Definindo seu orçamento anual em meio à incerteza econômica

Muitos indicadores econômicos estão piscando em vermelho. Quatro em cada cinco especialistas em recuperação e reestruturação nos dizem que preveem uma recessão em sua região; três em cada quatro esperam grandes mudanças na estrutura do setor. As empresas estão entrando na temporada de planejamento e orçamento em um momento de grande incerteza - o período de "será ou não será" que pode preceder uma grande recessão. O orçamento como de costume não é capaz de lidar com esse momento. A austeridade performativa - um beliscão aqui, um aconchego ali e esperar pelo melhor - não será suficiente. A orientação que ela produz pode até ser perigosa. O que é necessário agora é agir. A longa e profunda experiência de nossa empresa em ajudar empresas com problemas nos mostrou as consequências de esperar. A TI nos ensinou quatro lições fundamentais que poderiam ter mantido muitas dessas empresas seguras e que deveriam ser aplicadas, agora, por todas as empresas - porque este ano até mesmo empresas aparentemente sólidas estão navegando em um mar traiçoeiro em meio a uma névoa de incerteza. Ajuste seu sistema de alerta financeiro. A maioria das empresas enxerga o perigo tarde demais. Um dos motivos: os orçamentos das unidades de negócios geralmente acompanham as receitas e os custos - itens da demonstração de resultados - mas não o fluxo de caixa ou os itens do balanço patrimonial. Os três são vinculados no nível mais alto da empresa, mas os proprietários de contas a pagar também deveriam vê-los. É provável que eles sejam os primeiros a perceber pedidos em baixa, estoques em alta ou cobranças atrasadas, mas, na verdade, ignoram o custo do capital e raramente olham para o balanço patrimonial como uma fonte de fundos ou economias. Como resultado, muitas vezes não percebem o significado geral do que estão vendo. Redesenhe seu planejamento e suas revisões mensais e trimestrais para que qualquer pessoa que administre uma unidade de negócios tenha as três visões do seu negócio: contas a pagar, balanço patrimonial e fluxo de caixa. Entenda onde suas receitas são mais vulneráveis e o que uma queda repentina na demanda causaria. Quais custos estão em risco? Quais ativos serão afetados? Que sinais o alertarão? Maximize a geração de caixa. Quando os tempos são difíceis (ou mesmo apenas estranhos), o dinheiro é rei. Isso é duplamente verdadeiro com o aumento das taxas de juros. Portanto, inclua iniciativas de gestão do capital de giro em seus planos. Os projetos para melhorar a geração de caixa incluem coisas como mudar a forma como o senhor gerencia as contas a pagar e a receber, reduzir o estoque e acelerar a distribuição. Seja específico sobre quanto será economizado, quando e por quem, e depois monitore ativamente o progresso e a consequente geração de caixa. Aumente seu caixa com o uso de linhas de crédito. Além disso, examine o que está em seu balanço patrimonial. É melhor o senhor ter caminhões próprios ou alugá-los? Quantos de seus ativos de TI ainda não foram migrados para a nuvem? Ao terceirizar ativos ou processos, o senhor pode transformar custos fixos em variáveis, o que lhe permite aumentar ou diminuir sua necessidade de dinheiro. Trace cenários potenciais. O que uma desaceleração leve, moderada e severa causaria em sua empresa como um todo e em cada parte?Seja específico. Onde o senhor é mais vulnerável à inflação? A uma queda na demanda? A uma paralisação da cadeia de suprimentos? Que medidas o senhor tomaria em cada caso? Quem deveria tomá-las? Elabore três cenários e três respostas - alavancas que o senhor pode acionar a qualquer momento. A primeira é a alavanca fácil de puxar: ações que conservam o dinheiro sem danos a longo prazo, como congelamento de contratações e viagens, reduções nos gastos discricionários, cortes em alguns tipos de gastos com marketing. A segunda alavanca - a ser acionada se a recessão for bastante profunda ou longa - é mais dolorosa. São medidas como adiar o lançamento de novos produtos ou cortar gastos de capital, exceto para manutenção. Por fim, prepare um manual de crise: as ações a serem tomadas se a empresa de repente se encontrar em sérios problemas, como demissões, reorganização ou venda de ativos ou de uma empresa. Da melhor forma possível, faça o mesmo para os concorrentes. Onde uma recessão os atingiria com mais força? O que eles poderiam fazer? Prepare esses cenários agora, quando o senhor não precisar deles. Dessa forma, se os negócios forem mal, a questão será quando agir, não o que fazer. O senhor também deve predefinir indicadores de quando cada alavanca deve ser acionada; isso tornará mais difícil ignorar os avisos. Em seguida, use as revisões mensais e trimestrais não apenas para acompanhar o desempenho do plano, mas para revalidar as premissas sobre as quais o senhor construiu o plano. Em um ambiente em rápida evolução, o que era verdade há seis meses pode não ser mais. Isso não significa que o senhor estava errado, mas sim que as coisas mudaram. Não faça extrapolações do ano passado. O senhor precisa ter uma visão ativa dos custos e das receitas. Adote uma mentalidade de orçamento base zero para entender como a empresa gera valor e onde não gera. A maioria das empresas adota essa abordagem apenas ocasionalmente, para limpar os detritos que se acumulam nos gastos comuns. Mas é um recurso poderoso que pode revelar oportunidades de mudança estrutural e redução da carga de trabalho. Adicione um rigor semelhante às previsões de receita. A maioria dos orçamentos olha com mais atenção para os custos do que para as receitas. (É por isso que os CFOs rotineiramente desconsideram as previsões da equipe de vendas, variabilidade que nunca tolerariam no lado das despesas). Para corrigir isso, concentre-se primeiro nos principais clientes, com os quais o senhor deveria ter conversas francas e regulares. Como o senhor deve fazer no lado das despesas, identifique como, quando e por quem cada mudança na receita será produzida - prova (da melhor forma possível) dos números do plano . Acompanhe essas projeções em revisões mensais e trimestrais. O senhor pode agregar ainda mais valor ao planejamento da receita analisando a lucratividade do cliente. Muitas vezes, 20% dos clientes estão realmente fazendo o senhor perder dinheiro. Uma empresa saudável deve examinar e podar regularmente sua lista de clientes. Agir - agora - com essas quatro medidas preparará o senhor para tempos difíceis. Além disso, se o senhor as institucionalizar, elas elevarão seu processo de planejamento e orçamento a um nível muito mais alto do que a maioria das empresas alcança. Elas fornecerão um orçamento projetado para ação, não apenas para controle. Se não houver uma recessão, o senhor terá criado uma empresa mais forte e corajosa e construído um colchão financeiro pronto para se tornar um baú de guerra.

Definindo seu orçamento anual em meio à incerteza econômica

Resumo.

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