Sua empresa está desperdiçando oportunidades digitais?

Há mais de 60 anos, o professor da Harvard Business School, Theodore Levitt, argumentou que as empresas geralmente fracassam porque se concentram de forma tão restrita em produtos e serviços que se esquecem de ter em mente o panorama geral: o que os consumidores realmente querem. Levitt chamou esse problema de "miopia de marketing", e ele continua sendo um problema até hoje. Cada vez mais, porém, as empresas estão enfrentando uma nova aflição, que chamo de miopia digital. As empresas com miopia digital insistem em buscar nos produtos, serviços e atributos do setor a vantagem competitiva. Elas não percebem que, no mundo de hoje, as preferências dos clientes mudaram desses atributos para novos serviços e experiências orientados por dados, e não apreciam o valor crescente dos dados e as maneiras pelas quais os ecossistemas digitais podem ajudá-las a aproveitar esses dados. Nos últimos anos, tenho pesquisado extensivamente o tema da disrupção digital e, nesse trabalho, identifiquei as cinco principais armadilhas com as quais as empresas precisam estar atentas se quiserem evitar a miopia digital. Neste artigo, discutirei essas armadilhas e sugerirei maneiras de superá-las. A armadilha do produto As empresas na armadilha do produto acreditam que os produtos são sua única fonte de receita e não enxergam o papel novo e ampliado que os dados modernos podem ocupar em seus negócios. Elas dependem apenas de dados episódicos, ou seja, dados gerados por eventos discretos, como a remessa de um componente ou a venda de um produto. Os dados episódicos permitem que as empresas monitorem os níveis de estoque ou o desempenho das vendas em diferentes regiões. Isso é importante, mas, cada vez mais, as empresas têm a oportunidade de coletar e aproveitar os dados interativos, ou seja, os dados que são transmitidos continuamente à medida que os usuários interagem com seus produtos. Os dados costumavam dar suporte aos produtos, mas agora os produtos também podem ser usados para dar suporte aos dados. Considere os inaladores inteligentes equipados com sensores, que demonstram essa mudança. Os inaladores inteligentes podem lembrar os usuários de levá-los em viagens. Eles podem prompt os usuários a tomarem as doses prescritas regularmente. Eles podem detectar irritantes específicos, como poeira, pólen ou mofo. Para os consumidores, esses recursos orientados por dados agregam conveniência e valor, e podem até salvar vidas. Para as empresas, eles acrescentam novos fluxos de receita. Para evitar as armadilhas dos produtos, as empresas precisam começar a pensar nos produtos como canais para dados interativos. Muitas empresas já estão fazendo isso. Algumas incorporam microchips em seus produtos (como inaladores inteligentes); outras usam aplicativos ou sites. A Allstate Insurance, por exemplo, oferece aplicativos para rastrear o comportamento ao volante, avaliar riscos e incentivar a segurança. O Abilify, um medicamento para transtorno bipolar, incorpora sensores ingeríveis que permitem que os familiares verifiquem a conformidade da dosagem. Nem todos os produtos podem ou devem ser equipados com sensores, é claro, mas as empresas devem estar abertas à ideia de que o que elas oferecem aos consumidores pode mudar com os novos desenvolvimentos no mundo em rápida evolução dos sensores e da Internet das Coisas. A armadilha da cadeia de valor As empresas caem na armadilha da cadeia de valor por acreditarem que suas cadeias de valor limitam o escopo de seus negócios. Tradicionalmente, as empresas presumem que as vendas e o serviço pós-venda representam o fim de sua cadeia de valor. Mas não é assim. Os consumidores que compraram carros, afinal, precisam de estradas, postos de gasolina e prestadores de serviços independentes. Os consumidores que compraram lâmpadas precisam de soquetes, fiação e eletricidade. No passado, os modelos de negócios antigos raramente levavam em conta esses complementos de produtos, porque isso não fazia sentido para os negócios. Mas os sensores e a Internet das Coisas criaram oportunidades para as empresas expandirem seu escopo fazendo exatamente isso. Como? Criando ecossistemas de consumo totalmente novos - ou seja, redes que geram e compartilham dados e os utilizam para conectar usuários de produtos a entidades de terceiros que podem oferecer aos usuários de produtos serviços adicionais relacionados. Se o seu carro tiver um sensor que monitora onde o senhor está e o nível de enchimento do tanque, quando chegar a hora certa, ele poderá alertá-lo de que o tanque está acabando e guiá-lo até um posto de gasolina próximo. Lâmpadas de iluminação pública com sensores de ruído podem detectar o som de tiros, acionar as câmeras, fazer chamadas para o 911 e chamar ambulâncias. Para participar dos ecossistemas de consumo, as empresas devem estender suas cadeias de valor para plataformas digitais, que facilitam as trocas usando dados interativos em tempo real. Os inaladores inteligentes podem monitorar gatilhos ambientais; as escovas de dentes podem conectar os usuários a dentistas e seguradoras de saúde; os aspiradores de pó podem detectar excrementos de ratos ou atividade de cupins e conectar os usuários a serviços de pragas. Para evitar cair na armadilha da cadeia de valor, as empresas precisam desenvolver processos para rastrear novos ecossistemas de consumo e encontrar maneiras de criar novas plataformas digitais. Considere a Dubai Ports, uma empresa de transporte marítimo cujo escopo tradicional da cadeia de valor consiste no transporte de mercadorias por meio de seus serviços de contêineres de porto a porto. Mas a empresa agora está fazendo planos para rastrear ecossistemas de consumo emergentes que incluem milhares de entidades terceirizadas que descarregam mercadorias e fazem entregas de última milha, e está desenvolvendo novas plataformas digitais que podem compartilhar dados em tempo real, como horários previstos de chegada, com essas entidades terceirizadas. Isso permite que elas coordenem atividades complementares após o desembarque de suas mercadorias e expandam sua cadeia de valor tradicional e seu escopo. A armadilha da eficiência operacional Os ecossistemas de consumo podem não ser familiares para muitas empresas, mas os ecossistemas de produção não são. Nos ecossistemas de produção, as empresas transformam seus ativos, processos e entidades internos da cadeia de valor em redes para gerar e compartilhar dados. Elas podem simplesmente usar a TI para automatizar a entrada de pedidos ou o faturamento. Ou podem ir além e usar sensores, a Internet das Coisas e a inteligência artificial para criar "fábricas sem luz", nas quais as máquinas interagem de forma inteligente umas com as outras e permitem que as fábricas funcionem por semanas a fio com pouca intervenção humana - uma inovação que pode economizar milhões de dólares. As empresas também podem gerar serviços orientados por dados. É isso que a Caterpillar está fazendo: A TI desenvolveu uma variedade de sensores e tecnologias para rastrear dados de desgaste de milhares de peças de seus equipamentos enquanto operam em centenas de canteiros de obras. Isso permite que a empresa antecipe falhas de componentes e ofereça manutenção preditiva, o que ajuda a evitar atrasos dispendiosos. É claro que aumentar a eficiência operacional tem suas vantagens, mas se as empresas acreditarem que os aprimoramentos da eficiência operacional são o único - ou o melhor - uso das modernas tecnologias digitais, elas poderão cair na armadilha da eficiência operacional. E, se isso acontecer, elas subutilizarão seus ecossistemas de produção. Para evitar a armadilha da eficiência operacional, é necessário que as empresas explorem totalmente o poder dos ecossistemas de produção modernos e projetem seus modelos de negócios de acordo com isso. Elas precisam descobrir como transformar suas cadeias de valor em redes de geração e compartilhamento de dados de forma a gerar novos serviços. O fabricante de colchões Sleep Number fez isso criando colchões inteligentes que coletam dados sobre os batimentos cardíacos e os padrões de respiração dos clientes, que são usados para monitorar a qualidade do sono. A empresa agora está trabalhando para usar seus dados para identificar problemas crônicos de sono, como apneia do sono ou síndrome das pernas inquietas, que podem prever ataques cardíacos ou derrames. Esses serviços orientados por dados tornaram a Sleep Number não apenas uma fabricante de colchões, mas também uma provedora de bem-estar. A armadilha do cliente As empresas caem na armadilha do cliente quando pensam nos clientes apenas como pessoas ou grupos que compram seus produtos. A maioria das empresas tradicionais se enquadra nessa categoria: Elas ainda não reconheceram os clientes como fontes de dados interativos; não oferecem produtos inteligentes; e não têm planos para transformar seus clientes antigos em clientes digitais. Algumas empresas caem na armadilha do cliente porque o status quo parece bom para elas - acreditam que as receitas de seus produtos são suficientes. Outras acreditam que suas economias de escala na fabricação, na marca e na distribuição manterão sua vantagem competitiva. Esses tipos de crenças podem cegar as empresas para as novas oportunidades e ameaças que os dados e os ecossistemas digitais podem introduzir. Elas também podem impedir que as empresas reconheçam o poder crescente dos efeitos de rede, que aumentam o valor de um produto para um único usuário quando esse produto também é usado por muitos outros. Novamente, considere os inaladores inteligentes: Quanto maior for o conjunto de clientes digitais e provedores de dados de terceiros, mais fortes serão os algoritmos que a empresa de inaladores inteligentes poderá desenvolver e, por sua vez, mais precisas serão as informações e os avisos que a empresa poderá enviar aos consumidores. Para evitar a armadilha do cliente e colher os benefícios que os dados e os ecossistemas digitais têm a oferecer, primeiro o senhor precisa acumular muitos dados. Isso não é fácil. Assim, a obtenção de efeitos de rede torna-se uma prioridade, e isso envolve encontrar maneiras de incentivar e atrair clientes digitais. Plataformas digitais como o Facebook e o Google oferecem sua plataforma principal gratuitamente, mas geram receitas a partir de usuários selecionados da plataforma, principalmente anunciantes. As empresas tradicionais precisam ser criativas e desenvolver abordagens semelhantes, adaptadas às suas condições comerciais. Antes que o senhor declare que isso é impossível em seu setor, pense no seguinte: Há apenas uma década, o senhor teria imaginado que as empresas do ramo de fabricação de inaladores, colchões e equipamentos agrícolas teriam hoje modelos de negócios que envolvem a monetização dos efeitos de rede criados por seus clientes digitais? A armadilha do concorrente As empresas caem na armadilha da concorrência quando acreditam que seus concorrentes são apenas aqueles que oferecem produtos semelhantes e não percebem novos concorrentes digitais ou concorrentes que competem com dados semelhantes. Foi o que aconteceu com os bancos chineses tradicionais que, nos últimos anos, permitiram que o Alibaba e a Tencent usurpassem uma fatia considerável do mercado de empréstimos com a ajuda de suas poderosas plataformas digitais de comércio eletrônico, pesquisa, serviços de pagamento e redes sociais. Embora os bancos tradicionais soubessem como vender dinheiro para necessidades específicas, o Alibaba e a Tencent usaram suas plataformas digitais para entender os contextos mais amplos em que as pessoas estavam usando seu dinheiro - e isso lhes deu uma vantagem que os bancos tradicionais não perceberam até que fosse tarde demais. Para evitar cair na armadilha do concorrente, as empresas precisam encontrar maneiras de rastrear seus concorrentes digitais. Nem todos serão plataformas digitais. Algumas podem ser start-ups e outras podem ser rivais familiares de produtos e do setor que se transformaram em concorrentes digitais, como a Oral-B (P&G) e a Sonicare (Phillips) fizeram no setor de escovas de dentes elétricas ao produzir escovas de dentes inteligentes que oferecem serviços orientados por dados. . . . Há sessenta anos, escrevendo sobre a miopia do marketing, Theodore Levitt incentivou as empresas a se perguntarem rotineiramente: Em que negócio realmente estamos? TI fez essa pergunta em uma era de produtos, cadeias de valor e setores, mas ainda vale a pena fazê-la hoje. Para evitar a miopia digital e as cinco armadilhas discutidas neste artigo, as empresas devem responder a essa pergunta de forma pertinente a uma nova era de dados e ecossistemas digitais.

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