Como construir uma empresa antirracista

A ideia em resumo O ímpeto Após os assassinatos de Breonna Taylor, George Floyd e muitos outros, e a onda de protestos que se seguiu, os executivos de toda a América têm um mandato urgente para combater o racismo sistêmico e trazer diversidade e inclusão totais para as organizações que lideram. A oportunidade À medida que as empresas se recuperam das disrupções geradas pela pandemia, os líderes têm uma breve janela para reimaginar a forma como abordam a força de trabalho. As medidas a serem tomadas Os líderes devem fazer um tour de escuta em suas organizações. Em seguida, eles podem buscar o apoio dos executivos seniores, auditar a cultura, documentar o que já está acontecendo para promover a diversidade e a inclusão e estabelecer maneiras de medir o progresso. Por fim, devem formar "equipes de aprendizagem de ação" e desenvolver e comunicar um plano de ação. Em 14 de abril de 1967, Martin Luther King Jr. fez uma observação poderosa em um discurso intitulado "The Other America" (A outra América), abordando a violência racial que então varria as cidades do país. "Um motim é a linguagem dos que não são ouvidos", disse ele, e desafiou seu público a refletir sobre a pergunta: "O que é que os Estados Unidos não conseguiram ouvir?" Após os assassinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor e George Floyd em 2020 e a onda de protestos que se seguiu, os líderes empresariais começaram a fazer perguntas semelhantes: O que é que a América corporativa não conseguiu ouvir? O que minha própria empresa deixou de ouvir? Logo me vi sendo abordado por inúmeros executivos que queriam combater o racismo sistêmico e buscavam conselhos sobre como fazê-lo. Como homem negro com três décadas de experiência no mundo corporativo, adquiri um profundo conhecimento de como iniciar e implementar agendas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) a partir do topo. Com minha filha Krista, escrevi o livro Anti-Racist Leadership (Liderança Antirracista), do qual este artigo foi adaptado, para compartilhar o que aprendi. A seguir, apresento um manual para os senhores começarem, com base em minha experiência como executivo, membro do conselho, coach de CEOs e consultor, e em discussões com outras pessoas que assumiram e realizaram mudanças transformadoras. A TI inclui sete etapas: ouvir e aprender com os colegas de toda a organização; alistar executivos seniores para a causa; auditar a cultura; documentar o que já está sendo feito para promover a diversidade e a inclusão; estabelecer pontos de referência para medir o progresso; formar "equipes de aprendizagem de ação" para liderar o esforço; e desenvolver e comunicar um plano de ação. O senhor pode start-up estabelecendo um processo formal para medir o pulso organizacional, seja em prefeituras com a participação de milhares de funcionários, seja em mesas-redondas com 15 ou 20 pessoas de cada vez (certifique-se de incluir pessoas de todos os níveis), ou ambos. Pense nisso como uma turnê de escuta. O início de um town hall pode ser uma discussão sobre os valores da empresa conduzida pelo senhor ou por outro executivo sênior. Pode ser útil trazer um especialista convidado ou um painel para falar sobre tópicos relacionados à diversidade e à inclusão. Após a discussão, convide os funcionários a comentar e fazer perguntas. Seja qual for o formato escolhido, o senhor tem dois objetivos. O primeiro é interagir com os funcionários para saber o que eles têm em mente e no coração. Use as sessões para dar voz àqueles que não têm voz em sua organização. O senhor não pode esperar uma discussão revolucionária logo de início. Mas esses fóruns demonstram que o senhor leva a sério a mudança de cultura e permite que as pessoas se manifestem com segurança. O senhor pode solicitar um feedback contínuo por meio de pesquisas anônimas, canais do Slack ou mensagens enviadas a uma pessoa específica do RH, que pode destilar e compartilhar os resultados com a gerência sênior. Lisa Wardell, presidente executiva e ex-presidente e CEO da Adtalem Global Education, fornecedora de soluções de força de trabalho com sede em Chicago, começou a realizar reuniões de ouvir e aprender bem antes dos eventos de 2020. Ela criou vários locais para que os funcionários compartilhassem suas ideias e diz que agora as pessoas se sentem à vontade para lhe dizer o que pensam. Após uma série de discussões na empresa sobre o Black Lives Matter, um funcionário escreveu: "Meu esposo é policial e não gosto que a senhora fale sobre a brutalidade policial dessa forma". A reação de Wardell: "Acho que essa é uma pessoa corajosa". Quando cheguei à cadeia global de smoothies Jamba Juice como presidente e CEO, em 2008, realizei prefeituras e mesas-redondas para ter uma noção da cultura. Eu não sabia se as pessoas se sentiriam à vontade para falar francamente com um novo CEO, então distribuí cartões e pedi que as pessoas os preenchessem anonimamente, indicando o que mais queriam que eu mudasse e o que não queriam que mudasse. Seu segundo objetivo é garantir que todos entendam que sua empresa está renovando seu compromisso de DEI - ou embarcando em um. Seja honesto sobre a situação atual e reconheça que nem tudo está certo. Em Caste: The Origins of Our Discontents, um exame do racismo ao longo da história dos EUA, Isabel Wilkerson escreve que, para efetuar uma transformação, o senhor deve identificar os males antigos, da mesma forma que um médico precisa conhecer o histórico médico de um paciente para oferecer um tratamento bem-sucedido. Durante todo o processo, o senhor deve ouvir muito mais do que falar. Quando o senhor falar, torne-o pessoal: Descreva sua vida e carreira. Se o senhor nunca discutiu raça e inclusão com sua equipe, não há problema; apenas seja claro sobre o que sabe e o que não sabe. Já vi muitos líderes estabelecerem autenticidade admitindo: "Eu também estou em uma curva de aprendizado". No início, o senhor pode se sentir desconfortável com essas conversas, e isso também não tem problema. Explorar a justiça social é mais uma questão de fazer perguntas do que de dar respostas. Primeiro, converse com os membros da equipe para saber o que eles têm no coração e na mente. Em seguida, deixe claro que sua empresa está renovando seu compromisso de DEI - ou embarcando em um. Como o senhor pode demonstrar um desejo genuíno de entender o que é ser impotente ou marginalizado? Como o senhor pode garantir aos funcionários de baixo escalão que pretende fazer o certo por eles? Comece com uma breve história sobre o que trouxe o senhor à sala. Compartilho minhas origens humildes e digo que, embora minha mãe sempre tenha visto meu potencial, os empregadores não o reconheceram da mesma forma. Se o senhor tem privilégios, reconheça-os. Explique como o senhor percebeu esse fato e a necessidade de a empresa se tornar mais inclusiva. Em seguida, faça perguntas direcionadas, como: O senhor já sofreu algum comportamento discriminatório nesta organização? e Como podemos fazer deste um lugar melhor para o senhor? Informe aos funcionários que o senhor levará em consideração os comentários deles e marque uma data para compartilhar seu plano de trabalho conjunto em prol de uma cultura mais inclusiva. Enfatize que pode levar dois ou três anos para alcançar a inclusão total, mas o senhor estabelecerá marcos ao longo do caminho. Isso pode incluir atingir metas de representação no nível executivo, aumentar o sentimento de pertencimento relatado nas pesquisas com funcionários ou melhorar a diversidade de fornecedores em uma determinada porcentagem. Seus esforços de DEI devem atingir pessoas em vários níveis; o sucesso exigirá o comprometimento de todos. Compartilhe as conclusões de sua visita de escuta com a gerência sênior e o conselho. Quando uma transformação fracassa, geralmente é porque a adesão parou no topo ou perto dele. Outro item de alta prioridade surgiu e a DEI ficou em segundo plano; ou os líderes seniores resistiram à mudança; ou o CEO não conseguiu garantir que a gerência fizesse o trabalho árduo necessário. O senhor deve tecer a DEI em todo o tecido organizacional para que ela se torne uma parte fundamental da forma como o senhor faz negócios. O alinhamento geralmente começa com a apresentação do caso de negócios para a DEI. Diversos estudos mostram uma forte correlação entre diversidade e desempenho. Lembre aos gerentes que a diversidade ajuda a empresa a resolver problemas e impulsiona a inovação. Com o caso de negócios estabelecido, sua função é conduzir a conversa. Certa vez, trabalhei com CEOs no J.E.D.I. Collaborative, um grupo de executivos do setor de produtos naturais que se dedicam a promover a justiça, a equidade, a diversidade e a inclusão. Ao debatermos maneiras de tornar essas conversas mais confortáveis para todas as partes, surgiram muitas ideias criativas. Por exemplo, Blair Kellison, CEO da empresa de chá orgânico Traditional Medicinals, tornou o livro So You Want to Talk About Race , de Ijeoma Oluo, leitura obrigatória para sua equipe de gerentes. Segundo ele, esse livro simples, mas profundo, forneceu a eles pontos de discussão, linguagem e ideias comuns. Essas conversas dão aos líderes seniores a oportunidade de se instruírem. Deixe claro que haverá recompensas para aqueles que executarem sua estratégia de DEI - e consequências para aqueles que não o fizerem. Vincule uma porcentagem dos bônus dos executivos ao cumprimento das metas de DEI, que devem incluir o aumento da diversidade exatamente onde todos os senhores estão sentados: nas suítes executivas e na sala de reuniões. Quanto mais diversificado for o seu alto escalão, maior será a probabilidade de as equipes seniores adotarem uma cultura intencionalmente diversificada. A empresa de consultoria em liderança Egon Zehnder descobriu que são necessárias pelo menos três vozes sub-representadas em uma sala de reuniões para mudar a dinâmica. "Em vez de ver uma pessoa como um substituto simbólico", escreveu a empresa em seu relatório 2020 Global Board Diversity Tracker, "um grupo maior permite que os indivíduos sejam ouvidos por suas perspectivas e não por sua identidade percebida." Quando comecei a trabalhar na Jamba Juice e descrevi minha agenda de DEI, vários executivos acharam que não se sentiriam confortáveis no ambiente que eu pretendia criar. Alguns saíram dentro de 60 dias - e não me importei com isso. Quando o senhor inicia uma mudança, inevitavelmente encontrará resistência. Dei a todos a chance de se envolverem - ou de buscarem um futuro diferente. Em seguida, o senhor precisa de um processo formal para determinar como sua cultura é percebida pelas partes interessadas. Pense em uma auditoria como uma espécie de expedição arqueológica. O senhor tem artefatos conhecidos na forma de declarações escritas: "Nossa missão" e "Nossos valores". Mas o senhor precisa cavar para saber como elas estão sendo executadas. Sua auditoria fundamentará sua iniciativa em fatos: políticas, pessoas, promoções, o pipeline, até que ponto os esforços chegaram nas fileiras. Se o senhor trabalha no varejo ou no setor de restaurantes, por exemplo, é provável que tenha grande diversidade na força de trabalho da linha de frente, mas menos no nível de gerência intermediária. Uma auditoria também pode revelar os limites de progressão para dados demográficos específicos. Muitas empresas contratam empresas terceirizadas para realizar pesquisas de pulso e de envolvimento dos funcionários, o que pode fornecer uma visão geral de como a empresa se apresenta para os funcionários, clientes, fornecedores e outros na cadeia de valor. A jurista Joan Williams criou uma Pesquisa de Experiências no Local de Trabalho que identifica padrões de preconceito racial e de gênero, onde eles se manifestam e como afetam o sentimento de pertencimento e a intenção de permanência dos funcionários. Recomendo anunciar publicamente quaisquer atividades que afetem a comunidade como um todo, como patrocínio de programas educacionais ou esportivos no centro da cidade. Na Jamba Juice, usei uma versão adaptada da pesquisa Gallup Q12 sobre o envolvimento dos funcionários e obtive respostas anônimas a declarações como "Sinto que pertenço a este lugar", "Tenho as ferramentas necessárias para realizar meu trabalho", "Tenho um melhor amigo no trabalho" e "Minha remuneração é compatível com a de outras pessoas que realizam trabalhos semelhantes". Essas são medidas essenciais do conforto das pessoas. A pesquisa também faz perguntas sobre etnia, orientação sexual, gênero, idade, escolaridade, nível de emprego, deficiências e assim por diante. Esses dados podem revelar se sua organização tem padrões de exclusão. A maioria dos funcionários negros diz que não está recebendo as ferramentas de que precisa no local de trabalho? As mulheres de cor se sentem preteridas em tarefas importantes? Muitos CEOs com quem trabalhei ficaram surpresos - às vezes positivamente, às vezes negativamente - com os resultados de suas auditorias. Eu lhes digo que, independentemente do que tenham aprendido, está tudo bem. Um distribuidor atacadista descobriu que várias de suas instalações tinham práticas altamente inclusivas, mas outras não. É exatamente para isso que serve uma auditoria: identificar pontos fracos para que o senhor possa corrigir o curso. O distribuidor estudou como as coisas eram feitas em suas instalações inclusivas e disseminou as práticas recomendadas em toda a empresa. Alguns CEOs tornam públicos seus esforços de aprendizado e mudança. Bracken Darrell, CEO da fabricante de periféricos de computador e software Logitech, fez um balanço da sociedade e de sua empresa e percebeu que poderia fazer muito mais para ser um agente de mudança: ele poderia facilitar o crescimento de pequenas empresas fornecedoras pertencentes a mulheres e pessoas de cor. Assim, ele emitiu uma declaração pública - "Acreditamos que nossa base de fornecedores deve refletir a diversidade das comunidades e dos mercados que atendemos" - e se comprometeu a aumentar o número de fornecedores da Logitech pertencentes a membros de grupos sub-representados. Declarações como a de Darrell incentivam outros a melhorar também. Os CEOs que preferem manter um perfil mais discreto podem comunicar suas intenções apenas internamente, mas recomendo anunciar publicamente quaisquer atividades que afetem a comunidade mais ampla, como treinamento de alunos desfavorecidos, distribuição de alimentos aos necessitados ou patrocínio de programas educacionais ou esportivos no centro da cidade. Todd Schnuck, presidente e CEO da rede de supermercados Schnucks, sediada em St. Louis, liderou vários esforços para apoiar as comunidades carentes da região. Uma declaração visível dos valores da empresa é uma camiseta com "Unity Is Power" na frente e "We Stand Together Against Racism" nas costas. A empresa criou uma fundação para lidar com a insegurança alimentar e está investigando como aumentar as doações de alimentos para os bairros mais necessitados. A TI também fez um investimento de US$ 100.000 no combate às disparidades educacionais, fornecendo computadores e Wi-Fi para alunos carentes que estudavam em casa durante a pandemia. Depois de saber como as partes interessadas veem a sua cultura, o senhor pode examinar como as percepções delas correspondem à realidade. Isso significa avaliar seus programas de DEI existentes para ver o que é eficaz e o que precisa ser melhorado. Não julgue suas descobertas; compile-as em um "estado da organização" estritamente factual. Quantas pessoas de cor estão na gerência? Quantas pessoas LGBTQ+? Dê uma olhada nas suas práticas de contratação. O senhor costuma ter uma lista diversificada de candidatos? O senhor exige uma? Quais são os processos de promoção? Se o senhor tiver uma lista de candidatos de alto potencial, qual é o grau de diversidade nela? Recursos de terceiros podem ajudar no processo e na avaliação do desempenho de sua empresa em relação ao setor como um todo. Documente todos os seus programas atuais, práticas recomendadas e lacunas. Em seguida, defina um destino e comece a tomar medidas para alcançá-lo. O CEO da Target, Brian Cornell, tem falado muito sobre como fazer de sua empresa uma força de mudança social. Como parte desse esforço, ele designou Laysha Ward, a diretora de engajamento externo da empresa, para fortalecer a marca Target junto às partes interessadas externas. Ward dirigiu a Target Foundation juntamente com vários programas de sustentabilidade e iniciativas de alcance comunitário. No início de 2020, em uma entrevista à revista Black Enterprise , ela expressou um insight que serviria muito bem a todos os líderes empresariais. "Gostaria de ter aprendido mais cedo que pedir ajuda não é um sinal de fraqueza e que eu não precisava ter todas as respostas", disse ela. "Todos nós melhoramos juntos". Faça circular seu plano de ação por toda a empresa para que todos saibam que o senhor está construindo uma cultura intencional, passo a passo. A Target documentou a distribuição racial e de gênero dos funcionários em todos os níveis da organização. Uma avaliação detalhada da representação afro-americana em suas fileiras mostrou que a empresa estava ficando para trás. Em 2020, Cornell emitiu uma declaração pública revelando que, dos quase 350.000 membros da equipe da Target, 58% eram mulheres e cerca de metade eram pessoas de cor - mas nos cargos de liderança apenas 42% eram mulheres e 24% eram pessoas de cor. O lado positivo: Desde 2015, a Target dobrou a proporção de executivos negros na empresa. Um terço dos membros do conselho é composto por mulheres, e quase metade é negra ou latina. Cornell se comprometeu a aumentar a representação de negros em toda a empresa em 20% até 2023, por meio de um foco mais acentuado na contratação, retenção e promoção da diversidade. Ele dobrou o número de programas, incluindo mentoria multifuncional, treinamento de desenvolvimento de liderança STEM e mais de 100 grupos de recursos para funcionários. A avaliação de desempenho e a remuneração dos principais líderes estão intimamente ligadas ao DEI e às métricas de movimentação. Veja como não comunicar seu progresso: Em junho de 2020, o CEO do Wells Fargo, Charles Scharf, afirmou em um memorando publicado posteriormente pela Reuters: "Há um grupo muito limitado de talentos negros para recrutar". Sua observação gerou reações negativas, e ele se desculpou por "fazer um comentário insensível que refletia meu próprio preconceito inconsciente". Se, em vez disso, ele tivesse escrito: "Outros estão se saindo melhor nisso, e temos que fazer mais", ele teria sinalizado que queria descobrir como recrutar talentos mais diversificados - porque, na verdade, Scharf estava trabalhando ativamente para aumentar a diversidade. Portanto, exponha exatamente o que sua empresa fez para conseguir uma força de trabalho que se pareça mais com a sociedade em geral. Se o senhor estiver aquém do esperado, seja franco sobre isso. Em seguida, utilize recursos que possam ajudá-lo a ampliar suas práticas de recrutamento, como a conferência multicultural AfroTech e as organizações sem fins lucrativos Management Leadership for Tomorrow, Executive Leadership Council e Prospanica. O senhor ouviu. O senhor trouxe a gerência sênior para a empresa. O senhor fez uma auditoria e documentou a situação da diversidade em sua organização. Agora é hora de medir seu progresso em relação aos benchmarks - não apenas os internos, mas também aqueles que mostrarão como o senhor se compara aos concorrentes, a outras empresas da sua região e à sociedade em geral. A ideia é avaliar seu progresso, trimestre a trimestre e depois anualmente, quantificando como o senhor está se saindo no recrutamento, promoção e retenção de uma força de trabalho diversificada. Estabeleça metas específicas. Como o senhor deseja que sejam os dados demográficos da empresa? Até quando? Quais práticas de contratação o senhor pretende implantar? Quantas mulheres e pessoas de cor o senhor deseja ter na gerência sênior e no conselho, e até quando? Como o senhor quer que as pessoas vivenciem sua empresa? Como o senhor obterá feedback da sua força de trabalho? Como o senhor envolverá sua comunidade? Algumas empresas formam grupos de trabalho para monitorar seus benchmarks, garantindo que se responsabilizem a longo prazo. A Schnucks realiza reuniões semanais para esse fim. O grupo de trabalho se reúne mensalmente com a diretoria para analisar o progresso em direção às metas de DEI e, quando necessário, refiná-las. O professor e consultor de gestão britânico Reginald Revans foi o pioneiro do conceito de aprendizagem pela ação na década de 1940, e ele tem sido usado de inúmeras maneiras no mundo dos negócios. A TI envolve um pequeno grupo que trabalha com problemas bem definidos, toma medidas e aprende como indivíduos e como equipe. A TI ajuda o grupo a desenvolver soluções criativas e flexíveis. Ao longo da minha carreira, descobri que as equipes de aprendizagem pela ação são a maneira mais inclusiva de cristalizar uma agenda, resolver problemas, remodelar a cultura e enfrentar desafios estratégicos. Elas podem fornecer uma base sólida para sua transformação rumo a uma maior diversidade e inclusão. As diretrizes devem vir do topo, mas uma série de vozes se envolverá ativamente na construção do futuro. Os membros dessa equipe provavelmente terão mais coragem de propor grandes ideias do que se estivessem trabalhando sozinhos. Roger Enrico, da PepsiCo, e Jack Welch, da GE, eram defensores das equipes de aprendizagem pela ação. No livro The Leadership Engine, Noel Tichy descreve como eles ensinaram outras pessoas a liderar, incentivando-as a enfrentar grandes desafios e a assumir os resultados. Enrico levava nove executivos de cada vez para cinco dias de aprendizagem pela ação, discutindo suas experiências e treinando-os em seus estilos operacionais pessoais. Ele fazia com que cada um assumisse um projeto significativo de "crescimento dos negócios", orientava-os quanto aos objetivos e à implementação e os enviava para trabalhar em seus projetos, retornando vários meses depois para analisar o progresso. Welch dava aulas de liderança a cada poucas semanas no Centro de Desenvolvimento Gerencial de Crotonville da GE. Ele perguntava aos participantes do programa mais sênior: "Se o senhor fosse nomeado CEO da GE amanhã, o que faria?". Isso "orquestraria uma discussão sem limites, na qual ele discutia com os participantes e aprimorava suas habilidades analíticas e instintos de liderança, fazendo com que eles também discutissem entre si", escreve Tichy. Para formar uma equipe de aprendizagem pela ação para suas iniciativas de DEI, reúna de 15 a 20 pessoas de várias áreas da empresa, escolhidas a dedo por sua mentalidade voltada para a solução de problemas e por suas diversas formações e experiências. Inclua gerentes de vários níveis e incentive-os a pensar grande: O objetivo é nada menos do que transformar sua cultura para adotar totalmente a DEI. Na Jamba Juice, criei equipes diversificadas em termos de experiência de trabalho, formação, etnia e gênero e também incluí funcionários que tendiam a ser negligenciados. Ambas as táticas podem garantir que as equipes sejam mais diversificadas do que sua força de trabalho como um todo. Na minha experiência, as equipes de aprendizagem pela ação mais eficazes incluem uma forte representação dos gerentes de nível médio, que são fundamentais para desmantelar as barreiras sistêmicas. Em geral, eles controlam quais funcionários juniores recebem as atribuições de alto nível que os colocarão na linha de sucessão para cargos maiores - e seu preconceito ajuda a explicar por que muitas iniciativas de diversidade fracassam. As equipes de aprendizagem pela ação devem trabalhar em estreita colaboração com o CEO, o CHRO e outros líderes. As tarefas geralmente se estendem por dois ou três meses, embora alguns grupos obtenham resultados em apenas 30 dias. As equipes devem se reunir semanalmente para examinar as questões que lhes foram atribuídas, determinar objetivos e prioridades para abordá-las e recomendar como proceder. O ideal é que cada equipe tenha apenas um ou dois itens críticos em sua agenda e que tenha um prazo para emitir recomendações. Descobri que as equipes quase sempre superam as expectativas se tiverem uma atribuição e parâmetros claros, com processos, check-ins, marcos e prazos bem definidos. Atualmente, estou ajudando a Bay Club Company, uma operadora de resorts de luxo para esportes e fitness na Califórnia, com seu programa de aprendizado por ação. O CEO Matthew Stevens lançou uma força-tarefa de diversidade no verão de 2020; desde então, os líderes da empresa em quatro locais formaram equipes que estão usando os princípios de aprendizagem pela ação para responder à pergunta Como podemos criar um ambiente em que pessoas de todas as origens sejam celebradas e possam prosperar? Eles apresentaram várias soluções, incluindo um vídeo para os funcionários que transmite a importância de um ambiente inclusivo, uma série de treinamentos, bate-papos em "espaço seguro" sobre questões de DEI e uma coluna no boletim informativo da empresa que celebra as diversas origens étnicas dos funcionários. Agora é hora de reunir tudo o que o senhor aprendeu. Isso significa elaborar um plano de mudança. Estabeleça metas para cada trimestre do próximo ano. No primeiro trimestre, planeje lançar um conselho executivo de diversidade. Ele deve incluir o senhor, o chefe de TI, o diretor de diversidade, outros membros das equipes de diversidade e inclusão e líderes das principais unidades ou divisões de negócios. Outras metas do primeiro trimestre podem incluir uma iniciativa de envolvimento da comunidade, maior diversidade entre seus fornecedores e uma estratégia de comunicação para manter os funcionários informados sobre seus planos de contratar e promover mais pessoas de grupos sub-representados. No segundo trimestre, considere a possibilidade de lançar um conselho de DEI mais amplo com funções, responsabilidades e resultados específicos. No terceiro trimestre, o senhor pode formar grupos de recursos de funcionários para associados negros, latinos, mulheres e LGBTQ+. E no quarto trimestre, o senhor pode iniciar um programa abrangente de treinamento em DEI e desenvolver uma estratégia para avaliar e apoiar a diversidade de fornecedores a longo prazo. Esses são apenas exemplos; o plano de cada empresa deve ser adaptado às suas necessidades mais urgentes. Seu plano também deve incluir compromissos para os próximos dois ou três anos. Esse é o momento de declarar metas concretas de representação. O senhor pode declarar, como fizeram empresas como a Target e a Starbucks, que aumentará a participação de gerentes seniores negros e latinos em um determinado valor até um determinado ano e aumentará a participação de membros negros, mulheres e LGBTQ+ no conselho de administração em um determinado valor no ano seguinte. Divulgue seu plano de ação por toda a empresa para que todos saibam que o senhor está construindo uma cultura intencional, passo a passo. Continue a realizar prefeituras e reuniões menores e use boletins informativos e outros fóruns internos para atualizar os funcionários sobre seu progresso. Se o seu plano de mudança se estender por toda a organização, suas metas serão uma extensão natural de suas estratégias de negócios e, por fim, se tornarão parte integrante de seu DNA. . . . Alcançar a verdadeira DEI é difícil. A TI envolve uma nova abordagem para tudo, desde o recrutamento até a atribuição de tarefas e a determinação do que torna alguém culturalmente adequado. Em geral, são necessários vários anos de mudanças intencionais. TI significa aplicar a análise de forma tão rigorosa quanto em todos os outros aspectos do negócio. E requer líderes totalmente comprometidos com a criação de uma cultura diversificada e antirracista em todos os níveis da organização. À medida que as empresas se recuperam das disrupções geradas pela pandemia, os líderes têm uma breve janela para reimaginar a forma como abordam a força de trabalho. Construir empresas diversificadas por design significa criar ótimos locais de trabalho - para todos. Nota do editor: James D. White e sua filha Krista White são os autores de Anti-Racist Leadership: How to Transform Corporate Culture in a Race-Conscious World ( Harvard Business Review Press, 2022), do qual este artigo foi adaptado.

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