Impulsione a inovação por meio de uma melhor tomada de decisões

Resumo da ideia O problema Apesar de adotarem metodologias ágeis e enxutas, muitas organizações que buscam se tornar mais inovadoras ainda enfrentam dificuldades para avançar rapidamente com novas ideias. Isso geralmente se deve à sua abordagem desatualizada e ineficiente na tomada de decisões. A pesquisa Nas últimas duas décadas, os autores trabalharam com empresas inovadoras em todo o mundo, concentrando-se mais recentemente em empresas estabelecidas que estavam se transformando em negócios mais ágeis, para aprender quais eram os principais desafios que enfrentavam e como os superavam. A solução As empresas precisam fortalecer e acelerar seus processos criativos de tomada de decisão, incluindo perspectivas diversas, esclarecendo os direitos de decisão, alinhando o ritmo das decisões ao ritmo de aprendizagem e incentivando conflitos francos e robustos em prol de uma melhor experiência para o cliente final. Somente assim toda essa experimentação rápida trará compensação. Para se manterem competitivos, os líderes empresariais de hoje estão investindo milhões em ferramentas digitais, metodologias ágeis e estratégias enxutas. Com muita frequência, porém, esses esforços não geram nem os processos operacionais revolucionários nem os modelos de negócios de grande sucesso de que as empresas precisam — pelo menos não antes de seus concorrentes lançarem seus próprios avanços. E um dos principais culpados é a incapacidade de tomar decisões de inovação rápidas e eficazes. Os processos de inovação orientados pela descoberta nos quais as empresas agora se baseiam envolvem um número sem precedentes de escolhas, desde grandes etapas decisivas que determinam quais ideias serão levadas adiante até inúmeras decisões sobre como conduzir experimentos, quais dados coletar, como interpretar os resultados e como agir com base neles. No entanto, nas empresas que estão apenas começando a aprender a experimentar, muitas decisões são tomadas de forma ineficiente ou com base em experiências passadas e perspectivas limitadas. Como resultado, riscos críticos não são identificados, e ideias ruins permanecem por muito tempo, consumindo recursos escassos e destruindo as chances de apostas maiores e mais transformadoras. Tomemos a Pfizer como exemplo. (Um de nós, Hill, atuou como consultor remunerado da empresa ao longo dos anos.) Em 2015, a gigante farmacêutica deu início a um projeto de transformação digital em sua divisão de Abastecimento Clínico Global (GCS), que distribui mais de um milhão de doses de medicamentos em fase de investigação a milhares de centros clínicos em mais de 70 países a cada ano. Realizar isso mantendo a integridade dos ensaios clínicos é uma tarefa complexa. Qualquer problema, como refrigeração inadequada, instruções pouco claras para os profissionais de saúde ou o não cumprimento dos regimes terapêuticos por parte dos pacientes, poderia atrasar o desenvolvimento de tratamentos com potencial para salvar vidas. Em 2018, a GCS havia feito progressos significativos com suas iniciativas digitais. Mas, com novas tecnologias médicas e digitais no horizonte, a estratégia da Pfizer mudou para se concentrar exclusivamente em medicamentos e vacinas inovadores. A GCS precisava se tornar cada vez mais ágil, inovadora e focada no paciente para que pudesse se adaptar às inúmeras necessidades dos centros clínicos e dos pacientes. Os resultados de uma pesquisa cultural, no entanto, destacaram que a organização estava enfrentando dificuldades para tomar decisões acertadas e oportunas sobre inovações em sistemas, processos e capacidades. Assim, a GCS alterou sua abordagem em várias frentes, criando equipes multifuncionais responsáveis por decisões-chave, alterando a frequência das reuniões de tomada de decisão e aprimorando a capacidade dos membros das equipes de debater ideias de forma robusta. Esses esforços deram frutos quando a Covid surgiu: em grande parte graças ao apoio ágil da GCS, a primeira autorização de emergência da vacina da Pfizer-BioNTech foi concedida apenas 266 dias após a declaração da pandemia. (A trajetória da GCS antes da pandemia será descrita ao longo deste artigo; para mais informações sobre a corrida para produzir a vacina, consulte“O CEO da Pfizer sobre o desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde”, HBR, maio–junho de 2021.) O sucesso da GCS em entregar rapidamente dezenas de milhares de doses das vacinas candidatas e colaborar com colegas de toda a Pfizer para desenvolver soluções para o desafio complexo de preservá-las em temperaturas abaixo de zero é apenas a mais notável de suas muitas conquistas recentes em inovação, que vão desde o rastreamento em tempo real de remessas de medicamentos em fase de testes até testes personalizados para terapias de ponta. Passamos quase duas décadas estudando líderes em organizações altamente inovadoras e, mais recentemente, em empresas já estabelecidas que estão a caminho de se tornarem potências da inovação. Ao analisarmos de perto 65 dessas empresas que estavam em processo de se tornarem mais ágeis, descobrimos que as mais bem-sucedidas estavam aplicando muitos princípios ágeis e enxutos à própria tomada de decisões. Neste artigo, mostraremos o que isso significa: incluir perspectivas diversas, esclarecer os direitos de decisão, adequar o ritmo da tomada de decisões ao ritmo de aprendizagem e incentivar conflitos francos e saudáveis em prol de uma melhor experiência para o cliente final. Perspectivas Diversificadas Estudos há muito demonstram que equipes diversificadas são mais eficazes na identificação de oportunidades e riscos em qualquer situação de resolução de problemas. No entanto, em organizações que estão aprendendo a experimentar, quatro perspectivas tendem a estar sub-representadas na tomada de decisões: A perspectiva do cliente. Não é nenhuma surpresa que o cliente precise estar no centro de todas as decisões, sejam elas sobre novos produtos, modelos de negócios ou processos internos. No entanto, constatamos que a proximidade com o cliente é extremamente rara. Por causa disso, as empresas acabam perseguindo problemas que não importam realmente para os clientes e perdem oportunidades de abordar seus pontos fracos e desejos não expressos. A solução, neste caso, é incluir nos seus processos de tomada de decisão as pessoas mais diretamente ligadas aos clientes finais: a equipe de operações da linha de frente, os funcionários do atendimento ao cliente, os vendedores e os próprios clientes. As organizações que são boas nisso também tendem a trabalhar em estreita colaboração com equipes de experiência do usuário ou interface do usuário, pesquisadores etnográficos ou especialistas em design centrado no ser humano. E se você estiver desenvolvendo um novo processo de negócios ou uma ferramenta digital para os funcionários, lembre-se de que as opiniões deles precisam ser ouvidas — nesse caso, eles são os clientes que irão utilizá-la. Mattia Balsamini fotografou os equipamentos dos laboratórios de ensino da Eni Corporate University, que treina os funcionários da empresa de energia, em Cortemaggiore, Itália. Mattia Balsamini Para representar as vozes dos pacientes em ensaios clínicos e dos profissionais de saúde que trabalham diretamente com eles, a unidade GCS da Pfizer criou uma nova função, a Farmácia de Pesquisa Clínica (CRP), e recrutou farmacêuticos (com experiência prévia na administração dos tratamentos) para integrar essa equipe. Com o tempo, a CRP passou a desempenhar um papel fundamental na tomada de decisões na GCS. As percepções de seus farmacêuticos levaram a inovações que vão desde designs de embalagens fáceis de usar até treinamentos em realidade virtual para profissionais de saúde. A perspectiva local. Com demasiada frequência, as decisões nas empresas globais são tomadas na sede sem levar devidamente em conta as perspectivas das diferentes regiões geográficas. No entanto, os funcionários da sede raramente possuem o conhecimento contextual necessário para avaliar quais novos modelos de negócios, serviços ou operações são mais adequados à economia local e ao ambiente regulatório. Obter contribuições locais pode fazer uma grande diferença. Na GCS, as decisões estratégicas, mesmo aquelas que afetavam as operações regionais, eram tomadas principalmente por equipes dos Estados Unidos. No entanto, assim que a unidade passou a solicitar deliberadamente ideias dos gerentes locais, capacitando-os a inovar, observou-se uma melhoria impressionante. Por exemplo, quando foi criada uma nova equipe sediada na América Latina, ela utilizou sua experiência para reduzir de 55 para 20 dias o tempo necessário para que os medicamentos em fase de testes chegassem aos profissionais de saúde e pacientes locais. Ainda mais comum é a incapacidade de transferir os insights locais de volta para os processos e produtos centrais da empresa. Muitas vezes, pequenas divisões em mercados de menor porte podem ser mais ágeis e inovadoras do que suas contrapartes de maior porte nos mercados nacionais. Por exemplo, o bem-sucedido botão “Comprar Agora” do eBay, que revolucionou o comércio eletrônico e contribuiu para a migração das compras para o ambiente online, foi desenvolvido pelo eBay Alemanha e baseou-se em suas relações profundas com as comunidades de usuários. A perspectiva baseada em dados. Especialmente em anos como o passado, em que o ambiente de negócios esteve em constante mudança, basear-se na experiência anterior para orientar os esforços de inovação pode desviar uma empresa do caminho certo. Os métodos Lean exigem que se testem ideias e se utilizem dados quantitativos e qualitativos quase em tempo real para decidir os próximos passos. O desafio reside em tornar essas informações acessíveis a todos os tomadores de decisão. A visualização de dados oferece uma solução: ela permite que informações complexas e oportunas sejam interpretadas por pessoas de diversas áreas de atuação, nivelando o campo de atuação para que aqueles com menos conhecimento em dados possam participar plenamente na tomada de decisões. Na GCS, um novo grupo de operações de negócios digitais criou painéis visuais que sobrepunham informações sobre eventos como condições meteorológicas, voos e disrupções nas rotas de transporte aos dados da cadeia de suprimentos, a fim de prever riscos às operações em tempo real. Esses painéis, acessíveis a todos os membros da equipe, revelaram-se inestimáveis nas reuniões diárias de “velocidade da luz” realizadas para responder à crise da Covid, à medida que esta gerava disrupções nas cadeias de suprimentos, fechava fronteiras e sobrecarregava os hospitais que conduziam os ensaios clínicos da Pfizer. As equipes da GCS conseguiram tomar decisões críticas sobre os processos de abastecimento de ensaios em andamento em todo o mundo, incluindo aqueles para as novas vacinas candidatas contra a Covid e os antivirais. Apesar dos desafios logísticos causados pela pandemia e pelos desastres naturais, desde incêndios florestais até furacões, a organização não deixou de fazer uma única entrega aos pacientes dos ensaios. A perspectiva externa. Mesmo os inovadores mais bem-intencionados podem ficar presos à lógica dominante de suas empresas. Os líderes de empresas estabelecidas, especialmente aquelas que ainda estão crescendo, ainda que lentamente, tendem a rejeitar ideias ousadas — ideias que apresentam alto risco, mas também alta recompensa, exigem novos recursos ou capacidades, ou ameaçam canibalizar o negócio principal. Uma visão externa pode ajudar as organizações a considerar essas mudanças com mais seriedade. No entanto, essa visão externa pode vir de dentro da própria empresa. A GCS convidou talentos de alto potencial de outras áreas da Pfizer para integrar sua equipe de liderança de forma permanente, aumentando o grupo de seis para 16 membros. Muitos líderes de outras empresas solicitam que funcionários menos experientes e recém-contratados participem das reuniões da diretoria executiva. Como essas pessoas não estão imersas nos meandros da empresa, elas fazem perguntas que desafiam pressupostos fundamentais e ajudam a reformular as escolhas estratégicas. Uma perspectiva externa também pode vir de fora da empresa ou mesmo de fora do seu setor. A GCS, por exemplo, convidou membros do laboratório de inovação da Delta Air Lines para participar de um workshop de design sobre a experiência dos pacientes em ensaios clínicos. O scanner de cartões de embarque e os recursos de rastreamento de bagagem da Delta inspiraram ideias para novas maneiras pelas quais a GCS poderia aprimorar seus próprios recursos de rastreamento de remessas, garantindo que mais pacientes recebessem a dose correta do medicamento certo no momento certo. Direitos de decisão claros Ao reconhecerem a necessidade de reunir diversos pontos de vista, muitas organizações estão recorrendo cada vez mais a redes descentralizadas de equipes multifuncionais, tanto permanentes quanto ad hoc, para aumentar sua agilidade. No entanto, isso pode ter um lado negativo: envolver mais vozes em uma decisão pode significar menos clareza sobre quem, em última instância, é o responsável por ela, o que retarda o processo de inovação e, muitas vezes, gera frustração e desmotivação. Por exemplo, quando os executivos de uma empresa de serviços financeiros solicitaram aos seus líderes de equipe de alto potencial que identificassem e buscassem novos modelos de negócios, os resultados foram decepcionantes. Os líderes de equipe não compreenderam que lhes havia sido concedida autoridade para tomar decisões por conta própria e, com frequência, voltavam aos executivos sugerindo opções entre as quais escolher, em vez de propor um plano de ação concreto. Os líderes de equipe também tiveram uma experiência ambígua. A princípio, sentiram-se honrados e motivados por terem sido selecionados para um projeto inovador. Mas, posteriormente, ficaram desanimados com a desconexão entre suas recomendações e as decisões dos executivos — que haviam voltado ao hábito de tomar as rédeas — e, por fim, com a ambiguidade quanto aos direitos de tomada de decisão. Para capacitar efetivamente os tomadores de decisão, os líderes devem deixar claro, em todos os casos , quem será responsável pela execução da decisão, quem será responsável por tomá-la, quem será consultado e quem será informado. (A elaboração e o compartilhamento de um quadro RACI tradicional podem ser úteis nesse sentido.) Se os líderes estiverem delegando decisões a um grupo, devem especificar o processo a ser utilizado e os limites da autoridade do grupo para todos os envolvidos. Mattia Balsamini A GCS transferiu a responsabilidade pelo fornecimento de medicamentos em fase de investigação de um único líder para equipes multifuncionais de quatro pessoas, conhecidas como “tetrads”. Cada tetrad passou a ser responsável por uma área terapêutica. Os membros eram coletivamente responsáveis pelas decisões e contavam com diretrizes claras sobre quando deveriam encaminhar uma decisão aos patrocinadores executivos da tetrad. Levou alguns meses para que todos os envolvidos se sentissem confiantes em relação à nova estrutura e refinassem as diretrizes, mas, no fim das contas, os tetrads ajudaram a GCS a descartar ideias menos promissoras mais rapidamente, sem precisar encaminhar essas escolhas à alta liderança. Com sua visão abrangente da empresa, as equipes também puderam começar a propor ideias mais inovadoras para otimizar toda a cadeia de suprimentos clínicos, como, por exemplo, como ser pioneira na entrega de medicamentos de terapia gênica altamente personalizados. O ritmo certo Empresas estabelecidas tendem a tomar decisões de inovação seguindo um cronograma fixo, por meio de revisões trimestrais ou anuais nas quais as equipes de liderança se afastam, avaliam planos anteriores e elaboram novos. Mas em empresas ágeis, a inovação baseia-se na aprendizagem orientada pela descoberta. A cada experimento, surgem dados e insights que devem ser levados em consideração na definição do próximo. Os líderes devem incentivar que as decisões sejam tomadas em um ritmo alinhado com o ciclo de aprendizagem. Para determinar a frequência adequada para suas reuniões, reflita sobre quanto tempo levará para reunir dados suficientes para validar (ou refutar) suas hipóteses. Se você estiver aprendendo rapidamente ou enfrentando mudanças rápidas, talvez precise tomar decisões com mais frequência. Durante a pandemia, por exemplo, a maioria das equipes de liderança nas empresas que observamos naturalmente aumentou a frequência das reuniões. Dada a natureza dinâmica da crise, cada decisão precisava ser considerada uma “hipótese de trabalho”, então elas optaram por sessões curtas diárias em vez de sessões mais longas a cada poucas semanas. Muitas nos disseram que esperam manter o novo ritmo, mais acelerado, mesmo após o fim da pandemia. Como evitar armadilhas comuns Vários hábitos tradicionais de tomada de decisão podem prejudicar a tomada de decisão ágil. É preciso abandoná-los. Não deixe que líderes e especialistas dominem o processo. Na maioria das vezes, ao final dos processos de tomada de decisão, um indivíduo toma a decisão final com confiança. Isso frequentemente decorre de algo inofensivo: o respeito pela expertise. O problema é que os especialistas podem rapidamente se tornar pessimistas que impedem o diálogo. Isso é perigoso, pois eles costumam ser os mais apegados ao status quo. Imagine uma equipe com um especialista em tecnologia digital que rejeita as ideias dos outros sobre tecnologia como ingênuas ou inviáveis. Ninguém quer parecer mal informado, então é provável que os membros da equipe fiquem em silêncio. Para combater isso, deve-se pedir aos especialistas que apresentem evidências para seus pontos de vista, assim como todos os demais, mantendo o argumento baseado em fatos, e não em opiniões ou questões políticas. Alguns líderes se afastam do processo assim que o problema é definido, permitindo que suas equipes tomem a decisão final. Os líderes costumam nos dizer que pode ser difícil ficar em silêncio; Jessie Woolley-Wilson, CEO da empresa de tecnologia educacional DreamBox Learning, admite: “Sou a pior praticante disso porque fico muito animada e quero trazer energia para a discussão.” Mas ela lembra a si mesma: “Meu objetivo é tomar cada vez menos decisões.” Não deixe que as pessoas concordem apenas para manter a harmonia. O compromisso para evitar conflitos pode ser superficial — todos concordam enquanto estão na sala, mas discordam depois de saírem dela — e geralmente prioriza as necessidades dos funcionários em detrimento da experiência do cliente. Uma boa maneira de evitar esse problema é fazer com que os defensores de cada alternativa apresentem argumentos a favor de outras opções. Isso ajuda todos os envolvidos a ampliar seus pontos de vista, a compreender a lógica de seus colegas de equipe e a garantir que realmente entendam uma ideia antes de descartá-la. As pessoas devem ser incentivadas a fazer perguntas como “O que estou deixando passar?” e “Em que pontos minha especialização está criando pontos cegos?”, além de perguntas abertas do tipo “e se” para ajudá-las a abandonar quaisquer suposições que limitem seu pensamento. Evitar o compromisso pode levar a soluções inovadoras. Em uma empresa que estudamos, as divisões de marketing e de produtos estavam em impasse em relação a um novo serviço que a equipe de produtos pretendia oferecer por meio do aplicativo móvel da empresa. A divisão de marketing acreditava que ele não traria retorno suficiente para justificar os custos de adicioná-lo ao aplicativo. O serviço ficou parado por quase três anos, até que a empresa contratou um novo líder de inovação que perguntou: “E se promovêssemos o serviço em outro lugar que não fosse o aplicativo?” A solução final que isso gerou não foi nem um compromisso nem uma das duas opções originais: a equipe desenvolveu o serviço e o divulgou por SMS e e-mail. No fim das contas, seu sucesso forneceu os dados de que a equipe de marketing precisava para adicionar com confiança o recurso ao aplicativo móvel. Não deixe que as pessoas tomem decisões prematuras. Os tomadores de decisão que tentam acompanhar o ritmo das mudanças geralmente tendem a agir com urgência. Mas mesmo em uma estrutura ágil, o papel do líder é perceber quando é necessário aprender mais ou sintetizar ideias e incentivar a paciência. Na P&G, quando uma equipe deseja expandir uma ideia de novo produto, seu patrocinador executivo exige evidências de que o produto oferece uma “experiência irresistivelmente superior” aos clientes. Se os resultados parecerem promissores, mas não convincentes o suficiente para justificar um lançamento, as equipes são incentivadas a continuar incubando a ideia. Realizar experimentos adicionais e coletar mais dados frequentemente leva a mudanças de rumo que aumentam a proposta de valor. As inúmeras decisões que surgem diariamente no contexto da experimentação exigem, muitas vezes, processos contínuos. Por exemplo, em uma organização indiana que estudamos, a equipe de design criou um fórum no WhatsApp para coletar feedback rápido sobre suas propostas de toda a organização, incluindo funcionários remotos que trabalham em estreita colaboração com os usuários finais no terreno. Como o canal estava sempre disponível, os designers podiam solicitar feedback espontaneamente aos funcionários e aplicá-lo às decisões imediatamente. No entanto, prazos mais longos ainda podem ser necessários para criar o espaço necessário para a colaboração e a coleta de informações, especialmente se você estiver considerando grandes apostas. Quando Kathy Fish, ex-diretora de pesquisa, desenvolvimento e inovação da P&G, introduziu o modelo de start-up enxuta em sua organização, as unidades de negócios complementaram seus processos de planejamento anual com uma revisão dos portfólios de inovação a cada 90 dias, a fim de alocar recursos de forma gradual às iniciativas neles contidas. Isso deu às equipes tempo suficiente para conduzir experimentos e consolidar descobertas, mantendo ao mesmo tempo seu ímpeto. Boas lutas Convidar grupos diversificados de participantes para fóruns de tomada de decisão oportunos não leva automaticamente a uma análise minuciosa das ideias. É nesse ponto que tantas organizações ficam paralisadas: elas não conseguem criar um ambiente competitivo de troca de ideias, onde o debate genuíno aumente as chances de que os riscos sejam identificados e os projetos mais promissores sejam levados adiante. Em algumas equipes disfuncionais, o discurso produtivo é prejudicado por disputas políticas internas, comportamentos defensivos ou segundas intenções. As críticas às ideias muitas vezes se transformam em críticas às personalidades, e os funcionários não confiam que suas ideias serão levadas a sério. Frequentemente, quaisquer conversas e decisões reais ocorrem “fora da sala”, de modo que os membros do grupo se sentem marginalizados, mesmo tendo sido convidados a participar. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais No entanto, uma causa ainda mais comum de debates improdutivos é a cultura da polidez. Muitas pessoas tentam minimizar as diferenças, em vez de ampliá-las, num esforço para evitar conflitos. O efeito é que aqueles com opiniões minoritárias não se manifestam ou cedem rapidamente quando são contestados. Como resultado, chefes ou especialistas tendem a dominar o processo de tomada de decisão, independentemente da diversidade do grupo reunido. Em ambos os tipos de situação, os líderes devem deixar de se preocupar se as pessoas são capazes de colaborar e, em vez disso, preocupar-se se elas sabem argumentar. Os líderes podem incentivar a segurança psicológica que promove discussões construtivas de três maneiras: Fazer perguntas. Os líderes devem evitar encerrar a conversa com soluções logo de início. Em vez disso, devem ser transparentes sobre o que não sabem. Na P&G (que também já contratou Hill como consultor no passado), os líderes são incentivados a fazer estas quatro perguntas em resposta a cada experiência: O que você aprendeu? Como você sabe? O que você precisa aprender a seguir? Como posso ajudar? Ao demonstrar que não têm todas as respostas, os líderes ajudam a criar a expectativa de que todos os presentes compartilhem suas opiniões e de que qualquer um pode estar errado. Eles também criam um ambiente no qual as pessoas se sentem mais à vontade para desafiar umas às outras. Na Pfizer, os membros da equipe inicialmente relutavam em discordar do vice-presidente Michael Ku quando ele assumiu a direção da GCS. Mas, à medida que ele aprendeu a admitir o que não sabia e adotou o hábito de ser o último a expressar suas opiniões nas reuniões, eles passaram a se sentir mais à vontade para se manifestar. Concentre-se nos dados. Os dados podem fornecer uma base sólida para um debate produtivo. Os membros da equipe que têm as mesmas visualizações de dados diante de si têm mais chances de desenvolver uma compreensão comum dos problemas — um terreno comum sobre o qual podem acrescentar suas perspectivas únicas. Ku garantiu que todas as decisões tomadas na revisão operacional mensal da GCS fossem fundamentadas em dados. Quando foi necessário agir rapidamente durante a Covid, isso impediu que a equipe tomasse decisões baseadas em emoções ou em experiências passadas que já não eram relevantes. Articule um propósito comum. Alinhar toda a organização em torno de um propósito comum e significativo (por que existimos e a quem servimos) permite que as pessoas discutam sobre novas ideias, pois todas concordam sobre o que estão defendendo. Idealmente, o propósito servirá como uma estrutura que garanta que as decisões beneficiem o usuário final ou o cliente. Uma ambição compartilhada pode impedir que os debates se tornem pessoais. Em uma empresa de varejo que estudamos, uma equipe criou avatares para os principais segmentos de clientes. “Ali” era o avatar para a geração Y urbana, por exemplo. Sempre que uma discussão começava a se tornar mais pessoal do que substantiva, alguém intervinha e perguntava: “O que Ali precisa de todos nós neste momento?” Isso incentivava a equipe a se concentrar em uma preocupação comum com os clientes, em vez de cair em uma discussão do tipo “o vencedor leva tudo”. Um propósito também pode incentivar a crítica, em vez da cortesia silenciosa. Um verdadeiro desafio para as empresas que estão aprendendo a ser ágeis é eliminar os “zumbis ambulantes” — projetos sem valor suficiente para justificar sua continuidade. Para enfrentá-lo, os líderes devem relembrar às equipes seu propósito. Quando Ku assumiu o comando da GCS, a maioria das pessoas relutava em criticar as ideias dos outros. Os tomadores de decisão interpretavam o silêncio como um sinal de que uma ideia valia a pena ser levada adiante, de modo que o número de projetos em andamento tornou-se avassalador. A primeira prioridade de Ku foi alinhar toda a equipe em torno de um propósito comum: “Pacientes em Primeiro Lugar”. Nos debates sobre quais iniciativas levar adiante, as pessoas aprenderam a perguntar: “Essa é a melhor solução para o paciente?”, em vez de permanecerem em silêncio. A equipe logo se viu rejeitando mais ideias e capaz de concentrar mais esforços naquelas que melhoravam a experiência do paciente. Um objetivo comum ajuda os tomadores de decisão a se concentrarem na resolução de problemas, em vez de perseguir interesses pessoais. Em plena pandemia de Covid, enquanto todos trabalhavam sem parar, Ku observou com orgulho que os líderes da GCS defendiam decisões que fossem do melhor interesse do paciente, mesmo quando isso significava mais trabalho para suas próprias áreas funcionais. A liderança é importante As organizações e as equipes devem adotar novos comportamentos para tomar decisões informadas com maior rapidez, mas os gestores também precisam mudar. Muitos líderes agem de forma unilateral, intervindo para salvar a situação com as respostas “certas” — especialmente durante uma crise. Mas, quando a inovação é necessária, os líderes precisam criar ambientes nos quais seus colaboradores possam encontrar respostas por conta própria. É preciso coragem e prática para dar um passo atrás e deixar que outros tomem decisões e, especialmente, para evitar cair na armadilha quando as equipes naturalmente tentam delegar para os níveis superiores. Mas, até que você mesmo adote essa nova forma de trabalhar, sua organização nunca será tão inovadora quanto poderia ser.

Impulsione a inovação por meio de uma melhor tomada de decisões

Resumo.

Partner Center