Como as empresas podem ser proativas - e não reativas - em questões sociais

Um desenvolvimento político de uma instituição importante abala a sociedade. Uma controvérsia social toma conta do ciclo de notícias. Uma grande tragédia, violência ou desastre coloca em evidência a desigualdade social. Depois que esses eventos ocorrem, sua força de trabalho fica ansiosa e distraída. Seus clientes não são diferentes. Essas partes interessadas fazem a mesma pergunta à liderança de sua organização: "O que o senhor e a sua organização vão fazer a respeito disso?" Se o senhor sentiu que a pressão sobre as organizações, especialmente as corporações, para que tomem medidas em relação às questões sociais aumentou nos últimos anos, tem toda a razão de pensar assim. Os dados mais recentes do Edelman Trust Barometer, uma ONG que pesquisa a confiança em instituições sociais, mostram que as empresas são a única instituição "confiável" remanescente em meio à queda da confiança no governo e na mídia desde 2020, em todo o mundo. E, embora os entrevistados da pesquisa tenham indicado baixa confiança nos "CEOs", eles paradoxalmente indicaram uma confiança alta e crescente no "meu CEO" - destacando as expectativas crescentes entre os funcionários em todo o mundo de que seu empregador tome medidas. Observei o mesmo em meu trabalho com empresas sediadas nos Estados Unidos e na Europa nos últimos anos, ao aconselhar dezenas de líderes em crises que vão desde o reconhecimento do preconceito contra os negros até os direitos reprodutivos pós-Roe. O que ficou claro para mim é que, apesar da crescente urgência de partes interessadas de todos os tipos para que as empresas assumam um papel mais importante na mudança social, uma grande proporção de líderes está muito despreparada ou até mesmo desconhece essas expectativas. Se decidem agir, na maioria das vezes seguem um manual há muito desatualizado de doações corporativas únicas, treinamentos sobre preconceitos inconscientes ministrados às pressas e postagens nas mídias sociais que parecem ser o equivalente corporativo de "pensamentos e orações". Essas iniciativas podem ser vistas pelas partes interessadas não apenas como inadequadas, mas também como indicadores em potencial de que as iniciativas corporativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) são "performáticas" ou, de forma semelhante, feitas para mostrar, mas não para serem eficazes. O que as partes interessadas querem, e que muitos líderes ainda não estão preparados para realizar, é uma abordagem proativa, e não reativa, para agir em relação às questões sociais, na qual as empresas assumam maior responsabilidade não apenas pelo seu impacto na sociedade, mas também pelo impacto da sociedade nas partes interessadas da empresa, como funcionários, clientes e comunidades. O paradoxo que muitos líderes enfrentam é a relativa dificuldade de assumir uma reimaginação tão substancial do papel de sua organização no mundo, em comparação com a relativa facilidade de fazer uma doação, comentar nas mídias sociais ou investir em recursos de curto prazo. Como resultado, as ações de curto prazo sempre vencem - uma decisão razoável isoladamente, mas um problema agravado ao longo do tempo, pois as partes interessadas esperam uma ação maior que nunca chega. Para resolver essa tensão, é necessário priorizar os esforços reativos "certos" e usar o tempo e a confiança que eles geram para assumir paralelamente o trabalho proativo de longo prazo. Normalmente, aconselho meus clientes a seguirem as seguintes etapas se quiserem transformar sua resposta reativa a uma questão social em uma estratégia proativa e sustentável. 1. Investir em uma "rede de segurança". Os recursos e as proteções da "rede de segurança" apoiam os membros da organização contra as piores ramificações da desigualdade social, sem exigir que a organização assuma uma posição política pública para executá-las, e geralmente são enquadrados como recursos neutros disponíveis para todos, em vez de serem acessíveis apenas a um grupo específico. Exemplos de recursos de rede de segurança a serem considerados para oferecer e investir incluem: Financiamento de viagens para procedimentos de saúde necessários não oferecidos localmente Garantir níveis consistentes de acessibilidade, inclusão e tratamento justo em todos os escritórios físicos em todo o mundo, mesmo que as regulamentações locais não exijam isso Criar esforços regulares e com bons recursos para o desenvolvimento da comunidade com sua força de trabalho Oferecer benefícios abrangentes aos funcionários, como trabalho remoto, horário flexível, licença parental e Programas de Assistência ao Funcionário, e projetar um plano de saúde inclusivo, culturalmente competente e informado sobre traumas que ofereça suporte a uma ampla gama de comunidades e identidades Na ausência desses recursos, as desigualdades sociais dentro e fora da empresa podem prejudicar de forma desproporcional os membros de comunidades marginalizadas. Entretanto, a presença desses recursos proporciona benefícios tangíveis a todos os funcionários, independentemente da identidade. É importante ressaltar que a implementação desses recursos pode aumentar o envolvimento dos funcionários e a confiança na liderança, ambos pré-requisitos importantes para iniciativas mais substanciais. 2. Codifique e operacionalize a missão e os valores de sua organização em uma estratégia de DEI. O produto e o resultado desse processo, além de uma declaração de bem-estar que ficará em uma parede ou em um site, é um entendimento compartilhado dos resultados internos e externos que a organização está empenhada em alcançar e como planeja alcançá-los. Quando a missão e os valores nominais são operacionalizados de forma eficaz em uma estratégia convincente de DEI, eles funcionam como um conjunto de "diretrizes morais" que permitem que as ações internas e externas tomadas em seu nome sejam consistentes e congruentes e pareçam ser assim para as partes interessadas. O processo de criação de uma estratégia de DEI deve envolver uma ampla gama de grupos de partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros de negócios, fornecedores e comunidades locais. Esses grupos devem ser pesquisados para entender sua percepção da identidade da organização, quais questões eles querem que a organização tenha peso e quais resultados eles querem que a organização alcance. Os líderes podem, então, refinar essas percepções em um conjunto conciso de prioridades organizacionais e diretrizes para sua realização. Muitas organizações comemoram prematuramente após a criação desses documentos de orientação, mas sua utilidade está principalmente na forma como eles afetam os processos de tomada de decisão e a cultura organizacional para todos os líderes e funcionários. Para garantir que o esforço despendido em sua criação seja compensado, os líderes devem dar continuidade ao treinamento de todos os tomadores de decisão sobre como aplicar essas diretrizes na prática e garantir que todos os aspectos da experiência do funcionário estejam alinhados com a missão, os valores e a estratégia. 3. Buscar iniciativas internas e externas que se alinhem à missão e aos valores da empresa. O teste mais crítico de uma estratégia de DEI está em sua capacidade de transformar o que, isoladamente, seria um valor nebuloso ou abstrato em uma tomada de decisão eficaz em escala. Um valor de "empoderamento" pode ser operacionalizado em uma estratégia de "apoio à autonomia das partes interessadas". Internamente, isso pode significar apoiar a autonomia dos funcionários sobre seu próprio trabalho e fluxo de trabalho com uma generosa política de trabalho remoto e flexível, treinar todos os gerentes para avaliar os resultados em vez das horas trabalhadas e equipar todos os líderes com práticas de liderança inclusiva para criar ambientes de trabalho psicologicamente seguros. Externamente, isso pode significar apoiar a capacidade dos constituintes de tomar decisões por si mesmos e investir em recursos comunitários, alfabetização informacional, educação infantil e acesso à saúde, especialmente para populações carentes. Um valor de "conexão" pode ser operacionalizado em uma estratégia de "aprendizado e colaboração entre grupos". Internamente, isso pode significar normalizar o contato regular entre departamentos e o trabalho conjunto, garantindo que os líderes de todos os Grupos de Recursos de Funcionários (ERGs) se reúnam regularmente para discutir as necessidades, atualizações e iniciativas de suas comunidades, além de criar um programa rotativo de orientação em que os funcionários mais jovens possam construir relacionamentos com a liderança sênior. Externamente, isso pode significar conectar os clientes a organizações comunitárias e de defesa de direitos locais, fazer lobby contra a legislação que cria barreiras entre as comunidades e se desfazer de parceiros e fornecedores que apoiam grupos de ódio. 4. Agir de forma consistente. Entenda que nenhuma organização pode ou deve participar de todas as questões. Desde que a sua organização seja consistente nos tipos de questões com as quais se envolve, defina e atenda de forma consistente as expectativas das partes interessadas sobre como se envolver, quando o fizer, e crie mecanismos para corrigir o curso periodicamente, ela terá uma chance maior de criar impacto social sem incorrer em controvérsia social ou perpetuar danos. Os grupos de partes interessadas desempenham um papel importante para garantir a responsabilidade. Considere a possibilidade de criar conselhos consultivos remunerados e grupos multifuncionais que reúnam profissionais de TI, comunicações, ERG, DEI e jurídicos, bem como executivos, cuja função é avaliar as notícias de última hora e os desenvolvimentos sociais à medida que eles acontecem. Crie um processo de tomada de decisão para garantir que sua organização seja capaz de responder de maneira oportuna e disciplinada, em vez de precisar reagir toda vez que ocorrer uma emergência. A cada seis meses ou um ano, considere pelo menos um envolvimento superficial com grupos de foco de clientes e funcionários para ficar por dentro das necessidades e dos sentimentos das partes interessadas. Acompanhe as respostas aos esforços de defesa internos e externos, especialmente quando suas ações não atingirem o alvo, e use essas informações para refinar continuamente sua estratégia de impacto social. . . . Muitos dos líderes com quem converso ficam nervosos ao tomar medidas em relação a questões sociais. Eles veem as consequências do fracasso - serem criticados nas mídias sociais; especialistas chamarem suas ações de "performativas"; serem criticados por sua força de trabalho em iniciativas que não foram baratas ou fáceis de empreender - e podem se perguntar se não fazer nada é "mais seguro" do que tentar e fracassar. Mas, embora o antigo manual esteja desatualizado, as partes interessadas agora sabem claramente o que querem: consistência, coragem e disposição para assumir uma posição em relação às questões sociais, mesmo às custas do lucro a curto prazo. Os líderes eficazes que aceitarem essas novas expectativas e agirem de forma eficaz verão seus esforços serem compensados.

Como as empresas podem ser proativas - e não reativas - em questões sociais

Resumo.

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