Estudio de caso: Un empleado se hizo autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

"Fue la decisión correcta. Ahora tenemos suerte de tenerlo como contratista". Veer Saini, jefe de servicios creativos de la empresa de publicidad Blackbird, se refería a uno de sus diseñadores estrella, Ishan Misra, que se había marchado meses antes para fundar su propia agencia. Blackbird se había convertido en su primer cliente, y ahora Veer se pasaba por el despacho de la directora de RRHH, Diya Mathur, para ponerla al día de cómo iban las cosas. Al principio Diya se había mostrado escéptica sobre el acuerdo, pero al final había comprado el argumento de Veer de que Ishan estaba decidido a emprender su propio camino y que serían afortunados si seguían trabajando con él en cualquier puesto. Además, Ishan estaba inmensamente agradecido por su apoyo. Y hasta ahora, la situación parecía estar funcionando. "Estoy seguro de que tendrá otros clientes en poco tiempo", continuó Veer. "Siempre estuvo claro que no sólo era un creativo de primera, sino alguien que también podía destacar en la gestión de clientes. Aquí, con nuestro tamaño, no podría hacer ambas cosas". Blackbird, con sede en Delhi, tenía 200 empleados organizados en tres divisiones: servicios de cuentas, medios de comunicación y el grupo de Veer, creativo, que contaba con más de 50 personas, incluidos 12 diseñadores. Creaban páginas web y material promocional para los clientes, en su mayoría pequeñas y medianas empresas. Cuando el grupo tenía un proyecto grande o estaba especialmente ocupado, Veer subcontrataba 1 parte del trabajo de diseño a autónomos o pequeñas agencias boutique. Ishan se había encargado de gestionar a esos contratistas, y a veces se había sentido frustrado por la calidad de su trabajo. Sentía que podía hacerlo mejor. Cuando Veer planteó por primera vez a Diya la idea de convertir a Ishan en contratista, lo planteó como algo beneficioso para todos. Su equipo obtendría una ayuda externa fiable e Ishan podría perseguir su sueño de construir su propia empresa. Tras superar sus dudas iniciales, Diya vio que había un beneficio añadido. Su apoyo a Ishan enviaría a los empleados un mensaje positivo: Blackbird invertía en su futuro, aunque no fuera en la empresa. Además, Ishan pasaría a formar parte de la red de antiguos alumnos de la empresa, que Blackbird utilizaba como herramienta de contratación. "Hay una cuestión que quería que tuviera en cuenta", dijo Veer con cautela. Diya enarcó las cejas. "Es algo que deberíamos vigilar", dijo. "Algunos de nuestros otros empleados parecen muy interesados en el acuerdo que consiguió Ishan. He oído conversaciones entre ellos. Ashok incluso me preguntó directamente sobre ello". A Diya no le gustó cómo sonaba eso. "Pensaba que Ishan era un caso aislado. ¿Cuántos de los demás podrían establecerse seriamente de forma independiente? ¿Y deberíamos preocuparnos de que intente robarnos personal?". Tuvo una sensación de inquietud en la boca del estómago. Una de las cosas que la había estado molestando en los últimos meses era la falta de una política clara de no competencia en la empresa.2 Técnicamente, nada impedía a Ishan contratar a sus antiguos compañeros de equipo o trabajar directamente con los clientes de Blackbird. Pero ella, Veer y el CEO de Blackbird, Syed Alvi, habían aceptado el acuerdo con Ishan porque confiaban en él. También habían decidido que desarrollarían protocolos -para contratar a antiguos empleados que se hubieran establecido por su cuenta y asegurarse de que no acabaran siendo competencia de Blackbird- basados en lo que aprendieran de esta experiencia. "Esta fue siempre mi preocupación", dijo a Veer. "Ishan fue el primero, pero probablemente no será el último". Las consecuencias El martes siguiente, Diya estaba en su despacho intentando terminar un informe de contratación para la reunión de la junta directiva de la empresa del viernes, pero su teléfono no paraba de zumbar. Al cogerlo, vio que Veer le había enviado varios mensajes de texto: Ashok dimite. Pide "el mismo trato" que Ishan. ¿Podemos vernos esta tarde? Dev y Prisha me acaban de preguntar si también tengo tiempo para hablar. ¿Qué está pasando? ¿Cuándo podemos reunirnos?? Estoy preocupado por un efecto dominó aquí. Lo siento, sé que estás preparando la reunión de la junta. Ella le devolvió el mensaje, preguntándole si podían reunirse en la sala de conferencias junto al ascensor. Cuando ella llegó, Veer estaba paseándose de un lado a otro, con la mano en la frente. "Tengo dudas sobre el acuerdo con Ishan", le dijo. "Me preocupa que hayamos enviado el mensaje equivocado: que la gente será recompensada por renunciar. Y ahora algunos de nuestros diseñadores parecen querer seguir los pasos de Ishan. Pero ellos no son Ishan. No tienen las mismas habilidades ni el mismo potencial. No podemos perder-y luego dar trabajo-a todos ellos". Diya respiró hondo. El equipo de Veer estaba en pleno lanzamiento de un producto para el mayor cliente de la agencia, Neev, y había estado retrasando los plazos de otros proyectos de clientes. Si varios diseñadores se marchaban, los restantes se verían desbordados. "Vale, para empezar", dijo, "dejemos claro que no podemos garantizar que les vayamos a dar trabajo". Veer asintió. "¿Y si quieren unirse a Ishan?". "¿Crees que les está ofreciendo trabajo?" 3 preguntó Diya. Veer se encogió de hombros. "Hay otra cosa", dijo. "He oído que algunos de nuestros otros contratistas están preocupados porque Ishan está recibiendo un trato especial. Creo que se sienten amenazados. Supongo que es posible que, a medida que construya su agencia, atraiga también a algunos de sus mejores empleados". "No nos adelantemos", dijo ella, "quiero centrarme en conseguir que su equipo se quede". "¿Qué pasa con los contratos de sus empleados? ¿Podemos aprovecharlos de alguna manera?", preguntó. Diya negó con la cabeza. Hasta ahora, Blackbird había evitado poner cláusulas de no competencia en sus contratos de trabajo, en parte porque eran difíciles de aplicar según la legislación india. Pero tampoco encajaban con la cultura y la imagen que Blackbird intentaba crear.4 La empresa siempre había buscado gente con espíritu emprendedor y animaba a sus empleados a crecer profesionalmente, incluso si eso significaba seguir adelante. Pero tenía que hacer algo para frenar las salidas, ahora y en el futuro. ¿Traidores? El único hueco que Syed tenía en su agenda ese día era durante el almuerzo, así que Diya y Veer se reunieron con él en su cafetería favorita, calle abajo de la oficina de Blackbird. No le hizo ninguna gracia escuchar sus noticias: "Entrenamos a esta gente, les damos las habilidades que necesitan, ¿y luego nos apuñalan por la espalda?". 5 Diya estaba acostumbrada a las reacciones exaltadas de Syed, pero sabía que se podía razonar con él. "Convertirse en vendedores fiables no es exactamente apuñalarnos por la espalda", contraatacó. "Tienen que saber que nos están poniendo en una situación imposible, sobre todo con el lanzamiento del Neev tan próximo. Esto no me gusta nada". "A nosotros tampoco", dijo Veer. "Ojalá hubiera puesto freno a todo este acuerdo con Ishan", dijo Syed. "Ahora la gente piensa que puede irse y seguir ganando dinero con nosotros mientras que posiblemente también trabaje con nuestros competidores. ¿Cómo podemos estar seguros de que Ishan no está haciendo eso? ¿O contemplando la posibilidad de contratar a algunos de nuestros mejores empleados?". Pensó un momento. "¿Y si anunciamos que vamos a reforzar el contrato de trabajo, incluyendo una cláusula de no competencia? Nuestros empleados actuales no estarán obligados a firmarlo ni a aceptar las nuevas condiciones, pero quizá les haga pensárselo dos veces antes de abandonar el barco. Se darán cuenta de que no vamos a dar a todos los demás el mismo trato que dimos a Ishan. Será un mensaje fuerte". Diya hizo una pausa antes de responder: "Tenemos que considerar cuidadosamente las consecuencias de hacer eso: el efecto sobre la moral y nuestra capacidad de reclutamiento". Syed sacudió la cabeza y miró su plato. Ninguno había tocado su comida. Veer tomó la palabra. "Podríamos ofrecer a la gente algo para que se quede: una prima de retención". 6 "Entonces Diya tendrá una cola en su puerta de gente amenazando con renunciar sólo para conseguir más dinero", espetó Syed. Se quedó pensativo otro momento. "No podemos cambiar sus contratos de trabajo, pero podemos cambiar la política de la empresa. Podemos anunciar que con efecto inmediato ya no contrataremos a ningún antiguo empleado". Los ojos de Veer se abrieron de par en par. "¿Así que cortaríamos lazos con Ishan?". 7 "Sé que sería doloroso, pero tenemos que hacer algo", dijo Syed. La recompensa adecuada Diya había invitado a Prisha Kumar, una de las diseñadoras que había indicado que estaba considerando la posibilidad de renunciar, a dar un paseo. Quería entender la perspectiva de Prisha para poder averiguar cómo persuadirla -y a los demás empleados que corrían el riesgo de huir- para que se quedara. En cuanto se encontraron en la plaza de Cyber City, Prisha se sinceró: "¿No es el sueño de todo el mundo trabajar para sí mismo? Ishan hizo que pareciera posible, y todos ustedes se portaron muy bien al respecto. Es parte de lo que me ha encantado de trabajar aquí. Es como una familia 8 que anima a todo el mundo a desplegar sus alas y volar por su cuenta". Notas de aula del Estudio de Caso Un estudio reciente de 150 empresas de marketing con ingresos superiores a 200 millones de dólares indicó que subcontratan entre el 45% y el 48% de su trabajo creativo, de estrategia, de planificación de medios y de análisis. Dado que la Ley de Contratos de la India, de 1872, impide los acuerdos que restrinjan a los ciudadanos el ejercicio de una profesión, comercio o negocio lícitos, excepto en determinados casos, y que la constitución india protege el derecho a ejercer cualquier profesión, comercio o negocio, los tribunales de la India se han mostrado circunspectos a la hora de defender los acuerdos de no competencia. Sin una cláusula de no competencia, ¿cómo puede Veer asegurarse de que su antiguo empleado no contrate a gente lejos de Blackbird? Los investigadores han descubierto que los sujetos en condiciones simuladas de no competencia mostraban una motivación significativamente menor y obtenían peores resultados en tareas basadas en el esfuerzo. ¿Qué expectativas deben tener los empresarios sobre la lealtad de los empleados? En una encuesta realizada en 2016, el 74% de las empresas con más de 20.000 empleados utilizaron primas de retención, pero solo el 3% de las que tenían menos de 100 lo hicieron. Según Salary.com, estas primas suelen representar entre el 10% y el 15% del salario. ¿Es ético? Aunque las empresas con una cultura "familiar" suelen ver beneficios como una moral más alta, algunos expertos creen que puede difuminar la línea entre las relaciones profesionales y personales de una forma poco saludable. Diya se sentía en conflicto. Por supuesto, había trabajado duro para cultivar un ambiente de trabajo cálido y de confianza, pero le erizaba la piel la idea de que Blackbird apoyaría incondicionalmente a los empleados incluso después de que hubieran abandonado la empresa. "Tengo que ser franca, Prisha", dijo. "Esto nos pone en una mala situación. Si varios de ustedes se van, nos quedaremos rezagados. No podremos contratar personal lo bastante rápido para sustituiros. Podríamos perder clientes, incluido Neev". "Pero podríamos seguir haciendo el trabajo por contrato". "No es tan sencillo. Habría ineficiencias, una curva de aprendizaje. Veer no tendría la ventaja de estar todos en un mismo lugar, colaborando plenamente". "Lo siento", dijo Prisha. "No quiero abandonaros a todos, pero Ishan parece mucho más feliz y tiene potencial para ganar más dinero. Es muy tentador seguir su ejemplo. Tengo que pensar en mis propios intereses". Demasiado para la familia, pensó Diya. "Veo de dónde vienes", dijo Diya, "pero déjame presentar el contraargumento". Ella compartió todas las razones para quedarse: la seguridad, los beneficios, el potencial de crecimiento de la empresa y, sí, la cultura unida. Pero mientras hablaba, Diya se dio cuenta de que no estaba segura de que esas ventajas fueran lo bastante convincentes. ¿Serían más convincentes las primas de retención o los aumentos salariales? ¿O era el momento de intensificar las desventajas de marcharse instituyendo una norma de no trabajar con antiguos empleados e insertando un lenguaje en el mismo sentido y no competencias en todos los futuros contratos de trabajo? ¿Serían más persuasivas las zanahorias o los palos? Los expertos responden: ¿Cómo debería manejar Diya a todos los empleados que quieren seguir a Ishan? John H. Chuang es cofundador, presidente y CEO de Aquent. Es hora de que Blackbird se incline hacia la gestión del siglo XXI, adopte la economía gig y deje que más empleados trabajen por cuenta propia. Diya y Veer tomaron la decisión correcta con Ishan, y atraerán más talento, fomentarán una mayor lealtad, construirán una cultura mejor y producirán un trabajo más creativo si dejan que otros sigan su ejemplo. Para seguir el ritmo de los cambios sociales y tecnológicos, las empresas de hoy en día necesitan ser flexibles con sus plantillas y ofrecerles flexibilidad. Los jóvenes, sobre todo los creativos, quieren la autonomía y la variedad que ofrece el trabajo gig. Y las empresas como Blackbird pueden beneficiarse enormemente: en primer lugar, reduciendo el peligro de tener en nómina a personas a las que no pueden mantener ocupadas y, en segundo lugar, atendiendo a los clientes con equipos comisariados diseñados para sus necesidades específicas. Si sus empleados son casi exclusivamente a tiempo completo, usted está atascado con sus habilidades; los presupuestos a menudo no le permiten traer expertos adicionales a los proyectos. Es mejor contar con menos personal y tener acceso a una red de personas que puedan proporcionarle exactamente lo que necesita cuando lo necesita. Muchas grandes agencias de publicidad están avanzando hacia este modelo, con el apoyo de sus clientes. Es el mismo enfoque que se ve en el cine: reunir a grandes personas, hacer que colaboren y luego disolverse. Si Blackbird puede aprender a hacer eso y ganarse una reputación por acorralar a los talentos justo a tiempo, podría tener una gran ventaja en el mercado. Los trabajadores autónomos, así como los empleados a tiempo completo, acudirán en masa a una organización que ofrece flexibilidad, independencia, trabajo constante y la oportunidad de colaborar con muchos compañeros de trabajo diferentes. A los clientes les encantará el servicio personalizado; si solicitan un trabajo de vanguardia -por ejemplo, para diseñar una experiencia en el metaverso-, Blackbird podría ser una de las pocas empresas capaces de proporcionarlo. No creo que Diya o el CEO deban cuestionar la fidelidad de los empleados que quieren hacer lo que ha hecho Ishan. La fidelidad no viene de un contrato a tiempo completo. Viene de disfrutar del trabajo que haces con una organización. Sospecho que los miembros del equipo de Veer estarán aún más comprometidos con Veer y Blackbird si se les permite marcharse y asociarse con la empresa. Ishan ya lo está demostrando. La dirección debería cumplir su promesa de invertir en empleados emprendedores y ayudarles a desplegar sus alas. En Aquent empleamos a 10.000 personas, pero sólo alrededor del 10% trabajan a tiempo completo. La mayor parte de nuestro trabajo creativo se subcontrata; sólo tenemos un director creativo global interno, que lo orquesta todo. Nuestro negocio ayuda a hacer posible la economía gig, pero también depende de ella, y estamos intentando mejorarla; por ejemplo, ofreciendo a los contratistas y a los empleados los mismos beneficios. Blackbird quizá no pueda llegar tan lejos de inmediato. Pero debería dar el primer paso hacia el futuro del trabajo. Craig Millon es el director de clientes de Jack Morton Worldwide, parte del grupo de empresas Interpublic. Diya y Veer deberían hacer todo lo posible por retener a los creativos de Blackbird a tiempo completo. Puede que los clientes acudan a su agencia por su marca o su reputación, pero se quedan para trabajar con personas concretas, por lo que usted quiere poseer ese talento, no alquilarlo. Tener a personas en plantilla, trabajando siempre juntas, ya sea en persona o virtualmente, tiene muchas otras ventajas. En primer lugar, crea una comunidad diversa y cohesionada de la que los empleados quieren formar parte. También refuerza la cultura de una empresa, aportando diferenciación en un mercado competitivo. El trabajo será coherente porque es más probable que los empleados a tiempo completo confíen los unos en los otros y tengan una visión profunda de las necesidades de los clientes. Todos estarán más alineados y más comprometidos con los mismos objetivos. Es difícil mantener esas cosas -comunidad, cultura, coherencia y compromiso- cuando se depende en gran medida de trabajadores autónomos. Puede que ahorre en salarios, prestaciones y costes de desarrollo, pero la contratación externa del trabajo creativo principal plantea demasiados riesgos. Su relación con su talento clave se convierte en puramente transaccional, lo que conduce a una mayor rotación, y el trabajo inevitablemente se resiente. Por todas esas razones, Blackbird no debería permitir que los colegas de Ishan sigan su ejemplo. Pero mantener el equipo intacto requerirá algo más que la zanahoria de las primas de retención o el palo de las no competencias potencialmente inaplicables. Diya y Veer tienen que articular mejor la propuesta de valor de Blackbird para los empleados: por qué su experiencia trabajando para la agencia a tiempo completo es mejor que la que tendrían como autónomos. En Jack Morton empezamos con un propósito - "ser extraordinarios"- sabiendo que esa es la razón, más allá de recibir un sueldo, por la que nuestra gente quiere trabajar para nosotros. Pero también tenemos en cuenta y destacamos los beneficios intangibles de formar parte de nuestra agencia, incluida la oportunidad de trabajar en proyectos de vanguardia en todo el mundo y de colaborar con un grupo diverso de colegas a nivel micro (en la oficina y en equipos discretos), así como a nivel macro (a través de funciones, geografías y unidades de negocio en el ecosistema más amplio de nuestra compañía madre, Interpublic). Como empresa más pequeña, Blackbird aún no puede ofrecer todo eso. Pero puede decidir lo que representa, comunicárselo a los empleados y hacer hincapié en ventajas como el sentido de unión, la formación y el desarrollo, las oportunidades de liderazgo, una mayor elección de proyectos y la posibilidad de trabajar directamente con los clientes. No estoy en contra de utilizar contratistas. Empleamos a muchos con talento junto a los miembros de nuestro equipo a tiempo completo. Hace poco, incluso ayudamos a un empleado de desarrollo empresarial a independizarse, como hizo Ishan. La parte de su trabajo que disfrutaba y en la que destacaba -organizar reuniones con posibles clientes- no era algo que necesitáramos cubierto a tiempo completo, así que acordamos que creara su propia empresa y nos convertimos en su primer cliente. Como no podíamos ofrecerle una experiencia mejor que la que obtendría trabajando por cuenta propia, el acuerdo tenía sentido. Pero nos centramos en que el talento siga creciendo internamente y aprovechamos a los contratistas para necesidades específicas o nichos de especialización. Diya y Veer deberían tomar todas las decisiones sobre el talento caso por caso. Pero yo les orientaría hacia dar a las personas que crean más valor una razón para quedarse. Quizá un día en el futuro incluso convenzan a Ishan para que vuelva. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en "Pioneer Urban: Conundrum of Nurturing a Star-up", un caso original inédito desarrollado en MDI Gurgaon.

Estudio de caso: Un empleado se hizo autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

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