Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

Los despidos a gran escala, o reducciones de plantilla (RIF), son, lamentablemente, un hecho en las empresas. Más de 322.000 fueron anunciados por empresas con sede en EE.UU. en 2021 y otros 133.000 en la primera mitad de 2022, según Challenger, Gray & Christmas. He sido testigo de RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personal, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es la de las comunicaciones. Con demasiada frecuencia, las comunicaciones sobre un RIF No comienzan con suficiente antelación ni se prolongan lo suficiente Son incoherentes en los mensajes No llegan a todos los públicos necesarios Carecen de franqueza y honestidad No alcanzan el tono adecuado La primera prioridad en un RIF debe ser tratar a los empleados afectados con respeto y compasión. Los ejecutivos también deben preocuparse por el impacto en los empleados restantes y en la reputación de la empresa. Aquí es donde la comunicación desempeña un papel vital. He aquí algunas consideraciones clave a la hora de planificar y poner en práctica una comunicación eficaz para un RIF. Desarrolle un plan de comunicación. En cuanto el equipo directivo decida que es necesario un RIF, RRHH y el responsable de comunicación corporativa deben empezar a colaborar en el plan de comunicación. Los elementos esenciales son: Justificación Debe ser una explicación clara, honesta y convincente de por qué es necesario el RIF, incluida la discusión de otras opciones tomadas o rechazadas previamente (por ejemplo, permisos, recortes salariales, vacaciones no pagadas, desinversiones). Las empresas con un historial y una cultura de franqueza sobre el estado de la empresa tendrán más facilidad para conseguir que los empleados comprendan por qué es necesario tomar medidas. Según mi experiencia, cuando los empleados se ven sorprendidos por la noticia, son menos receptivos a la explicación. Mensajes clave Debe incluir un resumen sucinto de lo que la gente necesita saber y comprender sobre las medidas que se están tomando, haciendo especial hincapié en lo que se está haciendo por los empleados afectados. También debe haber una visión de futuro sobre cómo esta acción posiciona positivamente a la empresa de cara al futuro, así como un esbozo de alto nivel de cualquier cambio previsto en la estrategia o la estructura organizativa. Es fundamental que la alta dirección esté totalmente de acuerdo con todos los mensajes clave para que el equipo directivo pueda comunicarlos con autenticidad. Públicos Por supuesto, los empleados son un público importante, pero tendrá que identificar a otras personas o grupos a los que quiera informar, como: socios comerciales; inversores; medios de comunicación locales, nacionales y comerciales; analistas financieros y de mercado; y funcionarios locales. Mantenga al mínimo los mensajes específicos para cada público, para fomentar la coherencia. Debe asumir que todo lo que se escriba o diga dentro de la empresa se hará público en algún momento y de alguna forma, así que planifique con antelación y prevea tanto las preguntas como las respuestas. A menudo resulta útil crear unas preguntas frecuentes que puedan difundirse entre la dirección, los gerentes de primera línea y cualquier otra persona que pueda recibir estas preguntas. Pasos de acción Es fundamental planificar los detalles de la puesta en marcha de las comunicaciones, empezando antes de que los empleados afectados sean informados e incluyendo cualquier acción que siga a esas reuniones. Lo más frecuente es que éstas incluyan: notificación a toda la empresa antes de que comiencen las notificaciones, una reunión de todos los empleados restantes, correos electrónicos a toda la empresa, distribución de la documentación de separación, anuncios en la página web y publicaciones en las redes sociales. Es posible que también desee incluir otras acciones en su plan -como actualizaciones de la documentación interna (organigramas, por ejemplo), reducciones o eliminaciones en las instalaciones y notificaciones a los socios comerciales- dependiendo de las circunstancias, la estructura de su empresa, el número de empleados y lugares de trabajo y otros factores. Prepare a sus directivos de primera línea, a la alta dirección y al departamento de IT. Tan importante como acertar con la estrategia y los mensajes, es preparar a quienes los transmitirán. Los más importantes son los directivos de primera línea que tendrán que dar las malas noticias a los empleados afectados. La mayoría de los directivos necesitarán formación para dar este tipo de noticias, ya que probablemente nunca antes hayan tenido que desempeñar esta función. Además de formación y entrenamiento, puede proporcionarles herramientas, como un guión sugerido para utilizar en las reuniones con los empleados impactados. (Por supuesto, la formación debe incluir consejos sobre cómo utilizar el guión de forma que transmita auténtica sinceridad y simpatía y no sea una recitación de memoria). El guión debe incluir la justificación y los temas de conversación clave del plan de comunicación. Es esencial que todo lo que se diga sobre el RIF en las reuniones de notificación sea totalmente coherente con las declaraciones realizadas en todos los demás lugares y formatos. Una herramienta valiosa son las preguntas frecuentes con respuestas sugeridas. Aunque los mandos intermedios pueden ser los más implicados en este proceso, la alta dirección debe ser visible. El CEO debe ser el portavoz principal del anuncio. El día del anuncio, todos los miembros del equipo ejecutivo deben estar presentes. A ellos también se les deben proporcionar con antelación los temas de conversación clave y las preguntas frecuentes. Recuerde que incluso los líderes de los departamentos sin despidos van a recibir preguntas de los miembros de sus equipos, por lo que también deben estar preparados. Un aspecto que a menudo se pasa por alto es asegurarse de que el líder de su departamento de IT sea informado con suficiente antelación para que el acceso a los servicios de IT pueda desconectarse simultáneamente con las reuniones de notificación y aplicarse de forma coherente a todos los empleados afectados. El corte de IT suele ser visto por los empleados como un frío y descarnado recordatorio de que han sido despedidos, pero debe aplicarse por igual a todos los afectados. Coordine la secuencia de acontecimientos el día del RIF. La secuencia de acontecimientos el día del anuncio debe coordinarse cuidadosamente: 1. Envíe un aviso a todos los empleados informándoles de que ese día se anunciarán despidos y aconsejándoles que estén atentos a las invitaciones del calendario, que deben enviarse en un plazo lo más breve posible. 2. Envíe invitaciones a reuniones a los empleados afectados. Las reuniones de notificación deben ser reuniones privadas entre el empleado y su jefe directo (o un nivel superior si el jefe directo está afectado) y un representante de RRHH. Estas reuniones no deben durar más de 20 minutos. Si el RIF es una sorpresa, a veces la persona impactada está procesando la noticia y no asimila la información importante sobre su salario y beneficios, por lo que el representante de RRHH debe estar disponible para preguntas de seguimiento. 3. Inmediatamente después de las reuniones de notificación, celebre una reunión de todos (en persona, por vídeo, o ambas). El CEO debería ser el ponente principal. Esta reunión debería Recordar la justificación de la acción Identificar a las personas y los departamentos afectados Reforzar que no se prevén más despidos Resumir los cambios que se introducirán en la organización, la estrategia y el enfoque de la empresa Incluir un turno abierto de preguntas y respuestas 4. Inmediatamente después de la reunión de todos los empleados, dé la noticia del RIF a cualquier público externo que se haya identificado en el desarrollo del plan de comunicación. Esto puede incluir un comunicado de prensa y llamadas a socios comerciales, inversores, analistas o cargos electos. 5. La exigencia de una comunicación eficaz no termina en la fecha del anuncio. En los días siguientes, la empresa debe celebrar otra reunión de todos los empleados o reuniones departamentales para describir la estrategia de la empresa de cara al futuro, qué cambios se están realizando, cómo pueden cambiar las funciones de las personas y otros temas importantes. También en este caso es clave una sesión abierta de preguntas y respuestas para garantizar la máxima transparencia y una comunicación abierta en los días siguientes al anuncio. Algunas personas formularán las preguntas que están en la mente de otras, por lo que las reuniones de grupo son útiles. El objetivo es fomentar la confianza de los empleados en el futuro de la empresa y subrayar la importancia de sus contribuciones a la misma. Haga adaptaciones especiales para los lugares de trabajo híbridos. Por si los RIF no fueran ya un reto suficiente, la aparición de entornos de trabajo híbridos añade complicaciones. Las preguntas que pueden surgir incluyen: ¿Sabemos dónde estará todo el mundo? ¿Cómo celebramos una reunión de todos? ¿Cómo evitamos que los paquetes de despido y los cheques finales lleguen a los empleados antes de que se les notifique? ¿Podemos comunicar eficazmente la compasión y la sinceridad a distancia, y comprometernos con los empleados para comprender sus emociones y preocupaciones? He aquí los pasos que pueden dar los responsables de RRHH en una situación de trabajo híbrido: Asegúrese de que los responsables de los empleados afectados sepan de antemano dónde estará cada uno el día del anuncio. Basándose en el conocimiento de dónde estará todo el mundo, coordine la entrega de los paquetes de despido y los cheques para que lleguen después de la notificación. (Tenga en cuenta los estados que exigen que la paga final se entregue el último día de empleo, y planifique el pago hasta la fecha en que se recibirá el cheque). Si un empleado no va a estar in situ, la reunión de notificación debe realizarse por videoconferencia, no por teléfono. Asegúrese de que los arreglos de vídeo para las reuniones de todos los empleados pueden acomodar a todos los asistentes, permitirán preguntas y respuestas, y se grabarán para su posterior disponibilidad. Anime a los jefes de departamento o de equipo a hacer un esfuerzo adicional para entablar un diálogo con los empleados retenidos a fin de comprender y abordar sus preocupaciones. . . . Un RIF es una de las acciones más difíciles y dolorosas que puede emprender un dirigente empresarial, y la forma en que se gestione puede tener un impacto duradero en la reputación de la empresa, así como en el bienestar de los empleados despedidos y de los retenidos. Es alentador ver cómo algunas empresas ponen en marcha una comunicación transparente, auténtica y responsable. Por ejemplo, la reciente comunicación de RIF de Stripe equilibró la compasión por los empleados afectados con una perspectiva positiva para los que se quedan al esbozar un calendario fijo para cerrar el capítulo actual y otro para "reajustar, recalibrar y seguir adelante". También es un gran ejemplo de un mensaje abierto compartido entre múltiples audiencias. Si un RIF no está respaldado por comunicaciones eficaces como ésta, existe un mayor riesgo de repercusiones negativas, tanto para los empleados que permanecen en la empresa como para su reputación a largo plazo.

Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

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