Liderazgo en una era políticamente cargada

La idea en breve El problema Los empleados de un entorno laboral políticamente cargado a menudo discrepan sobre cómo manejar los asuntos prácticos y estratégicos. Si no se controlan, esas diferencias pueden desembocar en conflictos que se salen de control. Muchos líderes no saben cómo afrontarlos. Las causas profundas La gente ve e interpreta la información de forma que sirva a sus lealtades políticas, y esa tendencia no es aleatoria: Los de izquierdas son más proclives a notar los prejuicios, pero principalmente contra los grupos socialmente desfavorecidos. Los de derechas están menos inclinados a notar sesgos en general. El camino a seguir Los líderes pueden adoptar una estrategia en dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo: Siguiendo las prácticas esbozadas en este artículo, pueden desarrollar normas y procedimientos para evitar totalmente los conflictos y, al mismo tiempo, hacer planes para gestionarlos cuando surjan. En abril de 2021, dos empleados que formaban parte de un comité de diversidad, equidad e inclusión en la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa. Junto con otras personas de Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada lista de los mejores nombres de la historia, una recopilación interna de nombres de clientes que "sonaban graciosos". Ahora argumentaban que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para mantener sistemas de supremacía racial y acciones extremas como el discurso del odio y el genocidio. Sus palabras encendieron una tormenta de fuego en la empresa. Otro empleado tachó de absurda la comparación con el genocidio y negó la existencia de la supremacía blanca en Basecamp. El CEO, Jason Fried, se disculpó por haber permitido que continuara la lista de los Mejores Nombres de la Historia, pero advirtió contra el "catastrofismo". A medida que aumentaban las tensiones, Fried instituyó la prohibición de hablar de política en el trabajo, disolvió todos los comités de la empresa, incluido el de DEI, y ofreció una indemnización a cualquier empleado que se sintiera incómodo con la nueva política. Siguió una tensa reunión de todos los empleados, durante la cual se le pidió que denunciara públicamente la supremacía blanca. Él se abstuvo, diciendo: "No estoy aquí para compartir mis opiniones personales sobre nada. Me horroriza que un grupo domine a otro. Creo que es absolutamente lo más repugnante del mundo... No puedo decir que eso esté ocurriendo aquí. [No] sé qué decir sobre términos concretos. No sé cómo satisfacer eso ahora mismo". Poco después, al menos 20 de los 57 empleados de la empresa aceptaron la oferta de indemnización. Aunque perder un tercio de la plantilla es un resultado poco frecuente, el tipo de conflicto que sacudió Basecamp es cada vez más familiar. En junio de 2020, cientos de empleados de Facebook protagonizaron una huelga virtual -abandonando temporalmente el trabajo y dejando un mensaje fuera de la oficina explicando el motivo- en oposición a la decisión de la empresa de no eliminar los mensajes incendiarios del presidente Trump durante las protestas tras el asesinato de George Floyd. Dos meses después, más de 200 empleados de Pinterest reaccionaron de forma similar en solidaridad con tres antiguos compañeros de trabajo que habían acusado a la empresa de discriminación racial y de género. En octubre de 2021, un grupo de empleados de Netflix protestó por la decisión de la empresa de no retirar de su plataforma el especial de comedia del cómico Dave Chappelle "The Closer", que consideraban ofensivo para la comunidad trans. Muchos empleados creen hoy que sus empresas no van lo suficientemente lejos para abordar la injusticia social. Algunos incluso sienten que se les castiga por comprometerse en el esfuerzo. Escribiendo en diciembre de 2020, Timnit Gebru, un respetado investigador de IA en Google, captó el estado de ánimo. "Tu vida empieza a empeorar cuando empiezas a defender a las personas infrarrepresentadas", argumentaba en un correo electrónico ampliamente difundido que pronto provocaría su controvertida marcha. No todo el mundo comparte esa perspectiva. Algunos empleados llevan años pensando que las empresas van demasiado lejos. En 2017, por ejemplo, un ingeniero de Google llamado James Damore escribió un memorando que se hizo viral en el que acusaba a la empresa de crear una "cámara de eco ideológica" y practicar la discriminación inversa. Ese mismo año, los organizadores de una mesa redonda de la ONU para debatir la reacción contra las iniciativas de diversidad en la industria tecnológica realizaron una encuesta en la que el 35% de los encuestados afirmaron sentir que la mayor atención de las empresas a la diversidad estaba produciendo un sesgo contra los hombres blancos. Hay que tener en cuenta una verdad importante a la hora de abordar los conflictos en el lugar de trabajo: Notamos e interpretamos la información de forma que sirva a nuestras lealtades políticas. ¿Cómo es posible que empleados de las mismas empresas tengan percepciones tan diferentes del clima y la cultura de la oficina? ¿Por qué las discusiones en el lugar de trabajo sobre la diversidad y otras cuestiones políticas suelen ser tan tensas? ¿Qué pueden hacer los directivos para asegurarse de que no les pillan desprevenidos los conflictos de raíz política en el trabajo? No hace mucho tiempo, estas cuestiones se situaban en la periferia de la vida empresarial. Pero hoy son centrales. En las últimas décadas, sobre todo pero no exclusivamente en Estados Unidos, hemos asistido a un aumento de la proporción de personas que creen en la importancia de "aportar todo tu ser al trabajo" y cuyas identidades están profundamente entrelazadas con sus lealtades políticas, es decir, con su pertenencia a grupos de relevancia política y sus convicciones ideológicas. Como resultado de este auge están surgiendo nuevas formas potencialmente explosivas de crisis de liderazgo. Cuando los empleados de una empresa tienen lealtades políticas diferentes, a menudo discrepan sobre cómo manejar prácticas como la contratación y los esfuerzos de DEI, o sobre qué estrategias adoptar cuando se trata de inversiones externas, grupos de presión y donaciones políticas. Si no se controlan, esas diferencias pueden desembocar en conflictos que se salen de control, como aprendieron los dirigentes de Basecamp. Dado que se trata de un problema nuevo y en rápida evolución, muchos líderes se sienten mal equipados para afrontarlo. Pensemos en Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Netflix, que reconoció que había "metido la pata" en las comunicaciones internas sobre el especial de comedia de Dave Chappelle, aunque se mantuvo firme en su decisión de mantenerlo en línea. A raíz de un conflicto explosivo que recuerda al que envolvió a Basecamp, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, dijo: "Realmente no supe qué decir al respecto durante mucho tiempo, y todavía no estoy seguro de saberlo". Después de luchar para hacer frente a una crisis que estalló en Redfin en 2020, tras el apoyo de la compañía al movimiento Black Lives Matter, el CEO, Glenn Kelman, resumió cómo se sienten muchos líderes hoy en día sobre la gestión de los conflictos políticos en el lugar de trabajo, diciendo simplemente: "No fui entrenado para hacer eso." Para agravar el reto, los líderes no tienen simplemente la tarea de reaccionar ante los estallidos ocasionales que se inician dentro de su organización; a medida que se sienten más presionados para adoptar una postura pública sobre cuestiones políticas, como los disturbios del 6 de enero en el Capitolio y las leyes electorales de Georgia, aumentan las posibilidades de que algunos empleados se opongan a esas posturas. Nuestro objetivo al escribir este artículo es proporcionar a los directivos un manual básico para afrontar los conflictos con carga política en el trabajo. Somos profesores de escuelas de negocios cuyas investigaciones se centran en los conflictos intergrupales (Nour) y las relaciones íntimas (Eli). Basándonos en la sabiduría colectiva de esas tradiciones de investigación, proporcionaremos un marco para ayudar a los directivos a entender cuándo y cómo puede surgir un conflicto con carga política y cómo puede ser peligrosamente corrosivo. También explicaremos cómo pueden gestionar ese conflicto con mayor eficacia e incluso aprovechar su potencial para fortalecer el lugar de trabajo. Percepciones distorsionadas La lealtad política tiende a distorsionar la forma en que percibimos e interpretamos los hechos. Aunque podamos creer que consideramos los hechos de forma desapasionada cuando nos formamos una opinión, un creciente cuerpo de investigación sugiere que a menudo los desplegamos de forma selectiva en defensa de nuestra visión del mundo o de los intereses del grupo, un proceso conocido como razonamiento motivado. Consideremos los resultados de un estudio de 2012 en el que individuos de derechas y de izquierdas vieron un vídeo de agentes de policía reprimiendo de forma asertiva una protesta política. Aunque habían visto el mismo vídeo, los dos bandos lo interpretaron de forma diferente según lo que se les había dicho antes de verlo. Los espectadores de tendencia derechista eran más propensos a concluir que la actuación de la policía había violado los derechos de los manifestantes cuando creían que se trataba de una protesta contra el aborto que cuando creían que era una protesta antimilitar. Los individuos de tendencia izquierdista mostraban el patrón opuesto. La cuestión se extiende mucho más allá de las percepciones de las protestas. Cuando a empleados con diferentes perspectivas ideológicas se les presentan las mismas pruebas sobre cuestiones controvertidas, es probable que las atiendan e interpreten de forma diferente y entonces experimentarán sus percepciones como verdades singulares. Esta tendencia, denominada realismo ingenuo, ayuda a explicar el desconcierto, la frustración y la ira que a menudo siente la gente cuando los demás perciben las cosas de forma diferente. Uno de nosotros (Nour) fue coautor recientemente de un artículo que se centraba en cómo las creencias ideológicas de las personas sobre la conveniencia de la igualdad social determinan su atención a la desigualdad -y su precisión a la hora de detectarla-. Se trata de un buen ejemplo de razonamiento motivado. El documento revisaba los resultados de cinco estudios. En uno de ellos se mostró a los participantes uno de dos vídeos de un panel de oradores. En una versión, los hombres hablaban más que las mujeres; en la otra, las mujeres hablaban más. ¿Quién se dio cuenta de la distribución desigual del tiempo de palabra? Cuando los participantes vieron el vídeo en el que se concedía menos tiempo de palabra a las mujeres, los zurdos eran significativamente más propensos que los diestros a mencionar el trato desigual y significativamente más precisos a la hora de estimar la distribución del tiempo de palabra. Pero cuando los participantes vieron el vídeo en el que los hombres hablaban menos, las evaluaciones de los zurdos no fueron mejores que las de los diestros. En otro estudio, se guió a los participantes a través de una serie de decisiones de contratación de la organización y se les mostró información sobre el promedio académico, la raza, las aficiones y el lugar de residencia de los solicitantes. En una condición, la organización tenía un sesgo sistemático en contra de los candidatos pertenecientes a minorías; en otra, tenía un sesgo equivalente en contra de los candidatos blancos. Después de ver los datos, se pidió a los participantes que dijeran qué les llamaba la atención. Cuando la organización estaba sesgada en contra de los miembros de grupos infrarrepresentados, los de izquierdas lo notaban mucho más que los de derechas. Pero cuando la organización tenía un sesgo equivalente contra los blancos, los zurdos no lo notaban mejor que los diestros. Los participantes que se dieron cuenta de los prejuicios en cualquiera de las dos condiciones eran mucho más propensos que los demás a apoyar la contratación de una empresa externa para investigar las prácticas de contratación de la empresa. Aquello a lo que prestamos atención realmente importa. Mitch Dobrowner viaja por el oeste de Estados Unidos para fotografiar el intenso poder y la belleza de las tormentas. Estos estudios apuntan a dos verdades importantes que los directivos deben tener en cuenta a la hora de abordar los conflictos en el lugar de trabajo. La primera es que notamos e interpretamos la información de forma que sirva a nuestras lealtades políticas. Como dijo la escritora Anaïs Nin: "No vemos las cosas como son, las vemos como somos". La segunda es que el sesgo no es aleatorio. Estos estudios sugieren, por ejemplo, que las personas de izquierdas son especialmente propensas a notar el sesgo, pero principalmente cuando es contra grupos socialmente desfavorecidos, mientras que las de derechas son menos propensas a notar el sesgo en general. Curiosamente, los de derechas son propensos a tratar a los grupos de forma más igualitaria, incluso cuando pasan por alto las pruebas de trato desigual. Un camino mejor Dadas estas tendencias, no es de extrañar que los empleados de izquierdas y de derechas hablen tan a menudo de más. El discurso productivo sólo es posible cuando las personas perciben la misma realidad. Entonces, ¿qué se supone que deben hacer los directivos cuando no es así? La tarea es ardua. Incluso si los edictos contra el discurso político pudieran eliminar la influencia de la política en el trabajo -lo que es poco probable, dado que los motivos políticos seguirán distorsionando la percepción de formas sutiles pero profundamente arraigadas-, tales normas tienen costes importantes. Para empezar, la línea que separa el discurso político del no político es difusa. ¿Es el racismo estructural un mero tema de debate político abstracto, o afecta profundamente a los stakeholder internos y externos de una empresa y exige una acción inmediata? ¿Los mandatos federales de enmascaramiento son sólo molienda para el molino de la televisión por cable, o afectan a la seguridad o a la libertad personal de cualquier empleado al que se le pida que viaje por trabajo? ¿Y quién toma esas decisiones? Además, prohibir el discurso político es antitético al fomento de una cultura de desacuerdo productivo, reconocido desde hace tiempo como un beneficio de la diversidad cognitiva y un antídoto eficaz contra los peligros del pensamiento de grupo. Prohibir la política también conlleva el riesgo de alienar a grandes franjas de la reserva de talentos (considere el compromiso de la Generación Z con la autoexpresión y la autenticidad en el trabajo) y hace que la dirección sea vulnerable a las acusaciones de hipocresía. Después de todo, prohibir la política puede interpretarse como una declaración contundente de apoyo a quienes favorecen el statu quo frente a quienes pretenden desafiarlo. Afortunadamente, gracias a los nuevos hallazgos y conocimientos de la investigación, los directivos tienen a su disposición métodos menos draconianos, que analizaremos en la siguiente sección. Recomendamos utilizarlos en una estrategia en dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo, una estrategia que es a la vez proactiva y reactiva. Parte 1: Evitar el conflicto "El mejor momento para reparar el tejado", dice el refrán, "es cuando brilla el sol". Del mismo modo, es mucho más fácil desarrollar normas y procedimientos para sortear los conflictos políticos en el trabajo antes de que surja una crisis. He aquí algunas formas de hacerlo. Empiece pronto. La incorporación es un buen momento para presentar a los empleados sus normas y procedimientos organizativos. ¿Por qué? Porque la gente será más receptiva a la idea de que sus convicciones políticas pueden distorsionar su pensamiento si se encuentran con ello como un principio abstracto en lugar de en relación con cómo se están comportando durante una discusión. Es menos probable que surjan conflictos durante la incorporación, cuando los empleados son nuevos y no han tenido tiempo de comprometerse políticamente con sus colegas. Así que aproveche el momento. Cuando surjan cuestiones delicadas, anime a los empleados a abordarlas con curiosidad y con espíritu de generosidad, evitando al mismo tiempo las acusaciones personales y el señalar con el dedo. Deje claro que ciertos comportamientos, como la incitación al odio y la discriminación, están fuera de los límites. Destaque que su organización celebra ampliamente la diferencia, incluso de perspectiva y opinión. Recuerde a todas las personas que se incorporan a la organización que el desacuerdo en el trabajo puede ser positivo y productivo, pero que la distorsión y el vilipendio son corrosivos. Al hacerlo, intente sensibilizar a los empleados sobre la idea de que, cuando se trata de cuestiones con carga política, es probable que las percepciones de todos estén distorsionadas. Sin embargo, el mero hecho de saber que existen prejuicios no basta para inmunizarnos contra ellos. Tan pronto y tan sistemáticamente como sea posible, los directivos también deben proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden, primero, a reconocer cuándo pueden estar incurriendo en un razonamiento motivado y, después, a autocorregirse. Un enfoque útil es introducir a los empleados en el poder de hacer planes simples de si-entonces. Por ejemplo: "Si empiezo a sentirme indignado y moralmente justo por la afirmación factual de un colega, entonces me preguntaré si puedo estar presa de un realismo ingenuo". Enseñe a los empleados a identificar posibles prejuicios en esas situaciones preguntándose: "¿Con qué partes de esa declaración no estoy de acuerdo automáticamente?" y "¿Cómo podría construir el mejor argumento en contra de mi perspectiva si tuviera que hacerlo?". Anímeles a pensar en un conflicto político desde la perspectiva de un tercero neutral que desea lo mejor para todos los implicados, una estrategia conocida como autodistanciamiento. Uno de nosotros (Eli) y sus colegas han demostrado que cuando los cónyuges emplean esta estrategia, disfrutan de una mayor satisfacción conyugal. Los compañeros de trabajo no son cónyuges, por supuesto, pero la idea central se mantiene: El autodistanciamiento puede ayudar a los contendientes a lograr una perspectiva más objetiva y holística del conflicto y, en consecuencia, a abordarlo de forma más constructiva. También puede recordar a los empleados que sus interlocutores en los desacuerdos tienen las mismas probabilidades de verse comprometidos por un realismo ingenuo. Ser consciente de este hecho puede facilitar que se evite demonizar a la otra parte. Los empleados pueden encauzar las cosas por un camino más productivo diciendo algo como "Cada uno de nosotros, naturalmente, va a ver esto desde su propia perspectiva. ¿Por qué no dejamos de discutir sobre quién tiene razón y tratamos de idear una estrategia que ambos podamos respaldar?". Céntrese en las métricas comunes. Otra forma de evitar los conflictos es disponer de medidas concretas para evaluar los progresos en objetivos como la reducción de los prejuicios en la contratación y el aumento de la diversidad en el lugar de trabajo. Aclarar tales métricas ayuda a una organización a articular sus valores y a responsabilizarse de ellos. También ayuda a centrar la atención de los empleados en puntos de datos comunes, reduciendo así el riesgo de que incurran en razonamientos motivados. Supongamos que tres empleados están reflexionando sobre los resultados de contratación de la empresa. Cada uno de ellos -en ausencia de una métrica priorizada por la organización- podría atender selectivamente a las pruebas y salir con una impresión singular sobre si el proceso de contratación es sesgado. El primero podría centrarse en el hecho de que una de las tres ofertas aceptadas se hizo a un candidato perteneciente a una minoría ("¡Un 33% de nuestras contrataciones pertenecen a grupos minoritarios!"). El segundo podría centrarse en el hecho de que sólo uno de los 10 entrevistados en la ronda final pertenecía a un grupo infrarrepresentado ("¡Sólo el 10% de nuestros candidatos finales pertenecían a una minoría!"). Y el tercero, consciente o inconscientemente, podría considerar que la raza es un criterio irrelevante y, por tanto, omitirlo. Los tres empleados podrían no darse cuenta de que sus homólogos se habían centrado en datos diferentes, y podría iniciarse una espiral de conflictos. Los directivos deberían hacer hincapié en la sabiduría clásica de la negociación de buscar soluciones creativas que hagan que todo el mundo esté mejor. Haciendo hincapié de forma proactiva en una métrica concreta para la evaluación -en la situación anterior, quizá el número de candidatos pertenecientes a minorías entrevistados-, las organizaciones pueden dirigir la atención hacia los puntos de datos comunes y minimizar las posibilidades de que los empleados hablen más de la cuenta. Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard emplea escribas para proporcionar a los profesores informes periódicos sobre el género y el origen nacional de los estudiantes a los que llaman en clase, y la Escuela de Administración Kellogg hace un seguimiento e informa de los datos sobre la composición de género de los ponentes invitados. Tales esfuerzos articulan valores y centran la atención de los miembros del profesorado en esas dimensiones. Es probable que entable un debate incluso cuando elija las métricas que desea utilizar, lo que crea cierto riesgo de conflicto, por supuesto. Pero volar a ciegas es aún más arriesgado. Canalice el desacuerdo de forma productiva. Además de establecer normas, los directivos pueden crear estructuras que hagan que el desacuerdo por motivos políticos sea menos impulsivo y corrosivo y más reflexivo y productivo. Considere cómo Harmon Brothers, una empresa de marketing digital, abordó la cuestión. En lugar de prohibir el debate político en Slack, el CEO, Benton Crane, instituyó una nueva norma: Los empleados pueden publicar cualquier contenido político que deseen, pero deben acompañarlo de un vídeo en el que expliquen lo que piensan sobre lo que han publicado. Cualquiera que quiera responder debe hacer lo mismo. Las conversaciones que tienen lugar dentro de esta estructura, informa Crane, son más cuidadosas de lo que serían de otro modo, porque los costes de entrada son mayores. Esta política ha reducido sustancialmente el debate político contencioso en Harmon Brothers, sin socavar la autonomía con una prohibición. Parte 2: Hacer frente a los conflictos Incluso con fuertes medidas proactivas en vigor, los conflictos políticos tóxicos surgirán en el lugar de trabajo, y cuando lo hagan, necesitará un plan para afrontarlos eficazmente. Hemos ideado un proceso para hacerlo. Prepare el escenario. Para empezar, un directivo (o un facilitador formado) debería convocar a los empleados a una conversación sobre los conflictos políticos en el lugar de trabajo. El directivo debería repasar las medidas que la organización ya tiene en marcha y debería explicar los conceptos de razonamiento motivado y realismo ingenuo, dejando claro que cualquiera puede caer presa de ellos. También debe recordar a los empleados que todos están en el mismo equipo aunque no estén de acuerdo y que vilipendiar a los compañeros por sus opiniones es inaceptable. Intercambiar puntos de vista. En esta fase, los directivos deben iniciar un debate abierto, ofreciendo a los participantes la oportunidad de articular sus propias perspectivas sin interrupciones. Al guiar el debate, los directivos deben imponer normas claras tanto a los oradores como a los oyentes: Los oradores no critican a la otra parte; simplemente explican por qué les parece tan importante un tema y cómo han llegado a su perspectiva. Los oyentes no están de acuerdo ni en desacuerdo con las opiniones de los oradores, sino que escuchan sin interrumpir. El objetivo es ayudar a los partidarios a lograr una comprensión clara de la perspectiva de la otra parte, lo que proporciona una base sólida para un debate constructivo. Después de que todo el mundo haya tenido la oportunidad de hablar, los directivos deben expresar su gratitud a todos los que han intervenido por compartir sus puntos de vista de forma respetuosa y a todos los que han escuchado por permitir a los oradores el espacio para hacerlo. Si procede, también deberían aclarar cualquier información de la organización o dato que se haya pasado por alto y que pueda estar relacionado con el debate. Iniciar la resolución de problemas. A continuación, los directivos deben facultar a los contendientes para que trabajen juntos en pos de una resolución, quizá en colaboración con la dirección u otros stakeholder. Al explicar este paso deben subrayar la sabiduría clásica de la negociación de centrarse en los intereses de todas las partes y buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor. Por analogía, podrían discutir la idea de la colaboración contradictoria, una innovación relativamente reciente en el ámbito de los descubrimientos científicos por la que los investigadores con perspectivas opuestas sobre un tema colaboran en un proyecto para dirimir y reconciliar sus puntos de vista en lugar de atacarse mutuamente en publicaciones separadas. Mitch Dobrowner Del mismo modo, si los directivos trabajan con empleados que tienen puntos de vista contradictorios sobre la parcialidad en las prácticas de contratación actuales, podrían encargar a esos empleados que diseñaran un proceso nuevo o modificado -y las métricas asociadas para controlar el éxito- que todos estuvieran de acuerdo en que ayudaría a garantizar la equidad. En el proceso, deberían animar a los empleados a empezar por identificar las áreas de acuerdo que generarán confianza. Por ejemplo, aunque los empleados discrepen sobre la mejor métrica para juzgar si la organización es suficientemente diversa, es probable que todos ellos, independientemente de su perspectiva política, estén a favor de identificar la mejor reserva posible de candidatos. De ahí podrían surgir ideas sobre cómo construir una cantera de candidatos altamente cualificados de todo tipo, incluidos los miembros de grupos minoritarios que pueden ser pasados por alto por los mecanismos de contratación existentes. Trabajando en esta línea, empresas como Goldman Sachs y Morgan Stanley se asocian con America Needs You, que apoya -y puede ponerlas en contacto con- estudiantes universitarios de primera generación cualificados. Para maximizar la probabilidad de que esas conversaciones desafiantes produzcan resultados constructivos, los directivos deben hacer hincapié en el valor de aprovechar el desacuerdo para lograr la innovación, en parte ofreciendo recompensas significativas por soluciones eficaces -incluso parciales- que sean respaldadas conjuntamente por individuos que antes estaban en lados opuestos de una cuestión. Aunque los directivos incentiven la colaboración en este sentido, no hay garantía de que los esfuerzos de los empleados generen consenso o recomendaciones políticas útiles. De hecho, trabajar para encontrar soluciones conlleva cierto riesgo de empeorar los desacuerdos. Dicho esto, animar a los empleados a esforzarse por encontrar una solución constructiva siempre será una apuesta mejor que esperar simplemente que el conflicto se resuelva por sí solo. Y con este enfoque, es probable que los empleados aprecien que los directivos les hayan dado voz y les hayan facultado para trabajar colectivamente hacia una resolución. Para mantener el conflicto bajo control, los directivos pueden animar a los empleados con posturas divergentes sobre un tema a que reconozcan cuándo sus conversaciones parecen estar dando rendimientos decrecientes y quizá sea mejor que simplemente acuerden estar en desacuerdo. Implemente cambios. Afortunadamente, los contendientes que se comprometen a colaborar suelen presentar propuestas concretas. La empresa no está obligada a ponerlas en práctica, por supuesto, pero en la medida en que los contendientes hayan colaborado de buena fe, los directivos deberían acomodarse a sus propuestas en la medida de lo posible y articular claramente por qué han introducido (o no) cambios. También deberían reconocer que es poco probable que lo que hayan decidido satisfaga plenamente a todas las partes, pero que su intención es servir como un paso en la dirección correcta, uno que pueda evaluarse con el tiempo. . . . Concluimos con algunas reflexiones que los directivos podrían tener en cuenta al poner en práctica nuestras sugerencias. La primera es que deben recordar que ellos también son susceptibles de un pensamiento distorsionado como resultado de sus convicciones políticas. Para facilitar un enfoque ecuánime y lúcido a la hora de abordar los conflictos políticamente cargados en el lugar de trabajo, deben ser humildes y aplicarse a sí mismos las mismas estrategias que animan a utilizar a sus empleados. Estos esfuerzos son especialmente importantes porque las actitudes suelen diferir entre generaciones. Las cuestiones que inflaman las pasiones de la generación más joven pueden parecer a la vieja guardia benignas en el mejor de los casos o irritantes en el peor. Ninguna generación tiene el monopolio de la verdad, pero los directivos deben guardarse de descartar perspectivas que no resuenen con su visión del mundo. También deberán prestar atención a la importancia del proceso. Jason Fried, director ejecutivo de Basecamp, se encontró en problemas no sólo por la decisión política que había tomado, sino también por la forma en que la anunció: pública y unilateralmente, en una entrada de blog en línea, sin previo aviso a sus empleados. Eso sugería que los empleados de la empresa no eran su público principal, una decisión que alienó a muchos de ellos e, irónicamente, hizo que los cambios parecieran políticos. Por último, los directivos deben atender a las normas sociales y corrientes políticas en constante cambio para mantenerse a la vanguardia. Hace dos décadas, los chistes de Dave Chappelle sobre las personas trans y la lista de los mejores nombres de Basecamp no habrían sido tan polémicos como lo son hoy. Del mismo modo, las métricas u objetivos que parecían apropiados entonces pueden parecer mezquinos o excesivos ahora. Incluso si los directivos pueden trabajar con los empleados para fijar políticas o establecer procedimientos que satisfagan las demandas contrapuestas del momento, los conflictos con carga política son un blanco móvil, y los líderes deben mantener la vista puesta en ellos.

Liderazgo en una era políticamente cargada

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