¿Está desaprovechando su empresa las oportunidades digitales?

Hace más de 60 años, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt argumentó famosamente que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema "miopía del marketing", y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Cada vez más, sin embargo, las empresas luchan contra una nueva aflicción, que yo llamo miopía digital. Las empresas con miopía digital insisten en buscar la ventaja competitiva en los productos, los servicios y los atributos del sector. No se dan cuenta de que, en el mundo actual, las preferencias de los clientes han pasado de estos atributos a nuevos servicios y experiencias basados en datos, y no aprecian el creciente valor de los datos y las formas en que los ecosistemas digitales pueden ayudarles a aprovechar esos datos. Durante los últimos años he investigado a fondo el tema de la disrupción digital, y en ese trabajo he identificado las cinco trampas principales de las que deben cuidarse las empresas si esperan evitar la miopía digital. En este artículo, hablaré de esas trampas y sugeriré formas de superarlas. La trampa del producto Las empresas que se encuentran en la trampa del producto creen que los productos son su única fuente de ingresos y no ven el papel nuevo y ampliado que los datos modernos pueden ocupar ahora en sus negocios. Sólo confían en los datos episódicos, es decir, los datos generados por eventos discretos, como el envío de un componente o la venta de un producto. Los datos episódicos permiten a las empresas controlar los niveles de inventario o el rendimiento de las ventas en diferentes regiones. Eso es importante, pero cada vez más, las empresas tienen hoy la oportunidad de recopilar y aprovechar los datos interactivos, es decir, los datos que les llegan continuamente a medida que los usuarios interactúan con sus productos. Los datos solían servir de apoyo a los productos, pero ahora los productos también pueden servir de apoyo a los datos. Consideremos los inhaladores inteligentes equipados con sensores, que demuestran ese cambio. Los inhaladores inteligentes pueden recordar a los usuarios que los lleven de viaje. Pueden prompt users to take their regularly prescribed doses. Pueden detectar irritantes específicos, como el polvo, el polen o el moho. Para los consumidores, estas funciones basadas en datos añaden comodidad y valor, e incluso pueden salvar vidas. Para las empresas, añaden nuevas fuentes de ingresos. Para evitar las trampas de los productos, las empresas tienen que empezar a pensar en los productos como conductos de datos interactivos. Muchas empresas ya lo están haciendo. Algunas incrustan microchips en sus productos (como los inhaladores inteligentes); otras utilizan aplicaciones o sitios web. Allstate Insurance, por ejemplo, ofrece apps para hacer un seguimiento del comportamiento al volante, evaluar los riesgos e incentivar la seguridad. Abilify, un medicamento para el trastorno bipolar, incorpora sensores ingeribles que permiten a los familiares conocer el cumplimiento de la dosis. No todos los productos pueden o deben estar equipados con sensores, por supuesto, pero las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con los nuevos avances en el mundo de los sensores y el Internet de las cosas, que evoluciona rápidamente. La trampa de la cadena de valor Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance empresarial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y el servicio posventa representan el final de su cadena de valor. Pero no es así. Los consumidores que han comprado coches, después de todo, necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes. Los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. En el pasado, los modelos de negocio heredados rara vez tenían en cuenta estos complementos de los productos, porque hacerlo no tenía sentido desde el punto de vista empresarial. Pero los sensores y la Internet de los objetos han creado oportunidades para que las empresas amplíen su alcance haciendo precisamente eso. ¿Cómo? Creando ecosistemas de consumo completamente nuevos, es decir, redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios de los productos con entidades de terceros que pueden ofrecer a los usuarios de los productos servicios relacionados adicionales. Si su coche tiene un sensor que vigila dónde se encuentra y lo lleno que está el depósito, en el momento oportuno puede alertarle de que se está quedando sin combustible y guiarle hasta una gasolinera cercana. Las bombillas de las farolas con sensores de ruido pueden detectar el sonido de disparos, poner en marcha las cámaras, hacer llamadas al 911 y convocar ambulancias. Para participar en los ecosistemas de consumo, las empresas deben extender sus cadenas de valor a las plataformas digitales, que facilitan los intercambios utilizando datos interactivos en tiempo real. Los inhaladores inteligentes pueden controlar los desencadenantes medioambientales; los cepillos de dientes pueden conectar a los usuarios con dentistas y aseguradoras sanitarias; las aspiradoras pueden detectar los excrementos de ratón o la actividad de las termitas y conectar a los usuarios con los servicios de plagas. Para evitar caer en la trampa de la cadena de valor, las empresas deben desarrollar procesos de seguimiento de los nuevos ecosistemas de consumo y encontrar formas de construir nuevas plataformas digitales. Pensemos en Dubai Ports, una compañía naviera cuyo ámbito tradicional de la cadena de valor consiste en el envío de mercancías a través de sus servicios de contenedores de puerto a puerto. Pero ahora la empresa está haciendo planes para rastrear los ecosistemas de consumo emergentes que incluyen miles de entidades de terceros que descargan mercancías y realizan entregas de última milla, y están desarrollando nuevas plataformas digitales que pueden compartir datos en tiempo real, como los tiempos de llegada previstos, con estas entidades de terceros. Esto les permite coordinar actividades complementarias después de que sus mercancías aterricen y ampliar su cadena de valor tradicional y su alcance. La trampa de la eficiencia operativa Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero no así los ecosistemas de producción. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades internos de la cadena de valor en redes para generar y compartir datos. Puede que simplemente utilicen la IT para automatizar la recepción de pedidos o la facturación. O podrían ir más allá y utilizar sensores, el Internet de las cosas y la inteligencia artificial para crear "fábricas sin luz" en las que las máquinas interactúen entre sí de forma inteligente y permitan que las plantas funcionen durante semanas seguidas sin apenas intervención humana, una innovación que puede ahorrar millones de dólares. Las empresas también podrían generar servicios basados en datos. Eso es lo que está haciendo Caterpillar: Ha desarrollado una serie de sensores y tecnologías para rastrear los datos de desgaste de miles de piezas de su maquinaria mientras funcionan en cientos de obras. Esto permite a la empresa anticiparse a los fallos de los componentes y ofrecer un mantenimiento predictivo, dos medidas que ayudan a evitar costosos retrasos. Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, está claro, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único -o el mejor- uso de las modernas tecnologías digitales, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa. Y si eso ocurre, infrautilizarán sus ecosistemas de producción. Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas exploten plenamente el poder de los ecosistemas de producción modernos y diseñen sus modelos de negocio en consecuencia. Tienen que averiguar cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos de forma que impulsen nuevos servicios. El fabricante de colchones Sleep Number lo ha conseguido creando colchones inteligentes que recopilan datos sobre la frecuencia cardiaca y los patrones respiratorios de los clientes, que luego utiliza para hacer un seguimiento de su calidad del sueño. La empresa trabaja ahora en la utilización de sus datos para identificar problemas crónicos del sueño, como la apnea del sueño o el síndrome de las piernas inquietas, que pueden predecir ataques al corazón o derrames cerebrales. Estos servicios basados en datos han convertido a Sleep Number no sólo en un fabricante de colchones, sino también en un proveedor de bienestar. La trampa del cliente Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes sólo como personas o grupos que compran sus productos. La mayoría de las empresas heredadas entran en esta categoría: Aún no han reconocido a los clientes como fuentes de datos interactivos; no ofrecen productos inteligentes; y no tienen planes para transformar a sus clientes heredados en clientes digitales. Algunas empresas caen en la trampa del cliente porque el statu quo les parece bien: creen que sus ingresos por productos son suficientes. Otras creen que sus economías de escala en fabricación, marca y distribución mantendrán su ventaja competitiva. Este tipo de creencias pueden cegar a las empresas ante las nuevas oportunidades y amenazas que pueden introducir los datos y los ecosistemas digitales. También pueden impedir que las empresas reconozcan el creciente poder de los efectos de red, que aumentan el valor de un producto para un único usuario cuando ese producto también es utilizado por muchos otros. De nuevo, consideremos los inhaladores inteligentes: Cuanto mayor sea el conjunto de clientes digitales y proveedores de datos de terceros, más potentes serán los algoritmos que la empresa de inhaladores inteligentes pueda desarrollar y, a su vez, más precisas serán la información y las advertencias que la empresa pueda enviar a los consumidores. Para evitar la trampa del cliente y aprovechar las ventajas que ofrecen los datos y los ecosistemas digitales, primero hay que acumular muchos datos. Eso no es fácil. Conseguir efectos de red se convierte así en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer a los clientes digitales. Las plataformas digitales como Facebook y Google ceden su plataforma principal de forma gratuita, pero generan ingresos a partir de usuarios selectos de la plataforma, sobre todo anunciantes. Las empresas heredadas deben ser creativas e idear enfoques similares, adaptados a sus condiciones empresariales. Antes de declarar que esto es imposible en su sector, piense en lo siguiente: Hace tan sólo una década, ¿habría imaginado que las empresas dedicadas a la fabricación de inhaladores, colchones y maquinaria agrícola tendrían hoy todas modelos de negocio que implican la monetización de los efectos de red creados por sus clientes digitales? La trampa del competidor Las empresas caen en la trampa del competidor cuando creen que sus competidores son sólo aquellos que ofrecen productos similares y no se fijan en los nuevos competidores digitales o en los competidores que compiten con datos similares. Eso es lo que les ha ocurrido a los bancos chinos tradicionales, que en los últimos años han permitido a Alibaba y Tencent usurpar una parte considerable del mercado de préstamos con la ayuda de sus potentes plataformas digitales de comercio electrónico, búsqueda, servicios de pago y redes sociales. Aunque los bancos tradicionales sabían cómo vender dinero para necesidades específicas, Alibaba y Tencent utilizaron sus plataformas digitales para comprender los contextos más amplios en los que la gente utilizaba su dinero, y eso les dio una ventaja de la que los bancos tradicionales no se percataron hasta que fue demasiado tarde. Para evitar caer en la trampa de la competencia, las empresas deben encontrar la forma de seguir a sus competidores digitales. No todos serán plataformas digitales. Algunas pueden ser start-ups, y otras pueden ser productos conocidos y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales, como Oral-B (P&G) y Sonicare (Phillips) han hecho en la industria de los cepillos de dientes eléctricos produciendo cepillos de dientes inteligentes que ofrecen servicios basados en datos. . . . Hace sesenta años, escribiendo sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt animó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente ? Hizo esa pregunta en una época de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue mereciendo la pena planteársela hoy. Para evitar la miopía digital y las cinco trampas que se analizan en este artículo, las empresas deben responder a esa pregunta de forma pertinente para una nueva era de datos y ecosistemas digitales.

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