Equilibrar la autonomía y la estructura de los empleados remotos

A medida que grandes empresas como Google y Apple han empezado a imponer el regreso de todos los empleados a la oficina durante un determinado número de días a la semana, el debate sobre la flexibilidad y la autonomía sigue desarrollándose. Cada vez son más las organizaciones que adoptan una postura firme sobre dónde creen que deben trabajar sus empleados, lo que vuelve a poner en el candelero la cuestión de hasta qué punto deben tener voz los empleados a la hora de determinar su propia organización del trabajo: si deben poder decidir dónde y cuándo trabajan, o si su organización debe tomar esa decisión por ellos. Incluso desde antes del debate sobre la vuelta a la oficina tras la pandemia, ha habido muchas opiniones divergentes sobre el mejor enfoque que deben adoptar los líderes. Esto ha dado lugar a titulares que van desde "Deje que los empleados elijan dónde, cuándo y cómo trabajar" a "No deje que los empleados elijan sus días de WFH". En este amplio debate, los defensores del control de los dirigentes sobre la organización del trabajo de los empleados suelen ser considerados insensibles a las necesidades de éstos. Del mismo modo, los defensores del control total de los empleados sobre sus acuerdos laborales se perciben como ciegos a las necesidades de la organización. Sin embargo, en muchos casos, ambos argumentos yerran el blanco. Si se ejecuta correctamente, permitir que los empleados elijan dónde y cuándo trabajan puede tanto impulsar la experiencia del empleado como dar a los líderes la estructura y previsibilidad que necesitan para tomar decisiones estratégicas clave para la organización. A continuación, presentamos una hoja de ruta que muestra cómo los líderes pueden utilizar los espacios de oficina y la tecnología para permitir a los empleados crear una estructura en sus acuerdos de trabajo, incluso cuando tienen plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajan. Los empleados quieren elegir dónde y cuándo trabajan El nuevo Informe Global Jabra Hybrid Ways of Working 2022 muestra que los empleados con plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajan informan unánimemente de una mejor experiencia laboral que aquellos con autonomía limitada o baja. A continuación, puede ver cómo hemos definido estos distintos grupos: Alta autonomía: "Tengo plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajo, con la posibilidad de acudir a la oficina si lo deseo". Autonomía limitada: "Estoy obligado a trabajar a distancia a tiempo completo y puedo elegir trabajar en cualquier lugar menos en la oficina"; "Se exige un número mínimo de días en la oficina, pero puedo elegir qué días venir". Poca autonomía: "Se me exige que trabaje en la oficina a tiempo completo"; "Trabajo desde casa y desde la oficina, pero los días se eligen por mí (por ejemplo, se me exige en la oficina los martes y los jueves, y desde casa los lunes, miércoles y viernes)". En el estudio, definimos la experiencia laboral como un agregado de ocho métricas diferentes: sentido de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, impacto, equilibrio entre vida laboral y personal y bienestar mental. Cuando se les pregunta cómo influyen sus acuerdos laborales en los distintos aspectos de su experiencia laboral, los empleados con un alto grado de autonomía declaran los niveles más altos de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, equilibrio entre vida laboral y personal y bienestar mental. En algunos casos, estas puntuaciones son más de un 20% superiores a las de sus homólogos con baja autonomía. Curiosamente, la sensación de impacto que los empleados sentían que tenían en su organización apenas varió en ninguno de estos grupos. En el futuro, los líderes y directivos tendrán que encontrar formas alternativas de impulsar la sensación de impacto de los empleados, por ejemplo, mediante el aumento de la recompensa y el reconocimiento. En la batalla actual por el talento, la experiencia del empleado se ha convertido en un punto clave para muchos líderes. Dar a los empleados la posibilidad de elegir dónde y cuándo trabajan puede ser uno de los mayores impulsores de una mejor experiencia en el trabajo. La elección flexible de la ubicación seguirá creciendo como prioridad Los cambios de los dos últimos años han dado a los empleados buenas razones para volver a priorizar sus vidas y centrarse más en su salud y bienestar. Tanto es así, de hecho, que nuestra investigación del año pasado reveló que la mayoría de los empleados habían llegado a valorar la flexibilidad más que el salario y otros beneficios. Esta flexibilidad les ha dado la oportunidad de encontrar formas nuevas y mejores de hacer su trabajo desde cualquier lugar y en sus propios términos. Los empleados creen que estas nuevas y mejores formas de trabajar han llegado para quedarse. De hecho, nuestros últimos datos muestran que el 64% de la Generación Z y el 63% de los Millennials consideran que su oficina es su ordenador portátil, sus auriculares y cualquier lugar en el que puedan disponer de una buena conexión a Internet, frente a sólo el 48% de la Generación X y el 43% de los Baby Boomers. Está claro que el futuro del trabajo -un futuro compuesto principalmente por estas generaciones más jóvenes- dará prioridad a tener la libertad de trabajar desde cualquier lugar. A los líderes les preocupa dejar que los empleados elijan la ubicación A pesar de los grandes beneficios en cuanto a motivación, productividad, confianza y bienestar que supone aumentar la autonomía de los empleados, muchos líderes empresariales pueden considerar que ceder todo el poder de decisión sobre la ubicación a los empleados es un pensamiento desconcertante; al fin y al cabo, son los líderes los que tienen que tomar decisiones importantes sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. CBRE, líder mundial en el sector inmobiliario comercial, publicó un informe en 2021 en el que indicaba que "a los profesionales del sector inmobiliario corporativo se les está encomendando la tarea de desarrollar estrategias más ágiles frente a carteras que están atadas por obligaciones contractuales, calendarios de amortización y normas culturales". Este mismo sentimiento está haciendo que muchos líderes empresariales se planteen preguntas importantes sobre el futuro de sus organizaciones en un mundo laboral híbrido. ¿Deberíamos vender algunos de nuestros inmuebles? ¿Qué hacemos con la disposición de nuestros escritorios o salas de reuniones? ¿Cómo cubro nuestras necesidades tecnológicas si no puedo predecir cuántos empleados trabajarán en la oficina? Si los dirigentes quieren tomar decisiones informadas sobre estas cuestiones cruciales que afectan a las inversiones en el lugar de trabajo y a los gastos generales, necesitan tener una visión previsible y estable de cómo piensan trabajar sus empleados. Necesitan comprender cómo se utilizarán los edificios, los espacios y la tecnología. Los empleados buscan hábitos, estructura y previsibilidad Somos criaturas de hábitos. En gran parte de lo que hacemos, buscamos el equilibrio y la estructura, sobre todo entre el trabajo y la vida. Es esta previsibilidad la que nos ofrece más seguridad y nos permite sacar el máximo partido a nuestras vidas. Y el hecho de que los empleados puedan elegir dónde y cuándo trabajan no significa que vayan a anular estas tendencias humanas inherentes. Seguirán intentando crear estructuras y hábitos en el día a día que les permitan optimizar su tiempo. Tomemos un ejemplo del lugar de trabajo. En nuestra investigación, el 69% de los empleados con alta autonomía afirmaron que si no tuvieran un escritorio u oficina permanente y regular en el trabajo, seguirían intentando sentarse y trabajar en el mismo sitio todos los días de todos modos. Esta cifra es la misma para los empleados de baja autonomía y sólo un 2% inferior para los que tienen libertad limitada para elegir dónde trabajan. La previsibilidad triunfa independientemente del grado de autonomía que pueda ejercer en el trabajo. Del mismo modo, saber cómo será su jornada laboral puede ser una gran motivación para acudir a la oficina, y los empleados estarán más dispuestos a hacerlo si saben qué esperar. Hemos comprobado que, a medida que aumenta la cantidad de tiempo que un empleado pasa en reuniones, también lo hace su preferencia por su espacio de trabajo en casa frente a su espacio de trabajo en la oficina. Ahora que el 80% de las reuniones son totalmente virtuales o híbridas, los espacios de reunión en la oficina no se utilizan en la medida en que se utilizaban antes de la pandemia. Y con el cambio del trabajo desde casa de la pandemia, el 42% de los empleados han reconfigurado sus espacios de trabajo en casa para un mundo de trabajo virtual (una cifra que se eleva al 68% en el caso de los que pasan más de la mitad de su tiempo en reuniones). Como tales, muchos están mejor equipados para los actuales estilos de trabajo virtual en casa. La fiabilidad y previsibilidad de su experiencia de colaboración en casa ofrece más seguridad sobre la trayectoria de su día que la perspectiva de llegar a una oficina que no está optimizada para un estilo de trabajo virtual. Aquí, los líderes se encuentran en una especie de callejón sin salida. Por un lado, muchos dudan en reconfigurar las oficinas sin obligar a los empleados a utilizarlas. Por otro, no pueden esperar que los empleados quieran volver a la oficina cuando su configuración en casa es mejor para el trabajo virtual y la colaboración. Si los espacios de oficina se adaptan a las capacidades de las ubicaciones remotas de muchos empleados, la previsibilidad de sus hábitos de uso de la oficina será más fácil de trazar. Tres pasos para dirigir una organización híbrida de alta autonomía Con la estrategia adecuada, los líderes pueden aprovechar las ventajas de confianza y bienestar que supone aumentar la elección de la ubicación de los empleados -ambas contribuyen positivamente a la productividad- sin dejar de ser capaces de tomar decisiones críticas para el negocio sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. Paso nº 1: Crear espacios que respondan realmente a las exigencias de un mundo laboral en el que prima lo virtual. Nuestros datos muestran que los empleados reconocen el valor de tener acceso a múltiples lugares para trabajar, tanto en términos de maximización de la productividad como de sentimiento de pertenencia a la organización. Las dos razones principales para querer acudir a la oficina son la concentración y la colaboración, dos tareas que a menudo se consideran diametralmente opuestas. Pero el estado actual de las oficinas deja a los empleados con un entorno poco propicio para completar eficazmente este tipo de tareas. Por ejemplo, un reciente artículo de Bloomberg informaba de que "una de las principales molestias [de una empleada] es el eco cuando está sentada junto a un compañero que está en la misma llamada que ella". "A veces", escribe la autora, "ni siquiera puede entender lo que ocurre en la reunión por culpa de ello". Como los espacios de trabajo no están pensados a conciencia, los empleados se ven obligados a mezclar el mundo físico y el virtual de una forma que reduce el valor de ambos. Tanto para las tareas de concentración individual como para las de colaboración en grupo, los empleados deben poder acceder a espacios que reduzcan este tipo de perturbaciones y maximicen la utilidad de las herramientas virtuales. Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta la privacidad acústica y visual que ofrece un espacio determinado. Nuestros datos muestran que los empleados prefieren los espacios con privacidad acústica (61%) a los de privacidad visual (39%). En otras palabras, prefieren trabajar en espacios en los que no puedan oír ni ser oídos por los que están fuera del espacio que en espacios en los que no puedan ver ni ser vistos por los que están fuera. Y esto tiene sentido, ya que la privacidad acústica se presta muy bien a una mayor concentración, así como a los entornos de colaboración virtual en los que la calidad del audio suele plantear bastantes problemas para muchos. La muerte de la colaboración en la oficina está siendo impulsada en parte por una experiencia remota superior con una tecnología que se adapta mejor al entorno en el que se utiliza. Crear espacios de oficina que permitan a los empleados acceder más fácilmente a entornos virtuales les facilitará la vida, permitiéndoles en consecuencia crear hábitos de trabajo y patrones de uso del espacio predecibles. Paso nº 2: Complemente la disminución del sentimiento de pertenencia en el espacio de oficina con un aumento del sentimiento de pertenencia en el espacio virtual. Durante mucho tiempo, muchos empleados tuvieron un escritorio u oficina personal en su lugar de trabajo. Y a menudo, estos espacios eran puntos de gran orgullo para los empleados, espacios donde guardaban su taza de café favorita y exhibían con orgullo las fotos de sus hijos. Con el auge del hot-desking -una decisión necesaria para muchas empresas en transición hacia un modelo híbrido- sabemos que los espacios personalizados están desapareciendo rápidamente en muchas oficinas. Del mismo modo, los empleados se resisten a la idea de no tener un lugar que puedan llamar suyo: cuatro de cada 10 afirman que sentirían menos lealtad y compromiso con su empresa si no dispusieran de un espacio de trabajo regular y permanente en la oficina. ¿Y por qué no se sentirían así? A muchos empleados se les quitó ese sentimiento de pertenencia y propiedad que tenían sobre un espacio personal y no se les dio nada con lo que sustituirlo. Ahora que nuestra presencia en la organización se percibe principalmente de forma virtual, ese mismo sentimiento de pertenencia que antes sentían los empleados en el espacio de la oficina debe sustituirse por un sentimiento de pertenencia en el espacio virtual. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que proceden a acuerdos de hot-desking. El artefacto personal que les fue arrebatado -el escritorio o la oficina- debe ser sustituido por su propia tecnología personal que les ofrezca un sentimiento de propiedad y pertenencia en el nuevo mundo virtual del trabajo. Esto plantea entonces la cuestión de qué tecnologías permiten mejor ese mayor sentimiento de pertenencia e inclusión. Nuestros datos revelaron que los usuarios de dispositivos de audio profesionales afirmaron sentirse más incluidos en las reuniones virtuales que los que utilizaban dispositivos de audio de consumo o los micrófonos y altavoces integrados en sus ordenadores portátiles. De hecho, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 11% menos de probabilidades de sentirse excluidos de la conversación en las reuniones virtuales que los usuarios de dispositivos de audio de consumo o integrados. Del mismo modo, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 14% menos de probabilidades de afirmar que no podían oír lo que se decía en la reunión que los usuarios de dispositivos integrados y un 12% menos que los usuarios de dispositivos de consumo. Para que los empleados sientan que pertenecen a estos entornos virtuales profesionales, necesitan las herramientas y tecnologías profesionales creadas exactamente pensando en esos entornos. Paso nº 3: Deje que los empleados encuentren el equilibrio que se adapte a su nuevo ritmo de vida. Ahora que el telón de fondo arquitectónico y tecnológico está todo en su sitio, los líderes pueden centrarse en construir una floreciente cultura de trabajo de alta autonomía. Con esta configuración, los empleados tienen todos los elementos que necesitan para construir hábitos de trabajo que funcionen para ellos. Con el tiempo, empezará a surgir una imagen de las tasas medias de ocupación del lugar de trabajo de la organización. En consecuencia, los líderes pueden utilizar esta información para identificar ese equilibrio y tomar decisiones estratégicas bien informadas sobre las futuras necesidades inmobiliarias y tecnológicas de la empresa. Cuando los dirigentes dan a los empleados la libertad de elegir dónde y cuándo trabajan, les indican que confían en ellos para hacer el trabajo para el que fueron contratados. Los datos muestran que esa confianza se devuelve después a los líderes y a los equipos en un porcentaje muy alto, construyendo una cultura muy unida de inclusividad y pertenencia. Con los espacios y la tecnología adecuados, los empresarios permiten a los empleados crear una estructura en su forma de trabajar, mejorando así la experiencia del empleado. Y siguiendo estos pasos, un enfoque del trabajo basado en la alta autonomía creará empleados más felices, más sanos y con mayor rendimiento, que podrán encontrar un equilibrio que les beneficie tanto a ellos como a la organización en general.

Equilibrar la autonomía y la estructura de los empleados remotos

Resumen.

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