fabrican el coche y su motor, y otros empleados en diversas funciones de apoyo. Wolff, que asumió el cargo en 2013, está ampliamente considerado como uno de los mejores directores de equipo que ha visto la F1. Y el equipo Mercedes, bajo su liderazgo, tiene todas las razones para reclamar el título de equipo más exitoso de la historia de la F1 -y quizá de todo el deporte-. ¿Cómo lo ha hecho Wolff? ¿Cómo ha llevado a Mercedes a una victoria tras otra? El año pasado, mi colega David Moreno Vicente y yo tuvimos una oportunidad única de estudiar de cerca las operaciones del equipo, uniéndonos a Wolff y a sus colegas en la carretera y yendo entre bastidores durante los fines de semana de carreras, donde les vimos trabajar en el garaje, practicar las paradas en boxes y llevar a cabo reuniones de estrategia de carrera. También nos sentamos a entrevistar a Wolff, a sus pilotos y a muchos otros miembros del equipo. Todo ello dio lugar a un estudio de caso, impartido por primera vez en mi clase de MBA en marzo de 2022, a la que el propio Wolff asistió como conferenciante invitado. (Incluso hizo que enviaran el coche de Mercedes F1 al campus para la ocasión). Mientras trabajaba en este proyecto, aprendí mucho sobre la cultura ganadora que caracteriza al equipo Mercedes. En lo que sigue, he destilado mis observaciones en seis lecciones para los líderes que esperan cultivar sus propios equipos ganadores, ya sea en el deporte o en otros ámbitos. Durante mi investigación también llegué a comprender cómo Wolff, con su mentalidad, sus valores y sus acciones, da forma a la cultura en Mercedes. De hecho, fue fascinante descubrir hasta qué punto sus rasgos de liderazgo se corresponden con la cultura que ha fomentado. Hay aquí un poderoso mensaje para todo líder -lo que uno dice y hace llega a definir la organización que dirige- y por eso me propongo, también, destacar esas conexiones. Wolff se confiesa riguroso hasta con los detalles más pequeños. Me contó que cuando visitó por primera vez la fábrica del equipo Mercedes, en Brackley, Inglaterra, entró en el vestíbulo y se sentó a esperar al director del equipo al que vendría a sustituir. "Sobre la mesa había un periódico arrugado del Daily Mail de la semana anterior y dos viejos vasos de café de papel", recordó Wolff. "Subí al despacho para reunirme con él, y al final de nuestra conversación le dije: 'Estoy deseando trabajar juntos'. Pero sólo una cosa: en esa recepción no pone "F1", y ahí es donde tiene que empezar si queremos ganar'. Me dijo: 'Es la ingeniería lo que nos hace ganar', y yo le contesté: 'No, es la actitud'. Todo empieza con la atención al detalle'". Wolff también me habló de la primera vez que visitó el baño de la zona de hospitalidad del equipo en las carreras. "Estaba sucio", dijo, "y pensé: 'Eso no puede ser. Este es nuestro hogar en un fin de semana de carreras y donde nuestros patrocinadores vienen con sus familias'". Para remediar la situación, Wolff contrató a un responsable de higiene a tiempo completo, Miguel Guerreiro, que ahora viaja con el equipo. "Le enseñé físicamente cómo quería que limpiara el inodoro, cómo poner la escobilla en su sitio, cómo limpiar el suelo, cómo colocar las botellas de jabón con la parte delantera hacia delante, cómo desinfectar los asideros, etcétera. Y le expliqué cómo quería que fuera su horario durante la semana, y cómo los domingos, cuando hay mucho trabajo, quiero que se estacione justo al lado del baño y se asegure de que está impecable después de cada huésped". Siempre que enseño el caso práctico, acabamos hablando mucho de Guerreiro y de por qué Wolff -con todo de lo que es responsable- se ocuparía con tanto detalle de la limpieza de los aseos. ¿Está microgestionando? Tal vez. Pero lo está haciendo con objetivos claros: establecer los estándares más altos posibles en toda la organización, enviar el mensaje de que ningún trabajo es demasiado pequeño incluso para el ejecutivo de más alto rango y poner de relieve que cada miembro del equipo desempeña un papel en el rendimiento de Mercedes. Toto Wolff conduciendo un Mercedes-Benz W 196 R en 2019 (izquierda); Wolff en el Gran Premio de Hungría de 2018 (derecha) Jürgen Tap (izquierda); Steve Etherington (derecha) El enfoque de Wolff ha calado en todos los aspectos de la organización. "Cuando entré en el garaje hace 10 años, estaba desordenado", me dijo. "Ahora limpiamos el suelo cada vez que el coche ha estado allí. No verá marcas de neumáticos, ni herramientas fuera de su sitio. Todo está impecable y organizado. Creo que eso también afecta a cómo cuidamos los coches. Somos meticulosos". Esta mentalidad ha contribuido a la aparición de una organización obsesionada con la excelencia, que aspira constantemente a elevar su nivel y a establecer la referencia dentro de su deporte. "Yo no dirijo coches de carreras", le gusta decir a Wolff. "Dirijo a personas que dirigen coches de carreras". Busca que su organización esté centrada en las personas y se preocupa de verdad por los individuos con los que trabaja. "Cada persona de la organización tiene esperanzas, sueños, miedos y ansiedades, y para mí es importante comprender cuáles son, aprender qué impulsa a una persona", afirma Wolff. Interesarse por los demás es un rasgo clave en cualquier entorno, pero quizá especialmente para un director de equipo de F1 que tiene que tratar con una multitud de stakeholders muy diferentes, desde pilotos, ingenieros y otros miembros del personal hasta miembros del consejo de administración de Mercedes, patrocinadores, medios de comunicación y funcionarios de los órganos de gobierno. Trabajar eficazmente con ingenieros de talla mundial en una profesión altamente especializada es a menudo un reto para los directores de equipo que, como Wolff, no tienen una formación técnica. Un ejecutivo del equipo Mercedes con el que hablé destacó el riesgo de que los directores sean rehenes de los ingenieros; por ejemplo, cuando algo no va bien con el coche durante un fin de semana de carreras pero nadie está seguro de cómo resolver el problema. "No son necesariamente los mejores individuos los que ganan las carreras, sino el equipo que mejor trabaja en equipo". Los fines de semana de carreras pueden ser montañas rusas de emociones, y es fácil sentirse presionado como director si no se comprenden los detalles técnicos con la misma profundidad que los demás. Wolff, sin embargo, lo acepta. "No sé tanto de aerodinámica como los ingenieros del equipo", dijo, "pero quiero saber de ellos como personas, y disfruto pasando tiempo con ellos, lo que hace más fácil averiguar el mejor curso de acción en situaciones difíciles". El esfuerzo que hace por entablar una relación con los miembros de su equipo beneficia a todas las partes, explicó un ejecutivo de Mercedes: "Este es un negocio dominado por ingenieros. No es fácil como ingeniero, a medida que vas ascendiendo y te encuentras en un puesto de, digamos, director técnico, darte cuenta de que de repente, por primera vez en tu carrera, tienes un jefe que no es ingeniero. Pero con Toto esa transición ha sido relativamente suave, porque ha dedicado una enorme cantidad de tiempo a entender qué es lo que nosotros, como comunidad de ingenieros, estamos tratando de decir." Wolff sabe que "no son necesariamente los mejores individuos los que ganan las carreras, sino el equipo que mejor trabaja unido", como dijo el jefe de personal de Mercedes. Por eso, al comienzo de su segunda temporada en Mercedes, Wolff organizó una reunión con casi dos docenas de miembros de su equipo directivo para hablar del lado humano de la organización. Discutieron su visión del equipo, identificaron los valores fundamentales que querían enfatizar y esbozaron sus ambiciones. Muchos líderes realizan este tipo de ejercicios con sus equipos, por supuesto, pero lo que los hace eficaces es el seguimiento. Wolff es consciente de que cambiar la cultura de una organización es un proceso lento que requiere un esfuerzo constante, año tras año. Por eso, en las evaluaciones anuales de los empleados de Mercedes, el equipo directivo pide a la gente que autoevalúe su rendimiento en relación con los valores fundamentales del equipo. Y los jefes de equipo dedican un día al año a aclarar sus intenciones antes de una nueva temporada y a resumir los objetivos del equipo en un breve escrito que sirve para orientar su trabajo a lo largo del año. Actuar con excelencia no significa que nunca se cometan errores. Cuando algo falla, Wolff es partidario de lo que él llama amor duro u honestidad brutal. "Te dice la verdad aunque no sea lo que quieres oír", como dijo un ingeniero del equipo. "Se limita a decir: 'Aquí es donde estamos, aquí es donde tenemos que llegar y así es como vamos a resolverlo', con el espíritu de 'No eres idiota, pero esta es la razón por la que fue una decisión idiota'". La franqueza de Wolff ha contribuido a crear una cultura organizativa que concede un gran valor al análisis exhaustivo de sus actuaciones durante el fin de semana de carreras, independientemente del resultado. Gane o pierda, el equipo celebra reuniones informativas y siempre las lleva a cabo exactamente de la misma manera, centrándose en lo que se puede mejorar la próxima vez. "Después de una victoria", señaló Wolff, "la mayoría de la gente se va a casa y dice: 'Ha sido un buen fin de semana'. No se van a casa y dicen: '¿Por qué ganamos?' Es sólo cuando pierden cuando la mayoría de la gente empieza a profundizar. Pero tenemos la ética de que nos molestan las pequeñas cosas que hacemos mal, y por eso tratamos las victorias igual que las derrotas." Y añadió: "Recuerdo un fin de semana en el que nos sorprendimos a nosotros mismos con nuestra velocidad en línea recta. Le dije al equipo que quería saber cuál era la causa. No habíamos asistido de repente a ningún milagro con nuestra unidad de potencia o nuestro chasis. Entonces, ¿qué era? Si no entiendes lo que ocurre en un buen día, seguramente no entenderás lo que ocurre en un mal día". En opinión de Wolff, analizar los errores no debe llevar a atribuir culpas. De hecho, Wolff aboga por una cultura de no culpabilización y se empeña -muy públicamente- en respaldar a las personas que cometen errores. Cuando habla de la gente de su equipo, a menudo se refiere a ellos como su "tribu" y los defiende incondicionalmente. Explica: "Estoy ahí para proteger a mi tribu y me defenderé con todo lo que tengo. Quiero que mi gente pueda decir 'cometí un error' y que podamos superarlo". El enfoque de Wolff se puso de manifiesto tras un fallo importante durante una carrera de 2021 en Mónaco. Durante una parada en boxes del entonces piloto de Mercedes Valtteri Bottas, uno de los mecánicos encargados de cambiar un neumático se encontró con que estaba atascado en su posición. A medida que avanzaba el reloj, todos los intentos de retirar el neumático resultaron infructuosos, lo que obligó a Bottas a retirarse de la competición a mitad de carrera. El neumático estaba tan atascado, de hecho, que el equipo tuvo que enviar el coche entero de vuelta a su fábrica en el Reino Unido, donde se cortó la rueda con una herramienta especial. "Eso nunca había ocurrido en la F1. El mecánico estaba desconsolado", dijo Wolff. "Me levanté entonces y le dije: 'Sí, vas a entrar en los libros de historia con la parada en boxes más larga de la historia para un cambio de neumáticos: 36 horas'. Pero también me aseguré de demostrarle a él y a todos los demás en el garaje y en la fábrica que le cubría las espaldas cuando, después de la carrera, un periodista intentó culpar al mecánico. Estaba enviando el mensaje de que protegía al equipo". "Cuando cometen un error, quiero que nuestra gente sepa que no necesitan mentir para conservar su trabajo. Vivimos según el mantra Véalo, dígalo, arréglelo". Es fácil para los líderes declarar que quieren que su organización se abstenga de asignar culpas. Pero cumplir esa promesa cuando los contratiempos se presentan inevitablemente es increíblemente difícil. "Cuando alguien comete un error en su empresa", explicó Wolff, "especialmente cuando eso ocurre delante de 100 millones de personas mirando, lo natural -casi como una válvula de escape de la presión- es decir: 'Es culpa suya'. Pero como líder tienes que luchar contra ese instinto y preguntarte: '¿Cómo ha podido ocurrir? ¿No hemos proporcionado las herramientas adecuadas, o la formación adecuada, o puesto a las personas adecuadas en el lugar adecuado?'. Al final, aunque no fui yo quien cambió esa rueda, el error es mi responsabilidad". Wolff tampoco teme ser sincero consigo mismo y con los demás sobre sus propios fracasos. Recordó uno de esos incidentes: "Hubo una carrera en la que tenía a un directivo a mi lado en el garaje, y en lugar de estar totalmente disponible para los estrategas, estaba charlando con él. Nos perdimos la ventana para meter el coche en boxes. En el debriefing del lunes por la mañana, en el que se reúnen los cerca de 30 jefes de los diferentes departamentos, admití que había tenido un mal momento. Debería haber sido un sparring para [mi director de estrategia de automovilismo], y no lo fui. Me distraje. Esa pérdida recae sobre mis hombros". La reticencia de Wolff a asignar la culpa a otros y su voluntad de aceptarla personalmente se combinan para fomentar una cultura que alienta la franqueza. "Cuando cometen un error, quiero que nuestra gente sepa que no necesita mentir para conservar su puesto de trabajo", dijo Wolff. "Quiero que la organización sea un lugar en el que la gente se sienta segura para hablar. Vivimos según el mantra Véalo, dígalo, arréglelo" . Ese ethos es el que Lewis Hamilton, uno de los pilotos del equipo y siete veces ganador del Campeonato de Pilotos, respalda plenamente. "He estado en otros ambientes en los que una persona se llevaba la culpa de algo", dijo. "Pero tenemos que hacer las cosas juntos. Incluso en el circuito, cuando sabes que algo ha ido mal y se debe a una persona, no señalamos a esa persona y la hacemos sentir mal: todos cargamos con la culpa". Uno de los aspectos más desafiantes del trabajo de un director de equipo es gestionar a los pilotos. Son celebridades mundiales, con todas las exigencias de tiempo que conlleva la fama. Además, cada equipo que participa en una carrera tiene dos pilotos que compiten en coches distintos, lo que ofrece ventajas estratégicas pero también puede crear tensiones. "El Campeonato de Constructores es una recompensa para todo el equipo", explicó Hamilton. "Como piloto, tienes un cierto conflicto, porque también quieres ganar al otro piloto del equipo para el Campeonato de Pilotos". Wolff confía bastante en sus pilotos, observó Hamilton. "Algunas personas en la F1", dijo, "tienen la mentalidad de que un piloto tiene que irse a la cama a las 10 de la noche y no debe hacer otra cosa que correr. Le dije a Toto que yo soy diferente. Tengo otras salidas creativas a las que me gustaría dedicarme -la moda, por ejemplo, y la música- que me permiten hacer mejor mi trabajo. Me ayuda a estar más feliz. Toto lo entiende: ha sido súper complaciente". Para Wolff es una cuestión de respeto mutuo: "Tenemos un pacto. La idea es: 'Tú rindes, y yo creo un marco para ti que te permita rendir'. Él sabe lo que es bueno para él; confío en él en eso". Durante 10 días de la temporada 2018, por ejemplo, para conmemorar el lanzamiento de su propia colección de moda, Hamilton desfiló por la pasarela en un desfile de Tommy Hilfiger en Shanghái, voló a Nueva York y luego a Londres para asistir a la boda de un amigo, y finalmente se unió al equipo en Singapur un día antes de las primeras sesiones de entrenamientos del fin de semana. "Mucha gente estaba incrédula de que le permitiera hacerlo", recordó Wolff. "Le dije a Lewis: 'Sabes que la gente piensa que he perdido el rumbo aquí', pero él me dijo: 'Confía en mí'. Su actuación ese fin de semana fue de otro mundo. Realizó una de las mejores vueltas de clasificación que hemos visto nunca y luego se alejó de los demás en la salida de la carrera. Nadie se le acercó siquiera". Telegrama Es importante destacar que, aunque Wolff da a sus pilotos una autonomía considerable, no teme ser un líder fuerte cuando la situación lo requiere. Citó un incidente en el Gran Premio de Barcelona de 2016 entre Hamilton y Nico Rosberg, que también pilotaba para Mercedes en ese momento. Se enfrentaron de forma infame mientras lideraban la carrera, llevándose por delante al otro en la primera vuelta. "Sentí que fueron oportunistas", recordó Wolff, "anteponiendo sus propios objetivos a los del equipo. No respetaban que había mil personas que trabajaban para ellos. Tuve que demostrar a la organización que no permitiría más ese comportamiento. Después de la carrera, exigí a los dos pilotos que salieran al espacio donde estaban todos los ingenieros. Les dije: 'Mirad a todos los que están en esta sala, imaginad a todos los que están en casa y a sus familias, y daos cuenta de cómo nos estáis haciendo quedar'. Utilicé algunas palabras duras que no puedo repetir aquí. Vi a los ingenieros mirar al suelo, a los conductores mirar al suelo.... Les dije: 'La próxima vez que queráis sacaros de la carretera, pensad en todas las caras que hay aquí, y entonces os lo pensaréis dos veces'. Y les dije que si volvía a ocurrir, no dudaría en sacarlos del coche. Les dije: 'No me desafiéis con esto, no querréis descubrir de lo que soy capaz'". Wolff elogia de buena gana a sus pilotos ("no serían pilotos de F1 si no fueran inteligentes", dijo), y comprende que cualquiera puede cometer un error. "Pero tienen que saber", añadió, "que tienes tus límites y que tienes un lado que no les gusta y que no quieren ver". A Wolff le disgusta profundamente perder. "No soporto la humillación a la que nos enfrentaríamos", me dijo, "y haré todo lo que pueda para evitarlo. Simplemente no soporto perder contra alguien. Nunca, nunca debe creer que seguirá ganando. Al contrario, siempre me preocupa que pueda acabar, que esto sea el precipicio y yo esté mirando al abismo". Wolff mostró su competitividad en 2018 después de que Sebastian Vettel, piloto de Ferrari, ganara una carrera en el Reino Unido ante una gran multitud de aficionados, en su mayoría británicos, que apoyaban a su compatriota Hamilton. "En la última vuelta", recordó Wolff, "cuando Vettel lo está celebrando, le dice a su equipo por radio algo en italiano como '¡Hemos ganado en su casa! Eso es un insulto. También fue lo mejor que nos podía haber pasado. Pusimos ese segmento una y otra vez en nuestra fábrica. Y al final de la temporada, éramos campeones de nuevo". Y añadió: "Para mí, la alegría de ganar es normalmente mucho menos intensa que el dolor de perder. El miedo a perder se queda conmigo. Y eso es útil: no quisiera acostumbrarme nunca a ello. Acostumbrarse a perder es la mayor razón para perder". Varios ejecutivos a los que entrevisté dejaron claro que esta mentalidad ha impregnado la cultura en Mercedes y que, de hecho, puede ser la clave de la racha ganadora del equipo. "Nos esforzamos mucho por seguir recordándonos a nosotros mismos que nuestros competidores son muy buenos, que estarán dolidos cuando ganemos, y que dolerse generalmente lleva a esforzarse desesperadamente", dijo un ejecutivo. "Hoy trabajamos más horas que en 2014, los pilotos pasan más tiempo en el simulador que en 2014, pasamos más tiempo revisando los datos analizando lo que salió bien y lo que salió mal: todo tiene niveles más profundos que lo que hacíamos entonces.... Es lo contrario de la autocomplacencia." Una forma en la que Wolff fomenta la competitividad continua es animando a los miembros de su equipo -desde los ingenieros hasta la gente de marketing- a que averigüen quiénes son sus homólogos en los equipos rivales y se comprometan a superarlos. Esta estrategia de motivación queda patente en un correo electrónico que envió a toda la organización antes de la temporada 2021. En ese correo electrónico, tras señalar que Mercedes estaba rindiendo significativamente por debajo de sus posibilidades en las pruebas de pretemporada, añadió Está todo ahí; tenemos que canalizar la fuerza en la dirección correcta. Y esta dirección apunta a Milton Keynes [la sede del equipo rival Red Bull]. Ya hemos hablado de esto en el pasado: Tómese el tiempo necesario para averiguar quién es su persona opuesta allí y mírela todos los días. Póngalo delante de usted para saber a quién tiene que vencer. Cada uno de ustedes, en cualquier departamento y función, marcará la diferencia de nuestro rendimiento para esta temporada y las venideras si hace un mejor trabajo que esa persona opuesta. Nunca subestime el poder de nuestro grupo colectivo que se centra en nuestra misión y objetivo conjuntos. Este enfoque es vital, entiende Wolff, porque la F1 es un deporte de márgenes como ningún otro. En palabras de Ola Källenius, presidente de Mercedes-Benz: "Una diferencia de vuelta de una décima de segundo de media a lo largo de una temporada decide quién va a ser campeón; eso son unos pocos metros en una pista de cinco kilómetros. Así que es increíblemente difícil ganar un campeonato de F1, y no digamos ocho seguidos. Todo el mundo tiene que tener la mentalidad de querer perseguir cada milésima de segundo durante todos estos años". Y continuó: "Si has ganado varias veces, como ha hecho Mercedes, te conviertes en el perseguido. Ya no eres el cazador, eres la presa, pero quieres mantener viva la mentalidad de cazador. Toto ha sido un maestro en no dormirse en los laureles, y en no dejar que nadie a su alrededor se duerma en los laureles tampoco." . . . Aunque la mayoría de los aficionados a la Fórmula 1 presten una gran atención a las actuaciones de los pilotos individuales durante los fines de semana de carreras, la verdadera batalla en este deporte es mucho más que eso. Para que un equipo gane incluso un solo campeonato de Fórmula Uno, por no hablar de ocho consecutivos, cada parte de la organización tiene que hacer un trabajo soberbio durante toda la temporada y unirse con un extraordinario sentido de concentración y propósito. Es probable que tal hazaña sólo sea posible con la guía de un líder altamente eficaz, alguien como Toto Wolff, que tiene un deseo inquebrantable de competir y entiende que establecer una cultura ganadora es un proceso que lo abarca todo y que nunca termina.

El número uno en la Fórmula Uno

Resumen.

Partner Center