Guía del empresario para sobrevivir a la "curva del Valle de la Muerte"

Según estimaciones recientes, alrededor del 90% de las start-up fracasan. Con la economía mundial de las start-up valorada en 3 billones de dólares, es mucho lo que está en juego. Nuestra investigación se ha centrado en una fase inicial crucial de las nuevas empresas, conocida como "la curva del valle de la muerte", cuando se ha empezado a trabajar a fondo en una nueva empresa pero no se han generado suficientes ingresos. Durante este periodo, las empresas agotan su capital inicial en su afán por establecer el negocio. ¿Cómo sortean las empresas de éxito este difícil periodo? Los pasos que deben dar los empresarios dependen de la situación estratégica en la que se encuentren. Hemos identificado cuatro fases de la curva del valle de la muerte y hemos creado una matriz en la que los empresarios pueden situar su empresa para identificar los retos clave de cara al futuro. Nuestra matriz se basa en dos retos clave a los que se enfrentan todas las nuevas empresas: 1) ¿Tienen el modelo de negocio adecuado? y 2) ¿Tienen ambiciones de crecimiento? Para determinar si tienen el modelo empresarial adecuado, los empresarios deben utilizar las dos pruebas del modelo empresarial sugeridas por Joan Magretta: la prueba narrativa y la prueba de los números. Una empresa pasa la prueba narrativa cuando hay lógica y alineación en el modelo empresarial; en otras palabras, cuando la historia del modelo empresarial tiene sentido. La prueba numérica se centra en el rendimiento financiero del modelo de negocio y en si éste puede producir beneficios. Cuando la rotación supera los costes, se supera la prueba numérica. Las llamadas "ambiciones de crecimiento" describen los objetivos de crecimiento previstos de una nueva empresa en términos de clientes y rendimiento financiero. A menudo son estas ambiciones de crecimiento las que atraen a los inversores para que financien los costes al principio de la andadura. Por lo tanto, constituyen una dimensión importante en la toma de decisiones de las nuevas empresas. Las cuatro fases de las nuevas empresas Cuando trazamos el éxito del modelo empresarial y las ambiciones de crecimiento en una matriz, podemos identificar cuatro fases de las nuevas empresas: shape-ups, stand-ups, start-ups y scale-ups. Cada una de ellas conlleva retos estratégicos. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Shape-ups Estas nuevas empresas ya han alcanzado sus objetivos de crecimiento pero no han logrado mantener un modelo de negocio que funcione bien. Las razones pueden ser una lógica que ya no tiene sentido porque el mercado ha cambiado (por ejemplo, Tamagotchi), una tecnología obsoleta (por ejemplo, invertir en asistentes digitales personales antes de que surgieran los smartphones), propuestas de valor que se ven desafiadas por la competencia (por ejemplo, Uber desafía al sector del taxi) o cambios significativos en las demandas de los clientes (por ejemplo, tendencias hacia no fumar, el veganismo o el bricolaje). En este último caso, el problema no es que un competidor ofrezca algo mejor, sino que los clientes están desapareciendo por completo del mercado existente. Todas estas situaciones tienen algo en común: el modelo de negocio se ha vuelto irrelevante tras un crecimiento significativo, y la empresa se encuentra ahora en un mercado en declive. Por lo tanto, estas nuevas empresas necesitan darse forma para sobrevivir. Así pues, las empresas en proceso de transformación se enfrentan al importante reto de (re)inventar sus modelos de negocio, ya sea mediante la innovación, el desarrollo empresarial, el reposicionamiento estratégico o la desinversión. Al mismo tiempo, estas empresas deben restablecer la confianza de los inversores mientras se las arreglan para superar una decepción. En pocas palabras, estas empresas necesitan reinventar sus modelos de negocio y a sí mismas como empresarios. Stand-ups Una vez que las empresas han alcanzado el tamaño previsto, la atención de los empresarios debe centrarse en estabilizar el modelo de negocio y asegurar el rendimiento de la inversión. Las start-ups han abandonado momentáneamente el valle de la muerte, pero eso no significa que sus problemas hayan terminado. Deben hacer todo lo posible para seguir siendo relevantes entre los consumidores, superar a sus competidores y luchar contra cualquier complacencia que pueda introducirse. Dicho de otro modo, todo su esfuerzo debe aplicarse reflexivamente para seguir en pie. Los retos en esta fase consisten en proteger el modelo de negocio y salvaguardar las inversiones relacionadas. Estos objetivos pueden alcanzarse forzando a los competidores a salir del mercado, optimizando los procesos y las ganancias o desarrollando gradualmente el modelo de negocio. En pocas palabras, estas empresas necesitan proteger sus modelos de negocio, tanto hoy como en el futuro. Start-ups Estas nuevas empresas tienen un ambicioso objetivo de crecimiento, pero aún no han encontrado un modelo de negocio que funcione bien. Sus elementos definitorios son su búsqueda de un modelo de negocio y su experimentación constante, a menudo en forma de ensayo y error. Las start-ups pueden, por ejemplo, cambiar el enfoque de un segmento de clientes a otro, desarrollar nuevos productos y servicios, o cambiar sus opciones de pago de fijo a suscripción a bajo demanda, y viceversa. También suelen probar diferentes medios de venta y marketing para encontrar clientes. Además, desarrollan nuevas capacidades para apoyar todos estos cambios mencionados. En resumen, en una start-up, nada es fijo y todo está en constante cambio en la búsqueda de un modelo de negocio rentable y sostenible. Por supuesto, la búsqueda de un modelo de negocio excelente no es gratuita. Sin embargo, como todo es a pequeña escala, las inversiones totales suelen ser bajas. Las estrategias aplicadas suelen incluir "fracasar rápido", "ensayo y error", "cocreación" y "financiación colectiva", algunos de los principios más populares de las start-up. En pocas palabras, el reto estratégico de las start-ups es encontrar el modelo de negocio adecuado. Las empresas de nueva creación Después de que una start-up haya creado un modelo de negocio adecuado, puede optar por aumentar su volumen, normalmente siguiendo uno de estos dos caminos. En primer lugar, la escala puede proceder de la incorporación de un número creciente de clientes. En este caso, el modelo de negocio ya engloba las capacidades y las propuestas de valor necesarias: la atención se centra en conseguir el mayor número de clientes lo antes posible. Esto es típico de los modelos de negocio digitales basados en plataformas. En segundo lugar, la escala puede venir de la replicación del modelo de negocio original, como se ve en los sistemas de franquicia. Piense en una cadena de restaurantes: Aparte de las funciones administrativas (como la cadena de suministro, los recursos humanos y la IT), se establecen copias idénticas del modelo de negocio. Por lo tanto, la escala en clientes requiere una escala en recursos y capacidades. Para las scale-ups, los retos consisten en incorporar rápidamente a los clientes y encontrar los recursos necesarios para ampliar el volumen del modelo de negocio, de modo que las capacidades crezcan en consonancia con el número de clientes. En pocas palabras, las scale-ups necesitan financiar la expansión y limitar la innovación en su afán por estar a la altura de las expectativas de crecimiento previstas. Las empresas pueden caer en cada una de las cuatro fases, pero no tienen por qué pasar por todas ellas. Consideremos el caso de Amazon, que pasó de forma bastante abrupta de start-up a scale-up. Jeff Bezos encontró un modelo de negocio adecuado para la llegada de Internet, fundó una empresa con la visión de convertirse desde el principio en "la mayor librería del mundo" y se centró sin descanso en el crecimiento a largo plazo a expensas de los beneficios a corto plazo. Sin embargo, a veces las empresas pasan realmente por todas las fases en distintos momentos. Consideremos la trayectoria de Facebook. Al principio, era una start-up que tenía que encontrar un modelo de negocio. Después, Facebook evolucionó hasta convertirse en una scale-up, que buscaba obtener crecimiento escalando su modelo. Cuando salieron a bolsa, se convirtieron esencialmente en una stand-up que trataba de afianzar su modelo. Pero con las prolongadas críticas a su modelo de negocio y al uso de los datos, puede que ahora hayan caído en la fase de shape-up, en la que necesitan reinventar su modelo de negocio existente y, esencialmente, volver a ser emprendedores. Lecciones para los empresarios Nuestro trabajo sugiere que hay tres lecciones clave para los empresarios: Sepa en qué fase se encuentra. En primer lugar, los empresarios necesitan diagnosticar en qué fase se encuentran. Si no sabe dónde se encuentra, no sabrá cómo ponerse en marcha. Tome las decisiones que requiera su fase. Todas las fases conllevan sus propios retos, y los empresarios deben centrarse en los importantes relacionados con su fase actual. Por ejemplo, la innovación radical y el desarrollo empresarial son necesarios para las start-ups y las shape-ups, y problemáticos para las scale-ups y las stand-ups. La rentabilidad de las inversiones es importante para las stand-ups, pero aún no es un problema para las start-ups y las scale-ups, ya que se centran en vender sus sueños y proyecciones a los inversores. Asegurar una alineación entre los stakeholders. Es fundamental que todos los stakeholder compartan la misma comprensión de la fase y los retos relacionados de la nueva empresa. Si el fundador tiene la idea de que la empresa está en fase de puesta en marcha, mientras que los inversores creen que está en fase de ampliación, eso dará lugar a graves conflictos que perjudicarán las oportunidades de supervivencia de la nueva empresa. La conclusión es que es importante evaluar honestamente la situación de la organización y elaborar la estrategia correspondiente. No comprender la situación puede provocar una pérdida significativa de la confianza de los inversores y de las inversiones. El camino para salir del valle de la muerte está pavimentado con el conocimiento de la situación y una comunicación transparente, fase por fase.

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Resumen.

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