Cómo las coaliciones empresariales pueden tener un fuerte impacto local

En 2010, una coalición de casi 40 CEO y líderes institucionales, todos ellos de pequeñas ciudades y zonas rurales del oeste de Michigan, unieron sus fuerzas en torno a un esfuerzo regional de desarrollo del talento denominado Talent2025. Al trabajar juntos, esperaban poder hacer algo que ninguno de ellos podría hacer por separado: ayudar a Michigan Oeste a convertirse en una de las 20 mejores regiones para el empleo. Para lograr ese objetivo, se fijaron en el modelo de uno de los suyos: Fred Keller, CEO de Cascade Engineering, una empresa local de fabricación de plásticos. Cuando Keller fundó Cascade, en 1973, su propósito primordial era ayudar a las personas a alcanzar su potencial, entendiendo por "personas" no sólo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores e incluso a los ciudadanos del oeste de Michigan, donde había vivido y trabajado toda su vida. Los beneficios, pensó, serían la consecuencia natural de una ética empresarial solidaria y disciplinada. En las décadas siguientes, Keller convirtió a Cascade en lo que durante un tiempo llegó a ser una de las mayores empresas B Corps certificadas del mundo, es decir, una empresa con un propósito de beneficio público respaldado por la responsabilidad legal de sus repercusiones sociales y medioambientales en los trabajadores, las comunidades y la sociedad. Ese compromiso con un enfoque que da prioridad a las personas y con la práctica del capitalismo "stakeholder" en su propia comunidad fue lo que impulsó a Keller y a sus colegas CEO de Talent2025 a trabajar juntos. Hoy está claro que tenían razón al pensar así. Ahora, con el triple de miembros, las empresas de Talent2025 emplean a más del 20% de la mano de obra de la región. Están utilizando su influencia colectiva para reunir a otros líderes locales y estatales con el fin de innovar en tres áreas: desarrollo del talento (preparación escolar y alfabetización para los niños, y formación actualizada de habilidades para los adultos); adecuación del talento (ayudando a las empresas y a los educadores regionales a identificar y satisfacer las necesidades de empleo); y reducción de las barreras a la participación del talento (reforzando las guarderías y el transporte regionales). Desde el principio, en todos estos esfuerzos, Keller fomentó un enfoque centrado en la diversidad y la inclusión. En Cascade, trabajó para crear una cultura de pertenencia para las personas de color, los empleados LGBTQ y los discapacitados, y desarrolló una vía profesional de "segunda oportunidad" para contratar y promocionar a personas que volvían de la cárcel. Su trabajo inspiró a Talent2025 a elaborar su Compromiso de los CEO para la Diversidad y la Inclusión, cuyo objetivo es crear un punto de inflexión en la región para acoger a una mano de obra diversa. Hasta la fecha, dos tercios de los miembros del grupo lo han suscrito. Talent2025 no está sola en este tipo de esfuerzos. Durante la última década, los CEO de todo el país que forman parte de grupos regionales similares han adoptado un enfoque "solidario" para resolver los problemas locales comprometiéndose con los líderes de la comunidad en un diálogo bidireccional sobre el cambio. Los grupos lanzan una amplia red en torno al crecimiento sostenible y las cuestiones relacionadas con el talento. Entre sus variadas iniciativas, Vital Communities aborda la escasez de viviendas para la mano de obra en Vermont y Nuevo Hampshire; la Partnership for Rhode Island invierte en la formación de líderes y en clínicas sanitarias in situ para las escuelas públicas de Providence, que tienen un bajo rendimiento; la Greater Houston Partnership lidera la estrategia de transición energética de Houston hacia un futuro con bajas emisiones de carbono más eficiente y sostenible; y la Tampa Bay Partnership aboga por la reducción de las emisiones de carbono y por una adaptación socialmente equitativa a la subida del nivel del mar. Se ha documentado un pequeño número de estos esfuerzos, entre ellos el Proyecto Itasca, en Minneapolis-Saint Paul, que lleva décadas en marcha. Hace cinco años, con el apoyo de la organización sin ánimo de lucro Higher Ambition Leadership Alliance, a la que ambos estamos afiliados, decidimos aprender más sobre las mejores prácticas en este nuevo y floreciente ámbito de colaboración. Para ello, entrevistamos a CEO y directores de más de 40 coaliciones empresariales basadas en el lugar de todo el país, y pusimos en marcha una red de aprendizaje entre iguales que se reúne varias veces al año. Este trabajo ha arrojado todo tipo de información y percepciones - y, sobre todo, nos ha permitido identificar tres prácticas que recomendamos que sigan las coaliciones regionales para maximizar sus posibilidades de éxito. Desarrollar un enfoque estratégico que combine los objetivos de la empresa y los de la comunidad. Dado que los líderes empresariales no tienen poder formal para impulsar el cambio social, cuando quieren unir a otros líderes empresariales y stakeholders locales a su misión tienen que confiar en su poder de persuasión, basado en su credibilidad personal, sus conexiones y su capacidad para elaborar una visión convincente del cambio. El primer paso para ello es "trazar el mapa de los dones y las lagunas", recopilando datos y realizando actividades de divulgación entre los stakeholders locales para establecer una imagen compartida de los puntos fuertes y las necesidades únicas de la comunidad. Eso es lo que hicieron Fred Keller y los CEO fundadores de Talent2025 cuando crearon el informe Evaluación del talento y perspectivas del oeste de Michigan. Ahora en su octavo año, el informe cubre las necesidades de K-12, educación superior y desarrollo de la mano de obra para los 1,6 millones de habitantes del oeste de Michigan, acompañado de un panel anual de métricas regionales de educación, empleo y mano de obra. El grupo utiliza los datos para impulsar una serie de programas que formen a las personas con las habilidades que necesitan las empresas. Argumentar estratégicamente a favor de la prosperidad local también significa replantear los problemas sociales complejos como posibilidades sin explotar para la innovación estratégica. Bob Rivers, CEO del Eastern Bank, adoptó ese enfoque cuando lanzó la Coalición Empresarial de Massachusetts para la Educación Infantil. "Cuando hablo de estos temas con líderes empresariales", dice, "siempre empiezo por el imperativo moral, pero no paso mucho tiempo ahí, porque puede que no estemos de acuerdo. Lo que realmente da en el clavo es cuando los líderes empresariales ven la sinergia con los objetivos estratégicos de su organización." Rivers y otros miembros de la coalición señalan que mejorar el acceso a la educación infantil no sólo sería lo correcto desde el punto de vista social y moral, sino también lo inteligente, porque ayudaría a las organizaciones locales a atraer y retener a trabajadores con talento que sean padres. Los líderes eficaces de una coalición también necesitan vincular su visión de alto nivel a la acción sobre el terreno identificando un pequeño número de objetivos tangibles y de alto efecto multiplicador, seleccionando un puñado de métricas para medir el progreso hacia ellos y comunicando sin descanso los avances, un proceso que a veces se conoce como "sensegiving". La CEO Leadership Alliance of Orange County (CLAOC) lo está haciendo promocionando su región como un centro de talentos tecnológicos formados en habilidades avanzadas de fabricación, IT y tecnología sanitaria. Al igual que Talent2025, CLAOC trazó un mapa de los puntos fuertes y las lagunas de la mano de obra del condado recopilando datos nunca antes disponibles sobre el desarrollo, la atracción y la retención del talento. La coalición ideó cinco estrategias de desarrollo del talento y fijó objetivos cuanti tativos para cada una de ellas, con el objetivo de repercutir en 20.000 estudiantes, el 75% de los cuales son estudiantes de color. CLAOC vincula las pequeñas victorias en sus objetivos con los indicadores a nivel regional del progreso del talento y el crecimiento de la economía de la innovación del condado de Orange. Ejecutar por dentro y por fuera. Para impulsar la prosperidad comunitaria inclusiva, los CEO que participan en las coaliciones regionales tienen que centrarse en la inclusividad dentro de sus propias paredes. Talent2025 cataliza la presión positiva entre sus miembros con una encuesta anual de evaluación comparativa de empresas DEI, acompañada de un compromiso público para mejorar al menos una de estas cuatro áreas: gobernanza; liderazgo y gestión de alto nivel; mano de obra; y cadena de suministro. Talent2025 apoya a sus miembros con sesiones de aprendizaje a medida sobre el desarrollo de un liderazgo inclusivo y herramientas para mejorar las prácticas organizativas de DEI. Para que cualquier coalición regional tenga éxito en el diseño de nuevas soluciones a los retos, tienen que colaborar múltiples stakeholders de diferentes sectores sociales. Y los CEO -en virtud de su antigüedad, poder económico y credibilidad personal- tienen un poder único para sentar a la mesa a estos numerosos stakeholder. Una vez reunidos, la tarea consiste en activar la suficiente curiosidad colectiva en el grupo para superar el pensamiento en silos de los interesados y su tendencia a recurrir a argumentos gastados y soluciones favoritas. De este modo, los grupos de CEO pueden guiar a los stakeholder para que se pongan de acuerdo en una agenda común que trascienda el dogma político e impulse soluciones pragmáticas. El truco está en que todos los implicados generen confianza con la comunidad más amplia de stakeholders y aboguen por un cambio que todos puedan respaldar. La mayoría de los grupos trabajan para lograr este objetivo dejando claro -mediante políticas explícitas- que no apoyarán ni se opondrán a candidatos individuales a cargos electos, y que abogarán sólo por cuestiones, mediante legislación y referendos o ejerciendo presión sobre las resoluciones de las agencias. Cuando un grupo políticamente diverso de CEO pide a las legislaturas estatales que proporcionen financiación para proyectos sociales vinculados a los intereses empresariales, su defensa combinada puede atravesar el estancamiento partidista para impulsar la prosperidad inclusiva. Diseñe una cultura de liderazgo inclusivo y generoso. Los mejores esfuerzos locales están impulsados por CEO dispuestos a comprometerse con el duro y lento trabajo del cambio social. El reto consiste en crear una cultura que comprometa a los CEO a largo plazo y les ofrezca una plataforma para realizar una contribución significativa y ampliar su legado positivo. Brad Hewitt, ex presidente de Itasca y CEO jubilado de Thrivent, consideraba que su labor de liderazgo consistía en sostener una cultura colectiva de generosidad y voluntariado a la que los CEO quisieran contribuir con su recurso más limitado y preciado: el tiempo. A los CEO les gusta pasar tiempo con compañeros que puedan pensar estratégicamente, tomar decisiones con rapidez, comprometer recursos y ejercer influencia de liderazgo. Mantener de este modo una comunidad de altos dirigentes de alto nivel tiene importantes beneficios: Crea una presión de grupo positiva y mantiene a los CEO interesados y comprometidos. Dicho esto, cualquier comunidad de este tipo tiene que asegurarse de que es inclusiva, porque trabajará en cuestiones que requieren la colaboración, la aceptación y la confianza de muchos stakeholder. Los CEO de estas comunidades no pueden ser vistos como agentes de poder de la élite decididos a impulsar una agenda empresarial estrecha. Para ser más inclusivas, las coaliciones eficaces están haciendo más por responsabilizarse ante sus comunidades. Han pasado a un modo de escucha más humilde, acercándose a la comunidad para comprender lo que los líderes locales han estado intentando decirles todo el tiempo. Como dice Peter Frosch, de la Asociación para el Desarrollo Económico del Gran Minneapolis Saint Paul: "Hemos escuchado alto y claro a la comunidad: 'Nada sobre nosotros sin nosotros'". También están revisando sus estructuras de afiliación y gobernanza, preguntándose cómo preservar la cultura de liderazgo de alto nivel que las hace eficaces y, al mismo tiempo, garantizar que los stakeholder locales tengan voz y algún tipo de asiento en la mesa. Algunos grupos han creado nuevos puestos en la junta reservados a líderes más jóvenes con gran potencial para lograr una mayor diversidad de género y racial, como ha hecho recientemente la Alianza para el Liderazgo Empresarial, con sede en Boston, y como está poniendo en marcha ahora la Alianza de la Bahía de Tampa. En las coaliciones de éxito, los CEO dirigen directamente el trabajo. Las coaliciones pueden luchar contra la tendencia a "corporativizar" su trabajo, contratando personal para dirigir las iniciativas y convirtiendo a los CEO de líderes activos en financiadores, lo que puede erosionar el espíritu de generosidad de liderazgo de los CEO de una coalición. Para mitigar este riesgo, Itasca, Talent2025, CLAOC y la mayoría de los demás grupos de éxito tienen establecidas algunas reglas informales: Los proyectos sólo pueden avanzar si uno o más CEO se ofrecen para liderarlos, y a las reuniones de los miembros deben asistir los CEO, no sus representantes. Como dice Hewitt, "la generosidad se enseña con el ejemplo. Los CEO tienen que marcar personalmente el camino". El personal y las juntas directivas de las coaliciones, por su parte, tienen dos papeles importantes que desempeñar. En uno, actúan como lídereshabilitadores, cuyas funciones incluyen: apoyar y hacer crecer el compromiso de los CEO a través de una comunicación personal frecuente y comprobaciones periódicas, participando en pequeñas conversaciones de grupos de pares y compartiendo estudios de casos; asesorar a las empresas miembros sobre cómo impulsar el rendimiento "dentro de las paredes": y personalizar las conexiones con los responsables políticos influyentes. También actúan como líderes arquitectos, cuya función es tejer una estrategia de coalición a partir de las necesidades de la comunidad, los objetivos y prioridades de más alto nivel de la coalición y las pasiones individuales de los CEO miembros. * * * Antes, cuando los CEO se implicaban en proyectos comunitarios, utilizaban el modelo de la "caridad", que consistía en donar dinero para solucionar problemas. Hoy, sin embargo, cada vez son más los que adoptan el enfoque de la "solidaridad", que implica asociarse con los líderes de la comunidad en un diálogo bidireccional sobre el cambio. En estas coaliciones regionales, están indagando más profundamente sobre cómo aprovechar los puntos fuertes, las riquezas, las historias y los activos únicos de sus comunidades. En resumen, están haciendo todo lo posible para maximizar el potencial de un lugar concreto y de su gente, una idea con la que Fred Keller sigue tan comprometido hoy como hace 50 años.

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