Elaboración de estrategias en tiempos turbulentos

La idea en breve El problema Pocas empresas utilizan el conjunto de herramientas estratégicas -planificación de escenarios, simulación Monte Carlo y opciones reales- para el desarrollo de estrategias en situaciones de incertidumbre. La mayoría se ha ceñido a las técnicas convencionales para la elaboración de estrategias, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas. Por qué ocurre Los ejecutivos se quejan de que las herramientas requieren datos cuya recopilación resulta poco práctica y análisis demasiado caros para realizarlos de forma rutinaria. Además, los resultados pueden ser contraintuitivos y complicados de explicar a los altos dirigentes y al consejo de administración de una empresa. Cómo solucionarlo Los líderes empresariales tienen que pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. Eso exige un nuevo enfoque y una nueva mentalidad para la toma de decisiones junto con un nuevo modelo, propuesto aquí, para el desarrollo de la estrategia y la supervisión de los resultados. En la elaboración de la estrategia, las empresas a menudo luchan por hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los directivos intentan prever cómo evolucionarán los mercados y responderán los competidores y, a continuación, definen un plan plurianual para ganar en ese estado futuro. A continuación, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se supervisa rutinariamente, aparentemente para mantener a todo el mundo en el buen camino. Ese enfoque funcionaba bien cuando los mercados eran más estables y los principales factores que influían en el crecimiento y la rentabilidad futuros eran más fáciles de prever. Consideremos la aviación comercial. De 1980 a 2000, el crecimiento en ese sector fue relativamente constante, con un crecimiento del tráfico aéreo en millas ligeramente inferior al 5% anual. Los fabricantes y las aerolíneas emplearon modelos discretos para evaluar las inversiones en nuevos programas de aviones comerciales y para planificar las flotas. Airbus y Boeing se expandieron agresivamente durante esas dos décadas: La flota mundial se triplicó, pasando de 5.000 a casi 15.000 aviones. Pero entonces llegaron los atentados terroristas del 11-S, las guerras de Irak y Afganistán, las subidas del precio del petróleo, la crisis financiera mundial, las preocupaciones medioambientales, el SARS y Covid-19. La previsión de los viajes aéreos comerciales se volvió ardua y compleja, y con frecuencia se equivocaba. Y eso sólo en una industria. La mayoría de las empresas se han aferrado a las técnicas convencionales para la elaboración de estrategias, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas. El mundo cambia ahora tan rápidamente que ninguna empresa puede planificar todas las eventualidades. Estudiosos y profesionales han dedicado años a elaborar herramientas y marcos para el desarrollo de estrategias en condiciones de incertidumbre, entre los que destacan la planificación de escenarios, la simulación Monte Carlo y el análisis de opciones reales. Cada uno de ellos representó un avance significativo. La planificación de escenarios, que se hizo popular en la década de 1970, animaba a los ejecutivos a considerar múltiples estados futuros a la hora de evaluar las inversiones estratégicas, en lugar de confiar en una única previsión determinista. La simulación Monte Carlo fue aún más lejos, especificando una distribución de probabilidades para cada variable crítica y ejecutando después miles de simulaciones para que los ejecutivos se centraran en la distribución de los resultados potenciales tanto como en cualquier predicción del más probable. El análisis de opciones reales surgió como un perfeccionamiento en la década de 1980, incorporando explícitamente la flexibilidad en la consideración de las inversiones estratégicas. Pero ninguna de esas técnicas ha calado ampliamente. Menos de una cuarta parte de las grandes organizaciones las aplican regularmente en la presupuestación de capital, menos aún en la planificación estratégica. Los ejecutivos nos dicen que las herramientas requieren datos cuya recopilación es poco práctica y análisis demasiado caros para realizarlos de forma rutinaria. Además, el resultado puede ser contraintuitivo y complicado de explicar a los altos dirigentes y al consejo de administración de una empresa. El resultado: La mayoría de las empresas se han aferrado a las técnicas convencionales para la elaboración de estrategias -incluso ante una volatilidad extrema- en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas. Creemos que los líderes empresariales deben reconsiderar cómo es una buena estrategia en tiempos turbulentos, y pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. En este artículo describimos lo que se necesita para producir grandes resultados durante la incertidumbre y proponemos un modelo práctico para el desarrollo de estrategias que hemos visto funcionar en varias empresas líderes. Un proceso continuo Dell Technologies es una empresa que ha hecho el cambio. En 2014, poco después de que Michael Dell privatizara su empresa, sus dirigentes pusieron en marcha un nuevo enfoque continuo para el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos. En su núcleo se encuentra la "agenda Dell", una acumulación de cuestiones y oportunidades estratégicas que deben abordarse para mejorar el rendimiento a largo plazo y el valor intrínseco de la empresa. En lugar de diseñar un "plan estratégico" para abordar la agenda, el equipo de liderazgo ejecutivo de Dell define una perspectiva plurianual (MYO) para cada uno de los negocios de la empresa. El MYO establece una previsión de la trayectoria de rendimiento de cada negocio sobre la base de las decisiones que la dirección ya ha tomado; no incorpora decisiones que los líderes puedan tomar en el futuro. Jamie Chung/Archivo Trunk El MYO se compara con un objetivo de rendimiento plurianual que se define por separado y se vincula a las aspiraciones estratégicas y financieras de la dirección para la empresa. Invariablemente existe una brecha entre el MYO y esas aspiraciones. Esto es útil y una piedra angular del enfoque: La agenda de Dell centra a los ejecutivos de la empresa en la toma de las decisiones necesarias para cerrar esa brecha. Además, la agenda de Dell es perenne: En cuanto se ha abordado efectivamente una cuestión (y se ha actualizado el MYO para reflejar los compromisos de rendimiento resultantes), se añade a la agenda una nueva cuestión procedente de la cartera de tareas pendientes. Como resultado, Dell tiene un "plan vivo" -que recoge todas las decisiones que se han tomado- y un proceso centrado en la toma de decisiones para impulsar un mejor rendimiento. Pensar en la elaboración de estrategias como algo continuo y generar un plan vivo permite a los ejecutivos aprovechar lo mejor de las herramientas existentes para hacer frente a la incertidumbre, lo que conduce a estrategias más flexibles y a una elaboración de estrategias más ágil. Veamos en detalle los cinco pasos de este nuevo enfoque y cómo cada uno de ellos aprovecha el conjunto de herramientas para la elaboración de estrategias en condiciones de incertidumbre. 1. Definir escenarios extremos pero plausibles Las empresas que emplean la planificación de escenarios intentan prever cómo pueden evolucionar las condiciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales. A continuación, desarrollan escenarios de mejor caso, peor caso y caso base que se ponderan según la probabilidad para evaluar los movimientos estratégicos. Según nuestra experiencia, considerar los escenarios de esa manera produce con demasiada frecuencia un pensamiento incremental -modificaciones en la dirección actual de una empresa- en lugar de un cambio de rumbo total, que a menudo es lo que se necesita. Las ideas rompedoras surgen del examen de lo que llamamos escenarios extremos pero plausibles. El objetivo de este análisis no es comprender qué resultado es el más probable, sino descubrir formas nuevas y diferentes de competir y ganar, dada una plétora de resultados posibles, y revelar movimientos "sin arrepentimiento" que deberían resultar valiosos en la mayoría de los escenarios. Consideremos CMS Energy, la mayor empresa de electricidad y gas natural de Michigan. Hace una década, los dirigentes de la empresa reconocieron que los fundamentos de su negocio estaban cambiando rápidamente. CMS se enfrentaba a un entorno normativo dinámico; a la aparición de nuevas tecnologías de generación y distribución; a cambios en el suministro y el coste de insumos críticos para el carbón, el gas y la energía nuclear; y a la evolución de las condiciones del mercado que afectaban a la demanda de electricidad a nivel local y nacional. En medio de esta incertidumbre, CMS necesitaba determinar qué inversiones estratégicas realizar y cuándo realizarlas. Históricamente, la empresa había desarrollado planes de inversión examinando cuidadosamente los precios futuros del carbón y el gas natural junto con previsiones de tarifas futuras basadas en conversaciones con los reguladores. Si CMS se hubiera ceñido a ese planteamiento, probablemente habría seguido su camino anterior: invertir de forma incremental en capacidad adicional de gas y electricidad y esperar a que los cambios en la regulación o la competencia amenazaran su rentabilidad antes de alterar el rumbo. Pero CMS optó por emplear un modelo diferente. Sus líderes desarrollaron cuatro escenarios extremos pero plausibles: la desregulación (que preveía una desregulación casi completa del mercado interestatal de la electricidad); la eliminación del hub-and-spoke (que preveía flujos de energía punto a punto a través de las líneas estatales); la descarbonización (que anticipaba un rápido aumento de la normativa medioambiental); y la abundancia de gas (que se basaba en la posibilidad de que nuevas fuentes proporcionaran gas natural de bajo coste al mercado estadounidense). Ninguno de esos escenarios se consideró probable. Más bien, representaban resultados a los que la empresa podría enfrentarse, cada uno con un impacto muy diferente en el negocio principal de servicios públicos de CMS. Utilizando un análisis de la posición de la empresa en cada uno de los cuatro escenarios, el equipo de liderazgo ejecutivo identificó varios movimientos sin arrepentimiento, como desapalancar el balance de CMS, mejorar la defensa del cliente para ayudar a gestionar el riesgo regulatorio y encontrar formas de reducir los costes del combustible y la energía comprada. Esas acciones serían valiosas en los cuatro escenarios. Los dirigentes también vieron el potencial de reconfigurar la cartera de generación de la empresa en función de la disponibilidad y el coste del gas natural en equilibrio con las presiones a favor de la descarbonización. Igual de importante, CMS descubrió que su estrategia tradicional de añadir capacidad de forma incremental era arriesgada en los cuatro escenarios: Dejaría a la empresa vulnerable al asalto de reguladores y competidores y detrás de los cambios potenciales en el mercado de la energía eléctrica. De hecho, nadie previó en aquel momento que los precios del gas natural caerían cerca de un 67% en 2014, pero eso es exactamente lo que ocurrió. Invertir en coberturas y opciones estratégicas no es lo mismo que apostar en todas las plazas. Hacer malabarismos con apuestas que compiten entre sí diluye el enfoque del liderazgo y desperdicia el escaso talento. Debido a que el liderazgo había identificado escenarios extremos pero plausibles en contraposición a los escenarios más probables, la empresa estaba mejor situada que sus competidores para cambiar rápidamente la generación de carbón a gas, lo que situó a CMS Energy en el decil superior de las empresas de servicios públicos en términos de rentabilidad para los accionistas de 2015 a 2020. 2. Identificar coberturas y opciones estratégicas En un mundo incierto, la flexibilidad tiene un valor enorme. Si al comienzo de su trayecto al trabajo prevé la posibilidad de que se produzcan atascos, por ejemplo, puede optar por evitar una autopista elevada (con pocas rampas de salida o de entrada) y tomar una ruta más flexible aunque más larga para ahorrar tiempo. Del mismo modo, los líderes pueden incorporar el valor de la flexibilidad -en forma de coberturas y opciones- a su toma de decisiones estratégicas. El análisis de opciones reales surgió como una metodología para ayudar a las empresas a contabilizar mejor este valor. Una opción real representa un derecho pero no una obligación de emprender alguna decisión empresarial, lo que significa que el titular de la opción puede retrasar la inversión hasta que se haya analizado la información adicional. Las técnicas basadas en la valoración de opciones financieras permiten a los analistas -dados los datos adecuados- cuantificar el valor de poder retrasar o abandonar una inversión. A principios de la década de 2000, el análisis de opciones reales se consideraba una herramienta de vanguardia para valorar las inversiones en recursos naturales, formular planes de desarrollo de nuevos productos, analizar el gasto en I+D, realizar adquisiciones y evaluar las inversiones en tecnología. Lamentablemente, nunca ha cuajado realmente en la planificación estratégica. Los estrategas se han esforzado por especificar los parámetros del modelo lo suficiente como para que su resultado les resulte útil. Los motores de la imprevisibilidad Cuatro fuentes de imprevisibilidad relacionadas entre sí hacen casi imposible que los estrategas confíen en la previsión determinista. El número de vectores de cambio. La mayoría de los sectores se ven afectados por cambios a lo largo de más de uno o dos vectores. Por ejemplo, la minería del oro. Las empresas mineras han incorporado durante mucho tiempo la volatilidad de los precios del oro en su planificación. Pero hoy en día las preocupaciones medioambientales, las normativas sobre el arsénico, los cambios en las normas de seguridad, la inestabilidad política, la política monetaria mundial, los avances tecnológicos y otros muchos factores han aumentado la incertidumbre de los productores. Ahora hay que tener en cuenta cada factor a la hora de tomar decisiones de producción y evaluar nuevos proyectos. Si se pasa por alto uno solo, una empresa podría equivocarse fácilmente de rumbo. Conexiones entre los vectores del cambio. Muchos vectores están interrelacionados: Los cambios en un área exacerban los cambios en otras. Estas interconexiones multiplican el número de variables que los estrategas deben tener en cuenta. Previsiones para el estado estacionario. Normalmente existe una amplia gama de previsiones sobre cómo será el "estado estacionario" a lo largo de cada vector. A principios de la década de 1980, una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo llegó a la conclusión de que los teléfonos móviles seguirían siendo una novedad: los aparatos eran absurdamente pesados, las baterías duraban poco, la cobertura era irregular y el coste por minuto era elevado. Previendo que el mercado mundial sería de apenas 900.000 unidades en el año 2000, la empresa se retiró. Mientras tanto, otros operadores, basándose en previsiones 50 veces mayores, invirtieron fuertemente en telefonía móvil. Tratar de elegir una única y mejor estimación tiene más probabilidades de equivocarse que de acertar. El tiempo previsto hasta que se alcance el estado estacionario. Las previsiones sobre las tasas de adopción suelen diferir drásticamente, y por una buena razón: Son difíciles de hacer. Hicieron falta 18 años para que 50 millones de personas confiaran en los cajeros automáticos, mientras que WeChat tuvo 50 millones de usuarios en menos de un año. Para comprender el impacto de estos factores en las previsiones, pongamos un ejemplo sencillo: Si una industria se enfrenta a ocho vectores de cambio, cada uno con sólo cuatro previsiones para el estado estacionario, eso significa 32 escenarios potenciales a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas. Si se añaden sólo cuatro previsiones para el tiempo necesario para alcanzar el estado estacionario a lo largo de cada uno de los ocho vectores, el número de escenarios crece hasta 128. Dado que muchos de los ocho vectores de cambio y previsiones de estado estacionario están interconectados, rápidamente se hace evidente que el número de resultados potenciales que los ejecutivos necesitarían evaluar para establecer la estrategia, incluso en este sencillo ejemplo, se acerca fácilmente a 1.000 o más. Y el mundo es mucho más impredecible de lo que da a entender este ejemplo. En nuestra opinión, las empresas han dejado de lado prematuramente el análisis de opciones reales, prestando demasiada atención a la mecánica de determinar el valor absoluto de una opción real específica en lugar de basarse en los principios básicos de la herramienta para comprender el valor relativo de las alternativas estratégicas en competencia. Por ejemplo, si dos alternativas son igualmente capaces de abordar los problemas competitivos de una empresa, pero una ofrece mayor flexibilidad para alterar el rumbo, aplazar la inversión o redistribuir los recursos en función de una mejor información, esa tiene un valor relativo superior en la mayoría de los casos y debería ser la seleccionada. Animamos a los dirigentes a que tengan en cuenta el valor de la flexibilidad al evaluar las alternativas estratégicas, incluso cuando sea difícil (o quizá imposible) cuantificarlo de forma absoluta. La flexibilidad estratégica tiene diversas fuentes. En algunos casos, la nueva tecnología puede crearla. Por ejemplo, muchos ferrocarriles están sustituyendo sus anticuadas locomotoras por nuevos motores. Como la volatilidad de los precios del combustible ha aumentado, decidir qué combustible elegir para las futuras locomotoras se ha convertido en algo crítico. A partir de 2016, el diferencial entre los precios del petróleo y del gas natural aumentó significativamente, creando la oportunidad de cambiar al gas natural como combustible para las futuras locomotoras. Pero nadie podía estar seguro de si el diferencial persistiría o si se ampliaría o reduciría. Al mismo tiempo, la tecnología de las locomotoras estaba cambiando, surgiendo las locomotoras de combustible flexible como una alternativa viable a los motores de combustible único. Estas últimas son menos caras pero, obviamente, mucho menos flexibles. Dependiendo de la estructura de rutas, la base de clientes y la estrategia de un ferrocarril, la flexibilidad que ofrecen las nuevas locomotoras puede compensar el coste inicial adicional que supone su compra. A menudo, sin embargo, la situación es menos clara, y los equipos de dirección deben elegir entre opciones con payoffs muy diferentes, en función de cómo se desarrolle el futuro. Al tener en cuenta el valor de la flexibilidad, los ejecutivos pueden descubrir a menudo estrategias que les permitan cubrir sus apuestas al tiempo que preservan opciones valiosas para el futuro. Walt Disney es un buen ejemplo. Hace varios años, los dirigentes de Disney se dieron cuenta de que el streaming amenazaba la viabilidad de los servicios tradicionales por cable y satélite. En agosto de 2017, Disney anunció que adquiriría la propiedad mayoritaria de BAMTech, líder mundial en tecnología de streaming directo al consumidor y servicios de marketing. La inversión de 1.580 millones de dólares de Disney causó revuelo en su momento, dejando a los inversores preguntándose por qué la compañía pondría tanto en una plataforma relativamente pequeña (una rama de las Grandes Ligas de Béisbol). Pero esa adquisición puso a la empresa en situación de lanzar Disney+ poco más de dos años después. Cuatro meses después de su inversión en BAMTech, Disney inició la adquisición de 21st Century Fox. Al principio, esa inversión de 71.300 millones de dólares parecía un intento de redoblar su apuesta por los medios de radiodifusión tradicionales. Pero la adquisición era en realidad una cobertura, que proporcionaba a Disney acceso a la extensa filmoteca de Fox, una colección que sería valiosa independientemente del modelo de distribución que perseverara a largo plazo. Las inversiones de Disney en coberturas y opciones estratégicas permitieron a la empresa situarse muy por delante de rivales menos prudentes y llevaron a duplicar su valor de mercado entre 2017 y 2020. Otras organizaciones están siguiendo el ejemplo de Disney como parte de su estrategia a largo plazo. Es importante señalar que invertir en coberturas y opciones estratégicas no es lo mismo que apostar en todas las plazas. Intentar reducir el riesgo de esa manera hace casi imposible que una empresa consiga una gran victoria (después de todo, hemos visto pocos ejemplos de posiciones relativamente pequeñas que se hayan convertido en liderazgo del mercado) y encierra la certeza de muchas pequeñas pérdidas que se suman al dinero real. Peor aún, hacer malabarismos con una lista de apuestas competidoras diluye el enfoque de liderazgo, desperdicia un tiempo precioso y malgasta el escaso talento, agravando aún más el daño. Consideremos de nuevo a Dell. En los años anteriores a 2013, sin saber cómo evolucionarían las tecnologías, Dell invirtió en todos los ámbitos: smartphones, tabletas, Chromebooks, impresoras, PC de consumo, portátiles y ordenadores de sobremesa comerciales, estaciones de trabajo, servidores, almacenamiento, servicios de IT y software. Más allá de los PC, las estaciones de trabajo y los servidores, Dell era un seguidor lejano en la mayoría de los mercados en los que había pagado generosamente por jugar. Jamie Chung/Archivo Trunk Sólo después de que Dell anclara su toma de decisiones en escenarios extremos pero plausibles -que iban desde la muerte del PC hasta la movilidad en todas partes-,el equipo directivo se dio cuenta de cuántas de sus pequeñas apuestas tenían pocas probabilidades de payoff. Los smartphones, las tabletas y las impresoras fueron de los primeros en ser recortados. Más tarde, la empresa se deshizo de los servicios IT y el software. Pero el análisis también puso de relieve las áreas en las que podía redoblar sus inversiones y ganar potencialmente a largo plazo. En consecuencia, Dell simplificó sus carteras de PC y servidores y reinvirtió una parte del ahorro resultante en mejorar el diseño de sus productos. Esos movimientos (y otros) ayudaron a Dell a ganar a medida que los mercados de ordenadores personales y servidores se mercantilizaban y consolidaban. Al salir de múltiples mercados para centrar sus apuestas de forma estratégica, Dell multiplicó por más de tres sus ingresos de explotación entre 2013 y 2020, y el valor de mercado de la empresa aumentó un 420%. 3. Ejecutar experimentos antes de asegurar la inversión El fundador de Amazon, Jeff Bezos, considera que los experimentos son la clave de la innovación. Muchos de los experimentos de la empresa han generado nuevos negocios rentables: piense en Marketplace, Amazon Web Services (AWS) y Prime. A otros, sin embargo, no les fue tan bien y se cerraron rápidamente: Crucible, la incursión de la empresa en los juegos multijugador; Haven, su empresa conjunta de atención sanitaria con JPMorgan y Berkshire Hathaway; y Spark, el intento de Amazon de construir una plataforma de compras similar a Instagram. Pero incluso los fracasos proporcionaron lecciones importantes que ayudaron a Bezos y a su equipo a tener más éxito en futuras inversiones. Su cultura de probar y aprender ha convertido a Amazon en una de las empresas más innovadoras y valiosas del mundo. Los líderes deben establecer directrices concretas sobre dónde deciden experimentar, porque realizar muchos pequeños experimentos puede degenerar rápidamente en hacer muchas pequeñas apuestas, una estrategia perdedora, como hemos señalado. En Amazon, por ejemplo, la experimentación se limita a probar ideas "de ensueño": ideas que encantan a los clientes, que podrían convertirse en negocios muy grandes, que podrían generar rendimientos muy fuertes y que tienen una probabilidad decente de perdurar. Marketplace, AWS y Prime cumplen todas esas directrices. Por ejemplo, Prime: Nadie en el equipo de Amazon podía señalar datos que demostraran que dar a los clientes envíos gratuitos por una cuota de suscripción anual se amortizaría alguna vez. A través de la experimentación, primero en mercados locales selectos y luego a nivel mundial, Amazon fue capaz de validar la idea y convertir Prime en un negocio de 25.000 millones de dólares en 2020, 15 años después de su lanzamiento. En resumen, los pequeños experimentos están perfectamente bien (de hecho, se fomentan), pero cada experimento debe estar vinculado a algo muy grande para garantizar que la prueba merece la pena. Aplicados correctamente, los experimentos demuestran la viabilidad de las grandes apuestas. 4. Identifique los puntos de activación, los indicadores y las métricas El valor de una opción depende mucho del momento en que se ejerza. En sectores en los que el ganador se lleva la mayor parte de los beneficios futuros, adelantarse a la competencia puede suponer enormes ventajas. Consideremos Uber y Lyft. Uber aceptó a su primer pasajero sólo 18 meses antes de que lo hiciera Lyft, pero esa breve ventaja le permitió construir una ventaja considerable, con una cuota de pasajeros del 70%; Lyft se ha limitado a una cuota de mercado del 30% desde entonces. Incluso en los mercados en los que las ventajas del primero en llegar son mucho menores, saber cuándo moverse es importante. En consecuencia, las empresas líderes identifican los puntos de activación, las señales y las métricas que les ayudan a detectar los cambios antes que la competencia y a capitalizar la flexibilidad incorporada a sus estrategias. Un fabricante líder de equipos originales (OEM) de automoción, por ejemplo, identificó la penetración de los vehículos eléctricos de batería (BEV) como un factor crítico, o punto desencadenante, que afectaba a la mayoría de los elementos de su estrategia: desde las inversiones que la empresa debía realizar en la tecnología tradicional de motores de combustión interna (ICE) hasta el tamaño de su red de concesionarios, pasando por su gobernanza a largo plazo y su modelo operativo. En aquel momento, las previsiones de penetración de los BEV variaban mucho, desde menos del 20% de la demanda mundial de vehículos para 2030 hasta más del 50%. Los líderes del fabricante desarrollaron varios escenarios extremos pero plausibles y decidieron reducir la huella de los ICE de la empresa y los planes de inversión en consonancia con una penetración del 30% de los BEV para 2030. Sin embargo, la dirección reconoció que esta reducción prevista podría resultar insuficiente si la penetración de los BEV se aceleraba. Así que identificó algunos indicadores adelantados, o señales, para supervisar la penetración de los BEV -por ejemplo, los anuncios reguladores de los gobiernos, los compromisos de los fabricantes con los BEV, la orientación de la producción de los competidores de BEV a los inversores, los costes de las baterías de BEV y la trayectoria hacia abajo de la curva de coste/experiencia, y los índices de penetración observados por geografía- con métricas explícitas para cada uno. También identificó puntos de activación, señales y métricas para otros seis factores. La especificidad de éstos era fundamental, ya que permitía a los líderes del fabricante permanecer vigilantes, preparados para cambiar el rumbo a la primera señal de un cambio significativo en la trayectoria del mercado. La empresa realiza un seguimiento trimestral de las métricas vinculadas a cada señal importante. El equipo de altos ejecutivos acordó que si las señales indicaban que la penetración de los BEV alcanzaría el 30% en 2028, la empresa debería acortar cuatro años su cambio de fabricación de ICE a BEV. Al reflexionar sobre los posibles cambios de rumbo con antelación, los líderes pudieron ejercer sus opciones con el mejor efecto, aprovechando al máximo la flexibilidad asociada a la espera para actuar con el beneficio de información adicional, al tiempo que maximizaban el valor de su rentable negocio de ICE tanto tiempo como fuera práctico. Los líderes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no debe ser "¿Cómo hemos actuado?", sino "¿Debemos modificar el rumbo?". Las señales y los puntos de activación nunca son estáticos. Por su diseño, reflejan la mejor comprensión de la dirección de las "incógnitas conocidas" que afectan a la estrategia de una empresa en un momento determinado. A medida que se van conociendo más "incógnitasdesconocidas", las señales y los puntos de activación deben revisarse y perfeccionarse. Por ejemplo, Netflix puede no haber identificado de antemano la adquisición de BAMTech por parte de Disney como un indicador. Pero tuvo que responder o arriesgarse a perder su posición dominante. Del mismo modo, antes de enero de 2022 muy pocas empresas (si es que alguna) de las que conocemos habían especificado señales vinculadas a la invasión rusa de Ucrania. Las pocas empresas que incorporaron rápidamente ese acontecimiento a su estrategia estaban mejor posicionadas que sus competidoras para mantener a salvo a sus empleados y el negocio sobre una base estable. La estrategia debe responder a los cambios imprevistos en las condiciones del mercado y de la competencia. En consecuencia, cuando esas condiciones cambian bruscamente, los líderes deben revisar rápidamente los puntos de activación y las señales que están siguiendo, siguiendo el mismo proceso que utilizaron para establecer las métricas iniciales. Cuanto más actualizados estén los postes indicadores de una empresa, mayores serán las probabilidades de ejecutar una respuesta exitosa a los choques externos. 5. Proporcione una vigilancia prescriptiva En la mayoría de las empresas, la supervisión del rendimiento equivale a poco más que informar del tiempo. El equipo directivo se reúne, normalmente cada trimestre, para revisar el rendimiento de cada unidad con respecto al plan e identificar las desviaciones. En algunos casos, los líderes presionan para mejorar el rendimiento; en otros, simplemente revisan el plan para acomodar las desviaciones. En tales situaciones, las revisiones del rendimiento proporcionan poca o ninguna vigilancia útil sobre las probables condiciones futuras o una orientación útil sobre si la empresa debería considerar cambiar de dirección. Para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes, los dirigentes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no puede ser "¿Cómo hemos actuado?". En su lugar debe ser "¿Deberíamos alterar el rumbo?". Responder a esa pregunta requiere más información y diferente de la que ofrece el informe meteorológico estándar. Los dirigentes deben comprender las causas profundas de cualquier déficit de rendimiento. Y deben tener preparados planes de contingencia que puedan ponerse en marcha rápidamente para abordar cualquier cambio significativo en las condiciones del mercado o de la competencia. Algunas empresas líderes han creado umbrales para calificar los postes indicadores de verde, amarillo o rojo. Cuando un poste indicador cruza un umbral crítico, señala un cambio de dirección (rojo) o la necesidad de una investigación más profunda (amarillo). Tetra Pak, una empresa de envasado y procesamiento de alimentos de 11.000 millones de euros con sede en Suiza y Suecia, cuenta con este tipo de supervisión del rendimiento. A la hora de diseñar la estrategia de la empresa, sus dirigentes consideraron cuatro escenarios, que iban desde ser más ecológicos hasta un fuerte impulso hacia la mercantilización. La empresa realiza un seguimiento trimestral de 42 indicadores, entre los que se incluyen indicadores adelantados como el porcentaje de envases que la ley obliga a reciclar en las principales zonas geográficas, el porcentaje de aumento de precio realizado en los envases con características de sostenibilidad, el porcentaje de participación de los actores del comercio electrónico en el segmento de alimentación y bebidas, y los márgenes operativos medios de los minoristas de alimentación y bebidas. El CEO Adolfo Orive y su equipo mantienen las revisiones trimestrales del negocio centradas en el futuro ("¿Qué tenemos que hacer?"), no en el pasado ("¿Cuáles fueron nuestras ventas en la India el trimestre pasado?"). Cuando las señales sugieren un movimiento hacia un escenario sobre los demás, la dirección toma medidas para acelerar sus programas existentes o lanzar otros nuevos. Esto ha permitido a Tetra Pak adaptar rápidamente su estrategia a los cambios fundamentales en la política medioambiental y las preferencias de los clientes. Por poner sólo uno de los muchos ejemplos de la empresa, a medida que la elasticidad de los precios en sus mercados más grandes aumentaba mucho más rápido que su previsión de base -un indicador intermitente de la mercantilización- Tetra Pak aceleró su impulso hacia los envases de menor coste. El nuevo modelo también ha hecho que la supervisión del rendimiento en la empresa esté mucho más orientada a la acción y sea más consecuente, lo que ha dado lugar a niveles mucho más altos de crecimiento y rentabilidad. . . . Aunque se han desarrollado muchas herramientas prometedoras para ayudar a hacer frente a la incertidumbre, la mayoría de los ejecutivos luchan por aplicarlas de forma coherente para tomar mejores decisiones. Ganar en tiempos de incertidumbre requiere un nuevo modelo para el desarrollo de estrategias. Las empresas que se apresuren a adoptar el enfoque más dinámico que hemos expuesto saldrán adelante -y se mantendrán en cabeza- en las próximas décadas. Las que se aferren a su forma de "planificar y luego hacer" corren el riesgo de quedarse irremediablemente rezagadas.

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