Cómo las empresas pueden ser proactivas - no reactivas - en cuestiones sociales

Un acontecimiento político de una institución importante sacude a la sociedad. Una controversia social se apodera del ciclo de noticias. Una gran tragedia, violencia o catástrofe pone de relieve la desigualdad social. Después de que se produzcan estos acontecimientos, su personal está ansioso y distraído. Sus clientes no son diferentes. Estos stakeholder dirigen la misma pregunta a la dirección de su organización: "¿Qué van a hacer usted y su organización al respecto?". Si ha tenido la sensación de que la presión sobre las organizaciones, especialmente las corporaciones, para que actúen en cuestiones sociales ha aumentado en los últimos años, estaría bien justificado al pensar así. Los últimos datos del Barómetro Edelman de la Confianza, una ONG que investiga la confianza en las instituciones sociales, muestran a las empresas como la única institución que sigue siendo "digna de confianza", en medio de la caída en picado de la confianza en el Gobierno y los medios de comunicación desde 2020, en todo el mundo. Y aunque los encuestados indicaron una baja confianza en los "CEOs", paradójicamente indicaron una alta y creciente confianza en "mi CEO" - destacando las crecientes expectativas entre los empleados de todo el mundo de que su empleador tome medidas. He visto lo mismo en mi trabajo con corporaciones con sede en EE.UU. y Europa en los últimos años, mientras asesoraba a docenas de líderes a través de crisis que van desde el recuento contra la antinegrosidad hasta los derechos reproductivos post-Roe. Lo que me ha quedado claro es que, a pesar de la creciente urgencia de los stakeholder de todo tipo para que las empresas asuman un papel más importante en el cambio social, una gran parte de los líderes no están preparados o incluso no son conscientes de estas expectativas. Si deciden emprender alguna acción, lo más frecuente es que sigan un manual obsoleto de donaciones corporativas puntuales, formaciones sobre prejuicios inconscientes impartidas a toda prisa y publicaciones en las redes sociales que se presentan como el equivalente corporativo de "pensamientos y oraciones". Estos esfuerzos pueden ser vistos por los stakeholders no sólo como inadecuados, sino también como indicadores potenciales de que las iniciativas corporativas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) son "performativas", o lo que es lo mismo, hechas para aparentar pero no para ser efectivas. Lo que quieren las partes interesadas, y que muchos líderes aún no están preparados para cumplir, es un enfoque proactivo en lugar de reactivo para actuar en cuestiones sociales, en el que las empresas asuman una mayor responsabilidad no sólo por su impacto en la sociedad, sino por el impacto de la sociedad en las partes interesadas de la empresa, como los empleados, los clientes y las comunidades. La paradoja a la que se enfrentan muchos líderes es la relativa dificultad de asumir una reimaginación tan sustancial del papel de su organización en el mundo, en comparación con la relativa facilidad de hacer una donación, comentar en las redes sociales o invertir en recursos a corto plazo. Como resultado, siempre ganan las acciones a corto plazo, una decisión razonable de forma aislada, pero un problema que se agrava con el tiempo, ya que los stakeholder esperan una acción mayor que nunca llega. Resolver esta tensión requiere dar prioridad a los esfuerzos reactivos "correctos", y utilizar el tiempo y la confianza que generan para emprender paralelamente un trabajo proactivo a más largo plazo. Suelo aconsejar a mis clientes que den los siguientes pasos si quieren convertir su respuesta reactiva a los problemas sociales en una estrategia proactiva y sostenible. 1. Invierta en una "red de seguridad". Los recursos y las protecciones de la "red de seguridad" ayudan a los miembros de la organización a protegerse de las peores ramificaciones de la desigualdad social, sin exigir que la organización adopte una postura política pública para ejecutarlos y, a menudo, se enmarcan como recursos neutrales disponibles para todos en lugar de sólo accesibles para un grupo específico. Entre los ejemplos de recursos de la red de seguridad que hay que considerar ofrecer y en los que invertir se incluyen: Financiación de viajes para procedimientos sanitarios necesarios que no se ofrezcan a nivel local Garantizar niveles coherentes de accesibilidad, inclusión y trato justo en todas las oficinas físicas del mundo, incluso cuando la normativa local no lo exija Crear esfuerzos regulares y bien dotados de recursos para la creación de comunidades con su plantilla Ofreciendo amplias prestaciones a los empleados, como trabajo a distancia, horario flexible, baja por paternidad y programas de asistencia a los empleados, y diseñando un plan sanitario inclusivo, culturalmente competente e informado sobre los traumas que apoye a una amplia gama de comunidades e identidades. En ausencia de estos recursos, las desigualdades sociales dentro y fuera de la empresa pueden perjudicar de forma desproporcionada a los miembros de las comunidades marginadas. Sin embargo, la presencia de estos recursos proporciona beneficios tangibles a todos sus empleados, independientemente de su identidad. Y lo que es más importante, la puesta en marcha de estos recursos puede aumentar el compromiso de los empleados y la confianza en el liderazgo, ambos requisitos previos importantes para iniciativas más sustanciales. 2. Codifique y haga operativos la misión y los valores de su organización en una estrategia de DEI. El producto y el resultado de este proceso, más allá de una declaración para sentirse bien que vivirá en una pared o en un sitio web, es una comprensión compartida de los resultados internos y externos que la organización está empeñada en lograr y cómo planea alcanzarlos. Cuando la misión y los valores se plasman de forma eficaz en una estrategia de IED convincente, sirven como un conjunto de "directrices morales" que permiten que las acciones internas y externas emprendidas en su nombre sean coherentes y congruentes y así lo parezcan a las partes interesadas. El proceso de creación de una estrategia de DEI debe implicar a una amplia gama de grupos de stakeholders, incluidos empleados, clientes, socios comerciales, proveedores y comunidades locales. Estos grupos deben ser encuestados para conocer su percepción de la identidad de la organización, en qué cuestiones quieren que ésta intervenga y qué resultados desean que alcance. A continuación, los dirigentes pueden afinar estas percepciones en un conjunto conciso de prioridades organizativas y directrices para su realización. Muchas organizaciones celebran prematuramente la creación de estos documentos rectores, pero su utilidad radica sobre todo en cómo influyen en los procesos de toma de decisiones y en la cultura organizativa de todos los dirigentes y empleados. Para garantizar que el esfuerzo invertido en su creación rinde sus frutos, los líderes deben hacer un seguimiento formando a todos los responsables de la toma de decisiones sobre cómo aplicar estas directrices en la práctica y garantizar que todos los aspectos de la experiencia de los empleados se alinean con la misión, los valores y la estrategia. 3. Emprenda iniciativas internas y externas que se alineen con su misión y sus valores. La prueba más crítica de una estrategia de DEI está en su capacidad para convertir lo que aisladamente sería un valor nebuloso o abstracto en una toma de decisiones eficaz a escala. Un valor de "capacitación" podría operacionalizarse en una estrategia de "apoyo a la autonomía de los stakeholder". Internamente, esto podría parecerse a apoyar la agencia de los empleados sobre su propio trabajo y flujo de trabajo con una generosa política de trabajo flexible y a distancia, formar a todos los directivos para que evalúen los resultados en lugar de las horas trabajadas y equipar a todos los líderes con prácticas de liderazgo inclusivo para crear entornos de trabajo psicológicamente seguros. Externamente, esto podría verse como el apoyo a la capacidad de los electores para tomar decisiones por sí mismos y la inversión en recursos comunitarios, alfabetización informacional, educación K-12 y acceso a la atención sanitaria, especialmente para las poblaciones desatendidas. Un valor de "conexión" podría operacionalizarse en una estrategia de "aprendizaje y colaboración entre grupos". Internamente, esto podría parecerse a normalizar el contacto regular entre departamentos y el trabajo conjunto, garantizar que los líderes de todos los Grupos de Recursos de Empleados (ERG) se reúnan regularmente para discutir las necesidades, actualizaciones e iniciativas de sus comunidades, y crear un programa de tutoría rotativo en el que los empleados junior puedan entablar relaciones con los líderes senior. Externamente, esto podría parecerse a conectar a los clientes con organizaciones locales de defensa y comunitarias, presionar contra la legislación que abre brechas entre las comunidades, y desinvertir de socios y proveedores que apoyan a grupos de odio. 4. Actúe con coherencia. Comprenda que ninguna organización puede o debe intervenir en todos los asuntos. Siempre que su organización sea coherente en los tipos de asuntos en los que se involucra, establezca y cumpla de forma coherente las expectativas con las partes interesadas sobre cómo se involucra cuando lo hace, y cree mecanismos para corregir periódicamente el rumbo, tendrá más posibilidades de crear impacto social sin incurrir en controversia social o perpetuar el daño. Los grupos de stakeholders desempeñan un papel importante a la hora de garantizar la responsabilidad. Considere la posibilidad de crear juntas consultivas remuneradas y grupos interfuncionales que reúnan a profesionales de RR.HH., comunicaciones, ERG, DEI y jurídicos, así como a ejecutivos, cuya función sea opinar sobre las noticias de última hora y los avances sociales a medida que se producen. Cree un proceso de toma de decisiones que garantice que su organización es capaz de responder de forma oportuna y disciplinada, en lugar de tener que agitarse reactivamente cada vez que se produce una emergencia. Cada seis meses o un año, considere al menos un compromiso superficial con los grupos de discusión de clientes y empleados para mantenerse al tanto de las necesidades y el sentimiento de los stakeholder. Lleve un registro de las respuestas a los esfuerzos de promoción internos y externos, especialmente cuando sus acciones no den en el blanco, y utilice esa información para perfeccionar continuamente su estrategia de impacto social. . . . Muchos de los líderes con los que hablo se ponen nerviosos a la hora de emprender acciones sobre cuestiones sociales. Ven las consecuencias del fracaso -ser excoriados en los medios sociales; que los expertos califiquen sus acciones de "performativas"; ser criticados por su mano de obra por iniciativas que, para empezar, no eran baratas ni fáciles de emprender- y pueden preguntarse si no hacer nada es "más seguro" que intentarlo y fracasar. Pero mientras que el viejo libro de jugadas ha quedado obsoleto, los stakeholders tienen ahora claro lo que quieren: coherencia, valentía y la voluntad de adoptar una postura en cuestiones sociales incluso a expensas de los beneficios a corto plazo. Los líderes eficaces que abracen estas nuevas expectativas y actúen con eficacia verán cómo sus esfuerzos dan sus frutos.

Cómo las empresas pueden ser proactivas - no reactivas - en cuestiones sociales

Resumen.

Partner Center