7 maneras de practicar el aliamiento activo

Una y otra vez, cuando trato asuntos relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) con empleados, directivos y líderes de empresas de todo el mundo, me encuentro con la pregunta: ¿Qué puedo hacer yo? A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por desarrollar estrategias y hojas de ruta en materia de DEI, las desigualdades en nuestros lugares de trabajo siguen siendo galopantes. El último informe del Foro Económico Mundial afirma que tardaremos 132 años en alcanzar la paridad de género, y esa cifra es mucho mayor para algunas identidades interseccionales que para otras. ¿Qué nos estamos perdiendo y cómo podemos mover el péndulo desde donde parece estar atascado hacia entornos inclusivos para todos? He aquí la cuestión: no experimentamos la inclusión a través de estrategias y hojas de ruta. La experimentamos a través de las interacciones cotidianas con nuestros colegas: durante el almuerzo, junto a la máquina de café, durante las reuniones, etc. No podemos mover el péndulo sin que cada uno de nosotros nos veamos como facilitadores clave de lugares de trabajo inclusivos - lugares de trabajo en los que todo el mundo se sienta valorado, respetado, apreciado y disfrute de un sentimiento de pertenencia. Cada empleado tiene que ver su papel en esto, y necesitamos que todo el mundo se esfuerce por actuar de una manera que nutra los entornos inclusivos. Eso es lo que falta, pero aún no tenemos a todo el mundo a bordo. ¿Por qué? Por miedo. A lo largo de muchos años de trabajo con empleados, directivos y líderes en el espacio de la DEI, he descubierto que, cuando se trata de la DEI, hay mucho miedo. Los que están bien representados en cualquier contexto temen el cambio y la pérdida de poder que conllevará la inclusión real, temen sentirse incómodos y temen decir y hacer lo incorrecto. He perdido la cuenta del número de veces que he oído a CEO hombres blancos decir que quieren apoyar los esfuerzos de la DEI pero que tienen miedo a ser anulados. Por otro lado, las personas de grupos marginados, discriminados y subrepresentados también tienen miedo: miedo a ser la voz solitaria y a ser percibidos como la ficha, miedo a abordar los prejuicios y la discriminación, y miedo al impacto en sus carreras. La respuesta a la pregunta ¿Qué puedo hacer? reside en superar estos miedos mediante el aliamiento. El aliamiento es la clave para crear lugares de trabajo inclusivos. Según una investigación reciente, los empleados de las organizaciones que fomentan una fuerte cultura de alianzas y de inclusión tienen un 50% menos de probabilidades de marcharse, un 56% más de probabilidades de mejorar su rendimiento, un 75% menos de probabilidades de coger un día por enfermedad y hasta un 167% más de probabilidades de recomendar sus organizaciones como grandes lugares para trabajar. El aliamiento es un proceso que dura toda la vida y que consiste en construir y alimentar relaciones de apoyo con personas o grupos infrarrepresentados, marginados o discriminados con el objetivo de fomentar la inclusión. Es a través de este proceso como superamos nuestros miedos a comprometernos con la DEI. El aliamiento tiene que ver con el progreso, no con la perfección. El aliamiento es activo, no pasivo. Requiere comportamientos frecuentes y coherentes. El aliamiento no es performativo. Se trata de elevar a los demás y crear plataformas para que sus voces sean escuchadas. El allyship no consiste en arreglar a los demás. Creo que lo que necesitamos para que nuestros lugares de trabajo sean verdaderamente inclusivos es un conjunto claro de comportamientos prácticos que podamos integrar en nuestra vida laboral cotidiana. Para abordar esta necesidad, a continuación expongo los siete comportamientos de aliadismo que exploro en mi libro El arte del aliadismo activo. Los empleados de cualquier nivel pueden llevar a cabo estas acciones para fomentar la inclusión en sus lugares de trabajo. Los tres primeros de los siete comportamientos de aliadismo tienen por objeto facilitarle información sobre usted mismo y sobre las personas con las que trabaja. En palabras de la escritora estadounidense del siglo XIX Mary Roberts Reinhart "Cuando el conocimiento entra por la puerta, el miedo y la superstición salen volando". Cuanto más entendemos algo y más sabemos lo que hay que hacer, menos miedo le tenemos. 1. Profunda curiosidad La comprensión de las cuestiones que rodean a la DEI comienza con una profunda curiosidad por nuestra propia huella de diversidad y la de los demás: la identidad interseccional de cada individuo de múltiples dimensiones que coexisten al mismo tiempo. Para ayudar a comprender su propia experiencia y la de los demás en el mundo, explore la gran cantidad de recursos que existen y haga un esfuerzo consciente para Identificar las dimensiones interseccionales de la diversidad que son diferentes de su propia huella de diversidad Comprender los prejuicios y la discriminación que experimentan las personas diferentes a usted Comprender los contextos históricos, políticos y sociales que han conducido a estos prejuicios y discriminación Comprender el impacto de estos prejuicios y discriminación en los individuos, las organizaciones y la sociedad 2. Introspección honesta La introspección honesta comienza con la comprensión de nuestros propios prejuicios y de cómo influyen en lo que decimos y hacemos, en las decisiones que tomamos y en a quién tendemos a considerar exitoso en el lugar de trabajo. En mi libro Diversificar la diversidad, escribí: "Si tienes cerebro, tienes prejuicios". Nuestro cerebro recibe 11 millones de bits de información cada segundo. Sólo procesamos conscientemente 40 bits de esta información, y el resto queda cubierto por nuestra mente inconsciente. Confiamos en la heurística y los algoritmos que hemos construido a través de nuestras experiencias vitales para que nos ayuden a dar sentido a esta vasta entrada de información. Aunque estos heurísticos y algoritmos pueden mantenernos a salvo, también los utilizamos cuando conocemos a alguien por primera vez, cuando revisamos currículos para decidir a quién contratamos o promocionamos y cuando diseñamos productos y servicios. Estos sesgos también pueden dar lugar a los "cortadores de galletas" que vemos en nuestros lugares de trabajo: los prototipos de quienes consideramos líderes de éxito o empleados ideales. Piense en las personas con las que trabaja. ¿En qué se parecen entre sí? Estas observaciones le ayudarán a revelar dónde residen los prejuicios en su organización. Para evaluar dónde pueden residir sus propios sesgos inconscientes, puede utilizar herramientas como la Prueba de Asociación Implícita de Harvard. 3. Reconocimiento humilde Debemos reconocer con humildad que no sabemos ni comprendemos plenamente cómo otra persona experimenta la vida. El reconocimiento humilde requiere admitir "no lo sé" y reflexionar sobre nuestras propias fuentes de privilegio. Privilegio es asumir que algo no es un problema porque no lo es para usted. Escuchar la palabra privilegio basta para que muchos de nosotros nos acobardemos, pero el privilegio es algo que podemos utilizar para elevar a los demás. Haga una lista de todas las cosas de su vida que da por sentadas. ¿Cuántas de las declaraciones siguientes son ciertas para usted? Éstas son sus fuentes de privilegio. Reflexione sobre ellas y recurra a ellas para recordar que debe utilizar su privilegio para elevar a los demás: Nunca me paran en las colas de inmigración cuando viajo por trabajo debido a mi nacionalidad. Nunca he tenido que explicar y defender de dónde soy y/o responder a la pregunta de seguimiento: ¿De dónde es usted realmente? Nunca he tenido que alterar mi peinado para que se me considere profesional. Nunca he tenido que tomar decisiones meditadas sobre qué ponerme para que me tomen en serio. Nunca me han rechazado una oportunidad o un trabajo por mi edad. Nunca he tenido que ocultar a quién amo por miedo a ser juzgada o, lo que es peor, perseguida penalmente. Nunca he tenido que alterar o cambiar mi nombre o mi apellido. Nunca he tenido que restar importancia a mis discapacidades invisibles para conseguir una entrevista. Nunca he tenido que pasar por rondas adicionales de entrevistas de trabajo. Nunca me han rechazado un trabajo por "no encajar". 4. Compromiso empático La mayoría de las veces, cuando abordamos las microagresiones -a las que me refiero en mi libro como prejuicios de termitas- nos encontramos con una actitud defensiva: "Oh, vamos. No quería decir eso", "Estás siendo hipersensible. ¿No sabes aceptar una broma?" o "No le des tanta importancia". Estas respuestas surgen del miedo: miedo a ser juzgado o a ser visto como una "mala persona". El compromiso empático consiste en hacer las preguntas adecuadas en el tono adecuado para ayudar a la persona que adopta un comportamiento sesgado a desentrañar sus prejuicios y, al mismo tiempo, evitar que se levante su muro de defensa. La próxima vez que sea testigo de un sesgo de termita, en lugar de decir "eso fue una microagresión" o "estás siendo parcial", haga preguntas como: "¿Cómo ha llegado a esa decisión/conclusión?" o "No he entendido el chiste, ¿podría explicármelo, por favor?" o "Es una forma interesante de verlo, ¿por qué no me cuenta más?". Hacer las preguntas adecuadas en el tono adecuado puede ser una forma poderosa de conseguir que la otra persona reflexione sobre sus prejuicios sin juzgarla. El compromiso empático también consiste en escuchar sin ponerse a la defensiva, disculparse sin disculparse en exceso y reflexionar sobre lo que puede hacer mejor cuando le señalan sus propios prejuicios tergiversadores. 5. Conversaciones auténticas Posibilitar el aliamiento en el trabajo exige conversaciones sinceras y abiertas, y éstas requieren seguridad psicológica: "la creencia de que uno no será castigado ni humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores, y de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales". En un entorno psicológicamente seguro, los empleados se sienten seguros para abordar los prejuicios y la discriminación de los que son testigos, sin temor a repercusiones profesionales o sociales. Las personas pueden alimentar la seguridad psicológica haciendo un esfuerzo deliberado por no gasear a quienes pertenecen a grupos infrarrepresentados, marginados o discriminados cuando experimentan un comportamiento sesgado. Esto implica no negar el recuerdo de los hechos de un colega, no desestimar ni menospreciar su experiencia y no arrojar dudas sobre sus sentimientos, comportamiento y estado de ánimo. En su lugar, participe con empatía en conversaciones honestas y abiertas sobre lo sucedido, teniendo cuidado de no desestimar ni ponerse a la defensiva. Asegúrese de no interrumpir a la persona que plantea la preocupación y manténgase centrado en lo que puede aprender y hacer de forma diferente. 6. Interacciones vulnerables Para ayudar a superar el miedo a sentirse incómodo o a decir algo equivocado, los aliados deben abrazar su propia vulnerabilidad y trabajar con los demás para identificar sus propios prejuicios, especialmente los inconscientes. Para ello, forme un círculo de brújula de prejuicios: un grupo diverso y de confianza de colegas con los que se sienta cómodo siendo vulnerable al comprobar sus prejuicios. Sea intencionado sobre a quién pide que forme parte de este círculo. Deben ser colegas comprometidos ellos mismos con la inclusión y dispuestos a apoyar sus esfuerzos por tomar conciencia de sus prejuicios. Este grupo puede proporcionarle una retroalimentación constructiva y motivadora sobre dónde pueden residir sus prejuicios en lo que está comunicando o en una decisión que está tomando. Si está siendo parcial, su círculo de la brújula de los prejuicios puede ayudarle a entender mejor una dimensión de la diversidad que quizá aún no comprenda del todo. Este círculo de la brújula de los prejuicios le proporciona una zona segura para ser vulnerable y le ayuda a ser más integrador. 7. Responsabilidades valientes Asumir responsabilidades valientes consiste en aprovechar al máximo su propia esfera de influencia. Sea observador de quién tiende a tener oportunidades de ser visto y escuchado - luego tome medidas para incluir y amplificar a los que no las tienen. Por ejemplo, cuando desarrolle ideas o tome decisiones, acostúmbrese a preguntar a los que le rodean: ¿La perspectiva de quién nos estamos perdiendo? Recomiende a un colega infrarrepresentado para el próximo proyecto solicitado o para presentar su trabajo a la dirección. Pregúntese a sí mismo y a sus compañeros: ¿Qué palabras y frases comunes que utilizamos favorecen a unas personas en detrimento de otras y qué lenguaje deberíamos utilizar en su lugar? Aproveche las oportunidades para servir de mentor a colegas que sean diferentes a usted. . . . Volviendo a la pregunta: ¿Qué puedo hacer yo? Resulta que hay mucho que cada uno de nosotros puede hacer. Para superar los miedos que perpetúan la exclusión, podemos empezar por nosotros mismos, con una profunda curiosidad, una introspección honesta y un reconocimiento humilde. Luego podemos ser deliberados a la hora de tomar medidas para incluir a los demás mediante comportamientos impulsados por la empatía, la autenticidad, la vulnerabilidad y la valentía.

7 maneras de practicar el aliamiento activo

Resumen.

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