Elaboração de estratégias em tempos turbulentos

Resumo da ideia O problema Poucas empresas usam o conjunto de ferramentas estratégicas - planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e opções reais - para o desenvolvimento de estratégias em situações de incerteza. A maioria se atém às técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento dos clientes, acionistas e outras partes interessadas. Por que isso acontece Os executivos reclamam que as ferramentas exigem dados cuja coleta é impraticável e análises muito caras para serem realizadas rotineiramente. Além disso, o resultado pode ser contraintuitivo e complicado de explicar aos líderes seniores e ao conselho de administração da empresa. Como corrigir a TI Os líderes empresariais precisam pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Isso exige uma nova abordagem e uma nova mentalidade para a tomada de decisões, juntamente com um novo modelo, proposto aqui, para o desenvolvimento de estratégias e o monitoramento do desempenho. Na elaboração da estratégia, as empresas muitas vezes têm dificuldade para lidar com a volatilidade. Usando o modelo tradicional de planejamento estratégico, os gerentes tentam prever como os mercados evoluirão e como os concorrentes responderão e, em seguida, definem um plano plurianual para vencer nesse estado futuro. A organização é então chamada a executar esse plano. O desempenho é monitorado rotineiramente, aparentemente para manter todos no caminho certo. Essa abordagem funcionava bem quando os mercados eram mais estáveis e os principais fatores que influenciavam o crescimento e a lucratividade futuros eram mais fáceis de prever. Considere a aviação comercial. De 1980 a 2000, o crescimento nesse setor foi relativamente constante, com as milhas de tráfego aéreo crescendo pouco menos de 5% ao ano. Os fabricantes e as companhias aéreas empregaram modelos discretos para avaliar os investimentos em novos programas de aviões comerciais e para planejar as frotas. A Airbus e a Boeing se expandiram agressivamente ao longo dessas duas décadas: A frota global triplicou de 5.000 para quase 15.000 aeronaves. Mas então vieram os ataques terroristas de 11 de setembro, as guerras no Iraque e no Afeganistão, os picos do preço do petróleo, a crise financeira global, as preocupações ambientais, a SARS e a Covid-19. A previsão de viagens aéreas comerciais tornou-se árdua e complexa e frequentemente estava errada. E esse é apenas um setor. A maioria das empresas se ateve às técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento dos clientes, acionistas e outras partes interessadas. O mundo agora está mudando tão rapidamente que nenhuma empresa pode planejar todas as eventualidades. Estudiosos e profissionais passaram anos criando ferramentas e estruturas para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza - incluindo, principalmente, o planejamento de cenários, a simulação de Monte Carlo e a análise de opções reais. Cada uma delas representou um avanço significativo. O planejamento de cenários, que se tornou popular na década de 1970, incentivou os executivos a considerar vários estados futuros na avaliação de investimentos estratégicos, em vez de confiar em uma única previsão determinística. A simulação de Monte Carlo foi ainda mais longe, especificando uma distribuição de probabilidade para cada variável crítica e, em seguida, executando milhares de simulações para que os executivos se concentrassem na distribuição dos possíveis resultados tanto quanto em qualquer previsão do mais provável. A análise de opções reais surgiu como um refinamento adicional na década de 1980, incorporando explicitamente a flexibilidade na consideração de investimentos estratégicos. Porém, nenhuma dessas técnicas foi amplamente utilizada. Menos de um quarto das grandes organizações as aplica regularmente no orçamento de capital e menos ainda no planejamento estratégico. Os executivos nos dizem que as ferramentas exigem dados cuja coleta é impraticável e análises muito caras para serem realizadas rotineiramente. Além disso, o resultado pode ser contraintuitivo e complicado de explicar aos líderes seniores e ao conselho de administração da empresa. O resultado: A maioria das empresas se prendeu às técnicas convencionais de elaboração de estratégias - mesmo diante de extrema volatilidade - em detrimento dos clientes, acionistas e outras partes interessadas. Acreditamos que os líderes empresariais precisam reconsiderar o que é uma boa estratégia em tempos turbulentos - e pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Neste artigo, descrevemos o que é necessário para produzir grandes resultados durante a incerteza e propomos um modelo prático para o desenvolvimento de estratégias que vimos funcionar em várias empresas líderes. Um processo contínuo A Dell Technologies é uma empresa que fez essa mudança. Em 2014, pouco depois de Michael Dell ter fechado o capital de sua empresa, seus líderes implementaram uma abordagem nova e contínua para o desenvolvimento de estratégias e a alocação de recursos. Em seu núcleo está a "agenda da Dell", um acúmulo de questões estratégicas e oportunidades que devem ser abordadas para melhorar o desempenho de longo prazo e o valor intrínseco da empresa. Em vez de elaborar um "plano estratégico" para abordar a agenda, a equipe de liderança executiva da Dell define uma perspectiva plurianual (MYO) para cada um dos negócios da empresa. O MYO estabelece uma previsão para a trajetória de desempenho de cada negócio com base nas decisões que a liderança já tomou; ele não incorpora decisões que os líderes possam tomar no futuro. Jamie Chung/Trunk Archive O MYO é comparado a uma meta de desempenho plurianual definida separadamente e vinculada às aspirações estratégicas e financeiras da liderança para a empresa. Invariavelmente, existe uma lacuna entre o MYO e essas aspirações. Isso é útil e é a base da abordagem: A agenda da Dell concentra os executivos da empresa na tomada das decisões necessárias para fechar essa lacuna. Além disso, a agenda da Dell é perene: Assim que uma questão é efetivamente resolvida (e o MYO é atualizado para refletir os compromissos de desempenho resultantes), uma nova questão é adicionada à agenda a partir do backlog. Como resultado, a Dell tem um "plano vivo" - que captura todas as decisões que foram tomadas - e um processo focado na tomada de decisões para gerar um melhor desempenho. Pensar na criação de estratégias como algo contínuo e gerar um plano vivo permite que os executivos aproveitem o que há de melhor nas ferramentas existentes para lidar com a incerteza - o que leva a estratégias mais flexíveis e à criação de estratégias mais ágeis. Vamos examinar detalhadamente as cinco etapas dessa nova abordagem e como cada uma delas aproveita o kit de ferramentas para a elaboração de estratégias em situações de incerteza. 1. Definir cenários extremos, mas plausíveis As empresas que empregam o planejamento de cenários tentam prever como as condições políticas, econômicas, tecnológicas e sociais podem evoluir. Em seguida, elas desenvolvem cenários de melhor, pior e pior caso, que são ponderados em termos de probabilidade para avaliar as ações estratégicas. Em nossa experiência, a análise de cenários dessa forma muitas vezes produz um pensamento incremental - ajustes na direção atual de uma empresa, em vez de uma mudança total no curso, que geralmente é o que é necessário. Os insights inovadores vêm do exame do que chamamos de cenários extremos, mas plausíveis. O objetivo dessa análise não é entender qual é o resultado mais provável, mas descobrir maneiras novas e diferentes de competir e vencer, considerando uma infinidade de resultados possíveis, e revelar ações "sem arrependimento" que devem valer a pena na maioria dos cenários. Considere a CMS Energy, a maior empresa de eletricidade e gás natural de Michigan. Há uma década, os líderes da empresa reconheceram que os fundamentos de seus negócios estavam mudando rapidamente. A CMS estava enfrentando um ambiente regulatório dinâmico; o surgimento de novas tecnologias de geração e distribuição; mudanças no fornecimento e no custo de insumos críticos para carvão, gás e energia nuclear; e condições de mercado em evolução que afetavam a demanda por eletricidade local e nacionalmente. Em meio a essa incerteza, a CMS precisava determinar quais investimentos estratégicos fazer e quando fazê-los. Historicamente, a empresa desenvolveu planos de investimento examinando cuidadosamente os preços futuros do carvão e do gás natural, juntamente com as previsões de tarifas futuras baseadas em discussões com os órgãos reguladores. Se a CMS tivesse mantido essa abordagem, provavelmente teria continuado em seu caminho anterior - investindo de forma incremental em capacidade adicional de gás e eletricidade e esperando que mudanças na regulamentação ou na concorrência ameaçassem sua lucratividade antes de alterar o curso. Mas a CMS optou por empregar um modelo diferente. Seus líderes desenvolveram quatro cenários extremos, mas plausíveis: desregulamentação (que previa uma desregulamentação quase completa do mercado interestadual de eletricidade); eliminação do hub-and-spoke (que previa fluxos de energia ponto a ponto entre as linhas estaduais); descarbonização (que previa um rápido aumento nas regulamentações ambientais); e gás abundante (que se baseava na possibilidade de novas fontes fornecerem gás natural de baixo custo ao mercado dos EUA). Nenhum desses cenários foi considerado provável. Em vez disso, eles representavam resultados que a empresa poderia enfrentar, cada um com um impacto muito diferente sobre o negócio principal de serviços públicos da CMS. Com base em uma análise da posição da empresa em cada um dos quatro cenários, a equipe de liderança executiva identificou várias ações sem arrependimento, como a desalavancagem do balanço patrimonial da CMS, a melhoria da defesa do cliente para ajudar a gerenciar o risco regulatório e a busca de maneiras de reduzir os custos de combustível e energia comprada. Essas ações seriam valiosas em todos os quatro cenários. Os líderes também perceberam o potencial de reconfigurar o portfólio de geração da empresa de acordo com a disponibilidade e o custo do gás natural, em equilíbrio com as pressões para descarbonização. Tão importante quanto isso, a CMS descobriu que sua estratégia tradicional de adicionar capacidade de forma incremental era arriscada em todos os quatro cenários: A TI deixaria a empresa vulnerável a ataques de reguladores e concorrentes e a possíveis mudanças no mercado de energia elétrica. De fato, ninguém previu na época que os preços do gás natural cairiam cerca de 67% em 2014, mas foi exatamente isso que aconteceu. Investir em opções e hedges estratégicos não é o mesmo que apostar em todas as praças. Fazer malabarismos com apostas concorrentes dilui o foco da liderança e desperdiça talentos escassos. Como a liderança identificou cenários extremos, mas plausíveis, em oposição aos cenários mais prováveis, a empresa estava em melhor posição do que os concorrentes para mudar rapidamente a geração do carvão para o gás, o que colocou a CMS Energy no decil superior das empresas de serviços públicos em termos de retorno aos acionistas de 2015 a 2020. 2. Identificar hedges e opções estratégicas Em um mundo incerto, a flexibilidade tem um valor enorme. Se, no início do seu trajeto, o senhor prevê a possibilidade de congestionamento no trânsito, por exemplo, pode optar por evitar uma rodovia elevada (com poucas rampas de saída ou de entrada) e pegar uma rota mais flexível, embora mais longa, para economizar tempo. Da mesma forma, os líderes podem incorporar o valor da flexibilidade - na forma de hedges e opções - em sua tomada de decisões estratégicas. A análise de opções reais surgiu como uma metodologia para ajudar as empresas a contabilizar melhor esse valor. Uma opção real representa um direito, mas não uma obrigação de tomar alguma decisão de negócios, o que significa que o detentor da opção pode adiar investimentos adicionais até que informações adicionais sejam analisadas. As técnicas baseadas na precificação de opções financeiras permitem que os analistas - com os dados corretos - quantifiquem o valor da possibilidade de adiar ou desistir de um investimento. No início dos anos 2000, a análise de opções reais era amplamente vista como uma ferramenta de ponta para avaliar investimentos em recursos naturais, formular planos de desenvolvimento de novos produtos, analisar gastos com P&D, fazer aquisições e avaliar investimentos em tecnologia. Infelizmente, a TI nunca se firmou realmente no planejamento estratégico. Os estrategistas têm se esforçado para especificar os parâmetros do modelo o suficiente para tornar seu resultado útil para eles. Fatores determinantes da imprevisibilidade Quatro fontes relacionadas de imprevisibilidade tornam quase impossível para os estrategistas confiarem em previsões determinísticas. O número de vetores de mudança. A maioria dos setores é afetada por mudanças em mais de um ou dois vetores. Veja o caso da mineração de ouro. Há muito tempo, as empresas de mineração incorporam a volatilidade dos preços do ouro em seu planejamento. Mas, atualmente, preocupações ambientais, regulamentações sobre arsênico, mudanças nos padrões de segurança, instabilidade política, política monetária global, avanços tecnológicos e uma série de outros fatores aumentaram a incerteza para os produtores. Agora, cada fator deve ser considerado na tomada de decisões de produção e na avaliação de novos projetos. Se o senhor deixar passar um deles, a empresa poderá facilmente se comprometer com o caminho errado. Conexões entre os vetores de mudança. Muitos vetores estão inter-relacionados: As mudanças em uma área exacerbam as mudanças em outras. Essas interconexões multiplicam o número de variáveis que os estrategistas devem levar em conta. Previsões para o estado estável. Normalmente, há uma grande variedade de previsões sobre como será o "estado estável" em cada vetor. No início dos anos 80, uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo concluiu que os telefones celulares continuariam sendo uma novidade: os aparelhos eram absurdamente pesados, a duração da bateria era curta, a cobertura era irregular e o custo por minuto era alto. Prevendo que o mercado global seria de apenas 900.000 unidades até 2000, a empresa se retirou do mercado. Enquanto isso, outras operadoras, confiando em previsões 50 vezes maiores, investiram pesadamente em celulares. Tentar escolher uma única e melhor estimativa é mais provável que o senhor esteja errado do que certo. O tempo previsto até que o estado estável seja alcançado. As previsões sobre as taxas de adoção costumam ser muito diferentes, e por um bom motivo: Elas são difíceis de serem feitas. Foram necessários 18 anos para que 50 milhões de pessoas confiassem nos caixas eletrônicos, enquanto o WeChat teve 50 milhões de usuários em menos de um ano. Para entender o impacto desses fatores na previsão, veja um exemplo simples: Se um setor enfrenta oito vetores de mudança, cada um com apenas quatro previsões para o estado estacionário, isso significa 32 cenários potenciais a serem considerados ao fazer escolhas estratégicas. Acrescente apenas quatro projeções para o tempo necessário para atingir o estado estável em cada um dos oito vetores e o número de cenários aumentará para 128. Como muitos dos oito vetores de mudança e previsões de estado estável estão interconectados, rapidamente se torna evidente que o número de resultados potenciais que os executivos precisariam avaliar para definir a estratégia, mesmo neste exemplo simples, facilmente se aproxima de 1.000 ou mais. E o mundo é muito mais imprevisível do que esse exemplo sugere. Em nossa opinião, as empresas deixaram de lado a análise de opções reais prematuramente, dando atenção demais à mecânica de determinar o valor absoluto de uma opção real específica, em vez de confiar nos princípios básicos da ferramenta para entender o valor relativo das alternativas estratégicas concorrentes. Por exemplo, se duas alternativas são igualmente capazes de lidar com os problemas competitivos de uma empresa, mas uma delas oferece maior flexibilidade para alterar o curso, adiar o investimento ou redistribuir recursos com base em melhores informações, essa alternativa tem um valor relativo mais alto na maioria dos casos e deve ser selecionada. Incentivamos os líderes a levar em conta o valor da flexibilidade na avaliação das alternativas de estratégia, mesmo quando for desafiador (ou talvez impossível) quantificá-lo de forma absoluta. A flexibilidade estratégica tem várias fontes. Em alguns casos, a nova tecnologia pode criá-la. Por exemplo, muitas ferrovias estão substituindo suas locomotivas antigas por novos motores. Com o aumento da volatilidade dos preços dos combustíveis, a decisão sobre qual combustível escolher para as locomotivas futuras tornou-se fundamental. A partir de 2016, a diferença entre os preços do petróleo e do gás natural aumentou significativamente, criando uma oportunidade de mudar para o gás natural para abastecer as futuras locomotivas. Mas ninguém sabia ao certo se o spread persistiria, se aumentaria ou diminuiria. Ao mesmo tempo, a tecnologia das locomotivas estava mudando, com locomotivas de combustível flexível surgindo como uma alternativa viável aos motores de combustível único. Essas últimas são menos caras, mas, obviamente, muito menos flexíveis. Dependendo da estrutura de rotas, da base de clientes e da estratégia de uma ferrovia, a flexibilidade oferecida pelas novas locomotivas pode compensar o custo inicial adicional de adquiri-las. Muitas vezes, porém, a situação é menos clara e as equipes de liderança precisam escolher entre opções com compensações muito diferentes, dependendo de como o futuro se desenrolar. Ao levar em conta o valor da flexibilidade, os executivos muitas vezes podem descobrir estratégias que lhes permitem proteger suas apostas e, ao mesmo tempo, preservar opções valiosas para o futuro. Walt Disney é um exemplo disso. Há vários anos, os líderes da Disney perceberam que o streaming estava ameaçando a viabilidade dos serviços tradicionais de cabo e satélite. Em agosto de 2017, a Disney anunciou que adquiriria a propriedade majoritária da BAMTech, líder global em tecnologia de streaming direto ao consumidor e serviços de marketing individualizados. O investimento de US$ 1,58 bilhão da Disney causou alvoroço na época, deixando os investidores se perguntando por que a empresa investiria tanto em uma plataforma relativamente pequena (um desdobramento da Major League Baseball). Mas essa aquisição colocou a empresa em posição de lançar o Disney+ pouco mais de dois anos depois. Quatro meses após seu investimento na BAMTech, a Disney iniciou a aquisição da 21st Century Fox. A princípio, esse investimento de US$ 71,3 bilhões parecia uma tentativa de dobrar a aposta na mídia de transmissão tradicional. Mas a aquisição foi, na verdade, uma proteção, fornecendo à Disney acesso à extensa biblioteca de filmes da Fox - uma coleção que seria valiosa, independentemente do modelo de distribuição que perseverasse a longo prazo. Os investimentos da Disney em opções e hedges estratégicos permitiram que a empresa ficasse muito à frente de rivais menos conscientes e levaram a uma duplicação de seu valor de mercado entre 2017 e 2020. Outras organizações estão seguindo o exemplo da Disney como parte de sua estratégia de longo prazo. É importante observar que investir em opções e hedges estratégicos não é o mesmo que apostar em todas as casas. Tentar reduzir o risco dessa forma torna quase impossível que uma empresa obtenha uma grande vitória (afinal, vimos poucos exemplos de posições relativamente pequenas que se transformaram em liderança de mercado) e garante a certeza de muitas pequenas perdas que se transformam em dinheiro real. Pior ainda, fazer malabarismos com uma lista de apostas concorrentes dilui o foco da liderança, desperdiça um tempo precioso e desperdiça talentos escassos, agravando ainda mais os danos. Considere a Dell mais uma vez. Nos anos anteriores a 2013, sem saber como as tecnologias se desenvolveriam, a Dell investiu em todos os setores em smartphones, tablets, Chromebooks, impressoras, PCs de consumo, laptops e desktops comerciais, estações de trabalho, servidores, armazenamento, serviços de TI e software. Além de PCs, estações de trabalho e servidores, a Dell era uma seguidora distante na maioria dos mercados nos quais havia pago muito bem para atuar. Jamie Chung/Arquivo do Baú Somente depois que a Dell ancorou sua tomada de decisões em cenários extremos, mas plausíveis - desde a morte do PC até a mobilidade em todos os lugares - é quea equipe de liderança percebeu quantas de suas pequenas apostas provavelmente não compensariam. Smartphones, tablets e impressoras foram os primeiros a serem cortados. Mais tarde, a empresa descartou serviços de TI e software. Mas a análise também destacou áreas em que a empresa poderia dobrar seus investimentos e potencialmente vencer a longo prazo. Assim, a Dell simplificou seus portfólios de PCs e servidores e reinvestiu uma parte da economia resultante para melhorar o design do produto. Essas medidas (e outras) ajudaram a Dell a vencer à medida que os mercados de computadores pessoais e servidores se comoditizavam e se consolidavam. Ao sair de vários mercados para concentrar suas apostas de forma estratégica, a Dell triplicou sua receita operacional de 2013 a 2020, e o valor de mercado da empresa aumentou 420%. 3. Realize experimentos antes de bloquear o investimento O fundador da Amazon, Jeff Bezos, vê os experimentos como a chave para a inovação. Muitos dos experimentos da empresa deram origem a novos negócios lucrativos - pense no Marketplace, Amazon Web Services (AWS) e Prime. Outros, entretanto, não se saíram tão bem e foram encerrados rapidamente: Crucible, a incursão da empresa em jogos para vários jogadores; Haven, sua joint venture na área de saúde com a JPMorgan e a Berkshire Hathaway; e Spark, a tentativa da Amazon de criar uma plataforma de compras semelhante à do Instagram. Mas até mesmo os fracassos proporcionaram lições importantes que ajudaram Bezos e sua equipe a fazer investimentos futuros mais bem-sucedidos. Sua cultura de testar e aprender fez da Amazon uma das empresas mais inovadoras e valiosas do mundo. Os líderes devem definir diretrizes concretas para os locais onde decidem fazer experimentos, pois a realização de muitos pequenos experimentos pode rapidamente degenerar em muitas pequenas apostas - uma estratégia perdedora, como já observamos. Na Amazon, por exemplo, a experimentação se limita a testar ideias "sonhadoras" - ideias que os clientes adoram, que podem se tornar negócios muito grandes, que podem gerar retornos muito fortes e que têm uma boa chance de perdurar. O Marketplace, o AWS e o Prime atendem a essas diretrizes. Veja o Prime: Ninguém na equipe da Amazon poderia apontar dados que mostrassem que oferecer aos clientes frete grátis por uma taxa de assinatura anual jamais se pagaria. Por meio de experimentos, primeiro em mercados locais selecionados e depois globalmente, a Amazon conseguiu validar a ideia e transformar o Prime em um negócio de US$ 25 bilhões até 2020, 15 anos após seu lançamento. Em resumo, pequenos experimentos são perfeitamente aceitáveis (na verdade, incentivados), mas cada experimento deve estar vinculado a algo muito grande para garantir que vale a pena executar o teste. Aplicados corretamente, os experimentos comprovam a viabilidade de grandes apostas. 4. Identifique pontos de gatilho, sinais e métricas O valor de uma opção depende muito do momento em que ela é exercida. Em setores em que o vencedor fica com a maior parte do pool de lucros futuros, adiantar-se à concorrência pode levar a enormes vantagens. Veja o caso da Uber e da Lyft. A Uber aceitou seu primeiro passageiro apenas 18 meses antes da Lyft, mas essa breve vantagem permitiu que ela construísse uma liderança considerável, com uma participação de 70% dos passageiros; a Lyft tem se limitado a uma participação de mercado de 30% desde então. Mesmo nos mercados em que as vantagens de ser o primeiro a chegar são muito menores, é importante saber quando agir. Assim, as empresas líderes identificam pontos de disparo, sinais e métricas para ajudá-las a identificar mudanças antes da concorrência e capitalizar a flexibilidade incorporada em suas estratégias. Um dos principais fabricantes de equipamentos originais (OEMs) automotivos, por exemplo, identificou a penetração dos veículos elétricos a bateria (BEVs) como um fator crítico, ou ponto de partida, que afetava a maioria dos elementos de sua estratégia - desde os investimentos que a empresa deveria fazer na tecnologia tradicional de motores de combustão interna (ICE) até o tamanho de sua rede de revendedores e seu modelo operacional e de governança de longo prazo. Na época, as previsões de penetração dos VEBs variavam muito, de menos de 20% da demanda mundial de veículos até 2030 a mais de 50%. Os líderes do fabricante desenvolveram vários cenários extremos, mas plausíveis, e decidiram reduzir a pegada de ICE e os planos de investimento da empresa de acordo com uma penetração de 30% de BEVs até 2030. No entanto, a gerência reconheceu que essa redução planejada poderia ser insuficiente se a penetração dos VEBs fosse acelerada. Assim, a TI identificou alguns indicadores principais, ou sinalizadores, para monitorar a penetração de VEBs - por exemplo, anúncios regulatórios do governo, compromissos dos fabricantes com VEBs, orientação de produção de concorrentes de VEBs para investidores, custos de baterias de VEBs e trajetória na curva de custo/experiência e taxas de penetração observadas por região geográfica - com métricas explícitas para cada um. A TI também identificou pontos de disparo, sinais e métricas para seis outros fatores. A especificidade desses fatores foi fundamental, pois permitiu que os líderes do fabricante permanecessem vigilantes, prontos para alterar o curso ao primeiro sinal de uma mudança significativa na trajetória do mercado. A empresa acompanha trimestralmente as métricas relacionadas a cada sinal importante. A equipe executiva sênior concordou que, se os sinais indicassem que a penetração do VEB atingiria 30% até 2028, a empresa deveria reduzir em quatro anos sua mudança da fabricação de TI para VEB. Ao pensar em possíveis mudanças de curso com antecedência, os líderes puderam exercer suas opções da melhor forma possível, aproveitando ao máximo a flexibilidade associada à espera para agir com o benefício de informações adicionais e, ao mesmo tempo, maximizando o valor de seu lucrativo negócio de ICE pelo tempo que fosse possível. Os líderes devem abordar o monitoramento do desempenho com uma nova mentalidade. A questão central não deve ser "Como foi o nosso desempenho?", mas "Devemos alterar o curso?". As sinalizações e os pontos de disparo nunca são estáticos. Por definição, eles refletem o melhor entendimento da gerência sobre as "incógnitas conhecidas" que afetam a estratégia de uma empresa em um determinado momento. À medida que mais "incógnitasdesconhecidas" se tornam conhecidas, as sinalizações e os pontos de acionamento devem ser revisados e refinados. Por exemplo, a Netflix pode não ter identificado antecipadamente a aquisição da BAMTech pela Disney como um sinalizador. Mas ela teve que reagir ou correr o risco de perder sua posição dominante. Da mesma forma, antes de janeiro de 2022, pouquíssimas (se houver) empresas que conhecemos haviam especificado sinalizadores vinculados à invasão da Ucrânia pela Rússia. As poucas empresas que rapidamente incorporaram esse evento em sua estratégia estavam mais bem posicionadas do que os concorrentes para manter os funcionários seguros e os negócios em uma base estável. A estratégia deve responder a mudanças imprevistas no mercado e nas condições competitivas. Assim, quando essas condições mudam abruptamente, os líderes devem revisar rapidamente os pontos de disparo e os sinais que estão acompanhando, seguindo o mesmo processo que usaram para estabelecer as métricas iniciais. Quanto mais atualizados forem os indicadores de uma empresa, maiores serão as chances de executar uma resposta bem-sucedida aos choques externos. 5. Forneça monitoramento prescritivo Na maioria das empresas, o monitoramento do desempenho é pouco mais do que um relatório sobre o clima. A equipe de liderança se reúne, geralmente trimestralmente, para analisar o desempenho de cada unidade em relação ao plano e identificar variações. Em alguns casos, os líderes pressionam para melhorar o desempenho; em outros, eles simplesmente revisam o plano para acomodar as variações. Nessas situações, as análises de desempenho fornecem pouca ou nenhuma orientação útil sobre as prováveis condições futuras ou sobre se a empresa deve considerar mudar de direção. Para se tornarem mais adaptáveis às condições variáveis, os líderes devem abordar o monitoramento do desempenho com uma nova mentalidade. A pergunta central não pode ser "Como foi nosso desempenho?". Em vez disso, deve ser "Devemos mudar de rumo?". Responder a essa pergunta requer mais informações e informações diferentes do que o boletim meteorológico padrão. Os líderes devem compreender as causas fundamentais de qualquer queda no desempenho. E devem ter preparado planos de contingência que possam ser colocados em ação rapidamente para lidar com qualquer mudança significativa no mercado ou nas condições da concorrência. Algumas empresas líderes criaram limites para classificar as placas de sinalização em verde, amarelo ou vermelho. Quando um sinal ultrapassa um limite crítico, ele sinaliza uma mudança de direção (vermelho) ou a necessidade de uma investigação mais profunda (amarelo). A Tetra Pak, uma empresa de embalagem e processamento de alimentos de 11 bilhões de euros, com sede na Suíça e na Suécia, possui esse tipo de monitoramento de desempenho. Ao elaborar a estratégia da empresa, seus líderes consideraram quatro cenários, que vão desde uma transição mais rápida para o verde até um forte impulso para a comoditização. A empresa monitora 42 sinais a cada trimestre, incluindo indicadores importantes, como a porcentagem de embalagens que a lei exige que sejam recicladas nas principais regiões geográficas, o aumento percentual de preço obtido em embalagens com recursos de sustentabilidade, a participação percentual dos participantes do comércio eletrônico no segmento de alimentos e bebidas e as margens operacionais médias dos varejistas de alimentos e bebidas. O CEO Adolfo Orive e sua equipe mantêm as análises trimestrais de negócios focadas no futuro ("O que precisamos fazer?"), e não no passado ("Quais foram nossas vendas na Índia no último trimestre?"). Quando os sinais sugerem uma mudança para um cenário em detrimento de outros, a gerência toma medidas para acelerar os programas existentes ou lançar novos. Isso permitiu que a Tetra Pak adaptasse sua estratégia rapidamente a mudanças fundamentais na política ambiental e nas preferências dos clientes. Para citar apenas um dos muitos exemplos da empresa, à medida que a elasticidade dos preços em seus maiores mercados aumentou muito mais rapidamente do que sua previsão básica - um indicador vermelho intermitente de comoditização - a Tetra Pak acelerou seu impulso em direção a embalagens de custo mais baixo. O novo modelo também tornou o monitoramento do desempenho da empresa muito mais orientado para a ação e consequente, resultando em níveis muito mais altos de crescimento e lucratividade. . . . Embora muitas ferramentas promissoras tenham sido desenvolvidas para ajudar a lidar com a incerteza, a maioria dos executivos tem dificuldade em aplicá-las de forma consistente para tomar melhores decisões. Vencer em tempos de incerteza exige um novo modelo de desenvolvimento de estratégias. As empresas que adotarem rapidamente a abordagem mais dinâmica que apresentamos sairão na frente - e permanecerão na frente - nas próximas décadas. Aquelas que se mantiverem em seu modo de "planejar e depois fazer" correm o risco de ficar irremediavelmente para trás.

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