¿Qué le impide reinventar su carrera?

Un reciente estudio de Microsoft sobre 30.000 personas reveló que el 46% de los trabajadores se plantean un giro o transición importante en su carrera profesional después de los años Covid. Para muchos, esta búsqueda va más allá de un simple cambio de función y se adentra en el terreno de la renovación o la reinvención personal. Según nuestra experiencia, muchos de los profesionales que así expresan su interés por la reinvención acaban por no llevarla a cabo. Hemos descubierto que la parte más difícil, y donde muchos profesionales se quedan atascados, es simplemente empezar a abandonar el statu quo. Esto es especialmente cierto en el caso de los altos ejecutivos. La reinvención personal requiere reevaluar las opciones vitales e imaginar caminos alternativos, pero esto se hace más difícil cuando el camino que sigue un líder se considera, al menos externamente, exitoso. Dado que la identidad de los líderes depende tanto de su trabajo, también puede resultarles difícil considerar otras posibilidades. Y aunque estos ejecutivos han sido educados en la planificación estratégica y el cambio a nivel organizativo, la reinvención a nivel personal no forma parte del plan de estudios de la mayoría de las escuelas de negocios. Y lo que es más irónico, también hay hábitos fundamentales para el éxito de los ejecutivos que se interponen frontalmente en el camino de la reinvención personal. En nuestro trabajo enseñando y asesorando a miles de directivos, hemos identificado cuatro trampas - autosuficiencia, exceso de pensamiento, procrastinación y búsqueda de la respuesta - que impiden a los líderes dar los primeros pasos necesarios para considerar y explorar posibles nuevas versiones de sí mismos para el futuro. En nuestro trabajo, hemos encontrado formas de ayudar a los líderes a reconocer en qué trampas están cayendo y a empezar a imaginar una salida, inspirándonos en gran medida en principios del pensamiento de diseño como la creación rápida de prototipos, la visualización de las ideas y la obtención rápida de comentarios. Comprender cuáles son estas trampas puede ayudarle a dar esos primeros pasos - y a tener éxito en su búsqueda de la reinvención. Autosuficiencia Los líderes suelen hablar de su autosuficiencia con orgullo. Estos líderes confían en sus propias aportaciones, trabajan bien de forma independiente y rara vez requieren la motivación o la gestión de otros, comportamientos que les han hecho merecedores de sus altos cargos. Sin embargo, la autosuficiencia tiene su reverso: puede limitar las conexiones con los demás, lo que se traduce en un acceso restringido a nuevas ideas, comentarios y estímulos. También puede ocultar a los demás las dudas e inseguridades de un líder. Las personas muy autosuficientes necesitan que los demás les ayuden a superar esta trampa de la autosuficiencia y pedir ayuda puede parecer obvio, pero también requiere valor, sobre todo cuando se admite la vulnerabilidad profesional. Fritz, un ejecutivo financiero de la industria farmacéutica al que conocimos en uno de nuestros talleres, es un ejemplo clásico de ejecutivo atrapado por la autosuficiencia. Su considerable autosuficiencia significaba que tomaba la iniciativa en la mayoría de los proyectos de trabajo y presentaciones y creía que trabajar con otros y delegar le frenaba cuando podía hacer las cosas él mismo. Su autosuficiencia le había ayudado inicialmente a tener éxito en su carrera, ya que desarrolló una reputación de "persona a la que acudir". Sin embargo, su hábito de autosuficiencia le resultó especialmente poco útil cuando la empresa para la que trabajaba empezó a reestructurarse, ya que se sentía a la deriva y fuera de onda con los cambios que se estaban produciendo. Tenía la sensación de que le estaban echando, pero no tenía a nadie con quien discutir la situación. Su autosuficiencia casi se interpuso en su camino cuando un colega le preguntó si quería almorzar y charlar. A punto de responder con su habitual "No, estoy bien, gracias", se dio cuenta de que no estaba bien y de que una conversación podría serle útil para escuchar otras perspectivas sobre lo que estaba ocurriendo en la empresa. Decir que sí a esa conversación fue el comienzo de que saliera de su propio camino y de una exploración más larga de la reinvención. Si tiende a ser reacio a pedir ayuda, o a aceptarla cuando se la ofrecen, puede ser un signo de la trampa de la autosuficiencia. Si es así, busque a alguien en quien confíe y hágale saber que le gustaría hablar de las cosas. Jack Welch, antiguo CEO de GE, extendió este remedio a la "tutoría inversa", en la que los altos ejecutivos recurren a nativos digitales más jóvenes para dominar la convergencia digital. Pensar demasiado Una aguda capacidad analítica es fundamental para resolver bien los problemas y liderar situaciones complejas. Sin embargo, a la hora de reinventarse, los ejecutivos pueden atascarse alegando que simplemente necesitan "un poco más de tiempo para pensar las cosas" antes de dar realmente ningún paso para realizar un cambio. La trampa del pensamiento excesivo nace de una dependencia del análisis y la lógica como forma de resolver los problemas que pasa por alto otras formas de conocer: emocionales, intuitivas, visuales o corporales. Este pensamiento excesivo lleva a los ejecutivos a pasar por alto las señales procedentes de estas fuentes de datos desatendidas e impide aprender de la experimentación. Sin embargo, la reinvención personal es una experiencia encarnada y experimental y los ejecutivos no pueden limitarse a pensar su camino hacia el futuro. Tomemos como ejemplo a Em, otra ejecutiva con la que hemos trabajado. Veterana de una carrera de 15 años y responsable de la dirección estratégica de una organización filantrópica, descubrió que su carga de trabajo la estaba agotando y limitando el tiempo que podía dedicar a su joven familia. Se sorprendió al descubrir que se sentía desconectada de un trabajo que una vez había amado. Cada vez que empezaba a imaginarse haciendo otra cosa, razonaba que ese trabajo había sido en otro tiempo atractivo y que había otros haciendo cola para ocupar su puesto. Sus racionalizaciones le impedían prestar atención a su sensación de desasosiego e imaginar un nuevo futuro. Le pedimos a Em que dibujara literalmente un prototipo de un posible siguiente paso para ella. Esbozó un viaje con caminos divergentes y a ella misma con una brújula interior alimentada por la intuición. Consideró cada uno de los posibles caminos futuros, preguntándose: ¿Hasta qué punto sería energizante? ¿Hasta qué punto encajaba con sus propias habilidades? Y, ¿cómo afectaría al ritmo y la dirección del progreso de su carrera? Se dio cuenta de que había llegado el momento de dejar la organización que había amado. Em siguió su brújula interior de la intuición, renunció a su puesto de ejecutiva para obtener un título avanzado en psicología con el fin de prepararse para el siguiente paso en la vida y tener más tiempo con su familia. Nos cuenta que dejar de pensar demasiado en su papel pasado le creó espacio para atreverse a imaginar un posible futuro que le resulta emocionante y energizante. Si se sorprende a sí mismo diciendo con frecuencia "déjeme pensarlo", es probable que esté pensando demasiado. En su lugar, fíjese en otras fuentes de datos -emocionales e intuitivos- que a menudo se pasan por alto y adopte un enfoque experimental. La reinvención personal se consigue mejor haciendo que pensando: Probando cosas y aprendiendo del resultado. La atención a las señales físicas, su intuición sobre cómo ha funcionado el experimento, así como las reacciones de los demás, pueden proporcionarle fuentes de datos que le ayuden a salir de la trampa de pensar demasiado. La respuesta correcta Nuestra sociedad nos enseña que hay respuestas "correctas" e "incorrectas", desde nuestra época escolar hasta el lugar de trabajo. Pero, a menudo, no hay respuestas correctas discernibles cuando nos asomamos a lo desconocido de una vida o una carrera reinventadas. Los ejecutivos que tienen preparadas respuestas seguras en el contexto de sus funciones actuales enmudecen de repente cuando se les pregunta por su futuro personal. Como científico, Sam había sido educado para encontrar la respuesta correcta a los problemas que se le planteaban. Tras 20 años como químico en una gran empresa alemana, empezó a sentirse preparado para un cambio de dirección y, sin embargo, se encontró buscando la esquiva respuesta correcta a cuál debería ser esa dirección. Como resultado, permaneció en su puesto a pesar de sentir en su interior que algo tenía que cambiar. Cuando empezamos a trabajar con Sam, estaba claro que como científico entendía muy bien el lenguaje de los experimentos. Así que nuestro trabajo con él hizo hincapié en la necesidad de realizar experimentos para avanzar en el trabajo de reinvención. Le pedimos a Sam que aportara al examen de su vida el mismo nivel de curiosidad que aportaba a sus experimentos. Le animamos a realizar experimentos para identificar las fuentes de realización en la vida y en el trabajo. Con el tiempo, se dio cuenta de que no había una "fórmula" ni una respuesta correcta, sino muchas opciones apasionantes, y la elección era suya. Decidió permanecer en su puesto durante los dos años siguientes y dedicar tiempo deliberadamente a algunos experimentos para explorar opciones. Puso en marcha un experimento profesional ofreciendo apoyo a una start-up local y un experimento personal para reavivar su amor por la música uniéndose a un coro. Si tiende a buscar la respuesta "correcta" cuando evalúa las opciones, puede ser un signo de que rehúye embarcarse en la experimentación o aceptar los errores como una vía de aprendizaje y crecimiento. Puede ser útil preguntarse ¿qué caminos alternativos existen? Procrastinación La excusa más fácil para evitar iniciar un proceso de reinvención como ejecutivo es todo el resto de trabajo urgente que tiene que hacer. Los líderes de éxito son recompensados con responsabilidades cada vez mayores, lo que significa que cada vez tienen menos tiempo para centrarse en sus propias aspiraciones a largo plazo. Esa capacidad limitada también puede alimentar la ansiedad: Puede resultar difícil imaginar un futuro nebuloso cuando se está agobiado por las exigencias muy reales del presente. Más aún, la reinvención personal puede dar miedo. ¿Quién de nosotros no ha dudado ante una gran decisión, no para tener más perspicacia, sino simplemente con la esperanza de aplazar las elecciones para evitar la ansiedad y las dudas asociadas? También sabemos por la psicología que la gente procrastina para evitar situaciones o decisiones ambiguas, difíciles y desestructuradas, y la reinvención personal cumple todos estos requisitos. Barbara se había desilusionado con su carrera en marketing. Sin embargo, no tenía mucho tiempo para alimentar sus aspiraciones debido a las exigencias del trabajo y la atención a sus hijos pequeños. Introducida en uno de nuestros talleres por una amiga, se dio cuenta de que el verdadero problema no era la falta de tiempo; era que no sabía por dónde empezar. En el taller, animamos a Barbara a articular con mayor precisión y luego visualizar varios posibles caminos futuros, de forma parecida a como habíamos hecho con Em, y luego valorarlos analíticamente, para poder comparar y contrastar su atractivo, idoneidad y ajuste. Hacer esto permitió a Barbara poner a prueba estas posibles trayectorias profesionales y seleccionar la que consideraba más adecuada a sus objetivos y capacidades. Barbara se tomó un tiempo para probar algunas de las ideas que había dibujado y finalmente encontró su nuevo camino como grabadora gráfica. Si tiende a procrastinar, pregúntese por qué está aplazando decisiones importantes sobre su vida. Y, ¿por qué opta por dar prioridad a otras tareas? El adagio "simplemente hágalo" puede ayudar a dar un primer paso y actuar como recordatorio de que la reinvención es un proceso iterativo, por lo que dar ese primer paso por pequeño que sea es mejor que una idea perfecta que se queda sin probar. El denominador común de estas trampas es que no son malos hábitos en sí mismos, sino todo lo contrario. Los ejecutivos siguen estrategias que les han funcionado bien a lo largo de su vida: confiar en sí mismos, pensar hasta encontrar una respuesta y lanzarse a un trabajo que demuestra su lealtad al statu quo. Pero también les mantiene a salvo del trabajo sucio y emocional de explorar nuevas posibilidades. Sólo cuando los ejecutivos reconocen la disonancia entre su anhelo interior y el statu quo pueden abordar cuestiones existenciales sobre quiénes son y qué quieren de la vida. Enfrentarse a las trampas -sus creencias heredadas- que les impiden hacerlo puede ayudarles a imaginar por fin su próximo yo y emprender el camino.

¿Qué le impide reinventar su carrera?

Resumen.

Partner Center