Impulsar la innovación mediante una mejor toma de decisiones

Resumen de la idea El problema A pesar de haber adoptado metodologías ágiles y lean, muchas organizaciones que buscan ser más innovadoras siguen teniendo dificultades para avanzar con rapidez en nuevas ideas. Esto se debe a menudo a su enfoque obsoleto e ineficiente en la toma de decisiones. La investigación Durante las últimas dos décadas, los autores han trabajado con empresas innovadoras de todo el mundo, centrándose más recientemente en empresas consolidadas que se estaban transformando en negocios más ágiles, con el fin de conocer los principales retos a los que se enfrentaban y cómo los abordaban. La solución Las empresas deben reforzar y acelerar sus procesos creativos de toma de decisiones incorporando perspectivas diversas, aclarando las competencias decisorias, adaptando el ritmo de las decisiones al ritmo de aprendizaje y fomentando un debate franco y sólido al servicio de una mejor experiencia para el cliente final. Solo así tendrá un payoff toda esa rápida experimentación. Para seguir siendo competitivos, los líderes empresariales de hoy en día están invirtiendo millones en herramientas digitales, metodologías ágiles y estrategias lean. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esos esfuerzos no dan lugar ni a los procesos operativos revolucionarios ni a los modelos de negocio de gran éxito que las empresas necesitan —al menos no antes de que sus competidores introduzcan sus propios avances—. Y uno de los principales culpables es la incapacidad de tomar decisiones de innovación rápidas y eficaces. Los procesos de innovación basados en el descubrimiento en los que las empresas confían actualmente implican un número sin precedentes de decisiones, desde importantes hitos de aprobación o rechazo que determinan qué ideas se llevan a cabo hasta innumerables decisiones sobre cómo realizar los experimentos, qué datos recopilar, cómo interpretar los resultados y cómo actuar en consecuencia. Sin embargo, en las empresas que están aprendiendo a experimentar, muchas decisiones se toman de manera ineficaz o se basan en experiencias pasadas y perspectivas limitadas. Como resultado, no se identifican los riesgos críticos y las malas ideas persisten indefinidamente, consumiendo los escasos recursos y acabando con las posibilidades de realizar apuestas más ambiciosas y transformadoras. Tomemos como ejemplo a Pfizer. (Uno de nosotros, Hill, ha sido asesor remunerado de la empresa a lo largo de los años.) En 2015, el gigante farmacéutico puso en marcha una iniciativa de transformación digital en su división de Suministro Clínico Global (GCS), que distribuye cada año más de un millón de dosis de medicamentos en fase de investigación a miles de centros clínicos en más de 70 países. Llevar a cabo esta labor sin comprometer la integridad de los ensayos clínicos es una tarea compleja. Cualquier problema, como una refrigeración inadecuada, instrucciones poco claras para los profesionales médicos o el incumplimiento de los regímenes por parte de los pacientes, podría retrasar el desarrollo de tratamientos que podrían salvar vidas. En 2018, GCS había logrado avances significativos con sus iniciativas digitales. Sin embargo, ante la llegada de nuevas tecnologías médicas y digitales, la estrategia de Pfizer cambió para centrarse exclusivamente en medicamentos y vacunas innovadores. GCS necesitaba ser cada vez más ágil, innovadora y centrada en el paciente para poder adaptarse a las innumerables necesidades de los centros clínicos y los pacientes. No obstante, los resultados de una encuesta cultural pusieron de manifiesto que la organización tenía dificultades para tomar decisiones acertadas y oportunas sobre innovaciones en sistemas, procesos y capacidades. Así pues, GCS modificó su enfoque en varios frentes: creó equipos multifuncionales encargados de tomar decisiones clave, modificó la frecuencia de las reuniones de toma de decisiones y mejoró la capacidad de los miembros del equipo para debatir ideas de forma rigurosa. Esos esfuerzos dieron un payoff cuando llegó la COVID-19: gracias, en gran medida, al rápido apoyo de GCS, la primera autorización de emergencia de la vacuna de Pfizer-BioNTech se concedió tan solo 266 días después de la declaración de la pandemia. (La trayectoria de GCS antes de la pandemia se describirá a lo largo de este artículo; para más información sobre la carrera por fabricar la vacuna, véase«El CEO de Pfizer sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord», HBR, mayo-junio de 2021). El éxito de GCS a la hora de entregar rápidamente decenas de miles de dosis de las vacunas candidatas y de colaborar con compañeros de toda Pfizer para desarrollar soluciones al espinoso reto de conservarlas a temperaturas bajo cero es solo el más destacado de sus numerosos logros recientes en materia de innovación, que abarcan desde el seguimiento en tiempo real de los envíos de medicamentos en fase de ensayo hasta pruebas personalizadas para terapias de vanguardia. Llevamos casi dos décadas estudiando a los líderes de organizaciones altamente innovadoras y, más recientemente, a empresas ya consolidadas que están en camino de convertirse en potencias de la innovación. Al analizar detenidamente 65 de las empresas que se encontraban en el proceso de ganar en agilidad, descubrimos que las que tenían más éxito aplicaban numerosos principios ágiles y lean al propio proceso de toma de decisiones. En este artículo mostraremos lo que eso significa: incluir perspectivas diversas, aclarar las competencias decisorias, adaptar el ritmo de la toma de decisiones al ritmo de aprendizaje y fomentar un conflicto franco y saludable al servicio de una mejor experiencia para el cliente final. Perspectivas diversas Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los equipos diversos son más eficaces a la hora de identificar oportunidades y riesgos en cualquier situación de resolución de problemas. Sin embargo, en las organizaciones que están aprendiendo a experimentar, hay cuatro perspectivas que suelen estar infrarrepresentadas en la toma de decisiones: La perspectiva del cliente. No es ninguna sorpresa que el cliente deba estar en el centro de todas las decisiones, ya se trate de nuevos productos, modelos de negocio o procesos internos. Sin embargo, observamos que la cercanía con el cliente es muy poco frecuente. Debido a ello, las empresas acaban persiguiendo problemas que en realidad no importan a los clientes y pierden oportunidades para abordar sus puntos débiles y deseos no expresados. La solución pasa por incluir en sus procesos de toma de decisiones a las personas más directamente relacionadas con los clientes finales: el personal de operaciones de primera línea, los empleados de atención al cliente, los comerciales y los propios clientes. Las organizaciones que se desenvuelven bien en este ámbito también suelen colaborar estrechamente con equipos de experiencia de usuario o de interfaz de usuario, investigadores etnográficos o expertos en diseño centrado en las personas. Y si está desarrollando un nuevo proceso empresarial o una herramienta digital para los empleados, recuerde que es necesario escuchar sus opiniones; en este caso, ellos son los clientes que la utilizarán. Mattia Balsamini fotografió el equipamiento de los laboratorios de formación de la Eni Corporate University, que se encarga de formar al personal de la empresa energética, en Cortemaggiore (Italia). Mattia Balsamini Con el fin de representar las opiniones de los pacientes que participan en ensayos clínicos y de los profesionales sanitarios que trabajan directamente con ellos, la unidad GCS de Pfizer creó una nueva función, la Farmacia de Investigación Clínica (CRP), y contrató a farmacéuticos (con experiencia previa en la administración de los tratamientos) para que se incorporaran a ella. Con el tiempo, la CRP pasó a desempeñar un papel fundamental en la toma de decisiones de GCS. Las aportaciones de sus farmacéuticos han dado lugar a innovaciones que van desde diseños de envases fáciles de usar hasta formación en realidad virtual para los profesionales sanitarios. La perspectiva local. Con demasiada frecuencia, las decisiones en las empresas internacionales se toman en la sede central sin tener debidamente en cuenta las perspectivas de las distintas regiones. Sin embargo, el personal de la sede central rara vez dispone de la información contextual necesaria para determinar qué nuevos modelos de negocio, servicios u operaciones se adaptan mejor a la economía local y al marco normativo. Contar con aportaciones locales puede marcar una gran diferencia. En GCS, las decisiones estratégicas, incluso aquellas que afectaban a las operaciones regionales, las tomaban principalmente equipos estadounidenses. Sin embargo, una vez que la unidad comenzó a recabar deliberadamente ideas de los directivos locales, dándoles libertad para innovar, se observaron mejoras impresionantes. Por ejemplo, cuando se creó un nuevo equipo con sede en Latinoamérica, este aprovechó su experiencia para reducir de 55 a 20 días el tiempo que se tardaba en hacer llegar los medicamentos en fase de ensayo a los profesionales sanitarios y a los pacientes locales. Aún más frecuente es la incapacidad de trasladar los conocimientos locales a los procesos y productos fundamentales de una empresa. A menudo, las pequeñas divisiones en mercados reducidos pueden ser más ágiles e innovadoras que sus homólogas de mayor tamaño en los mercados nacionales. Por ejemplo, el exitoso botón «Cómpralo ahora» de eBay, que revolucionó el comercio electrónico y contribuyó al traslado de las compras al ámbito digital, fue desarrollado por eBay Alemania y se basó en sus profundas relaciones con sus comunidades de usuarios. La perspectiva basada en datos. Especialmente en años como el pasado, en los que el entorno empresarial estuvo en constante cambio, basarse en la experiencia pasada para orientar los esfuerzos de innovación puede llevar a una empresa por mal camino. Los métodos «Lean» exigen poner a prueba las ideas y utilizar datos cuantitativos y cualitativos casi en tiempo real para decidir los siguientes pasos. El reto radica en hacer que esa información sea accesible para todos los responsables de la toma de decisiones. La visualización de datos ofrece una solución: permite que personas con diferentes perfiles funcionales interpreten información compleja y oportuna, igualando las condiciones para que quienes tienen menos conocimientos sobre datos puedan participar plenamente en la toma de decisiones. En GCS, un nuevo grupo de operaciones de negocio digital creó paneles visuales que superponían información sobre acontecimientos como el tiempo, los vuelos y las interrupciones en las rutas de transporte sobre los datos de la cadena de suministro, con el fin de predecir los riesgos para las operaciones en tiempo real. Estos paneles, a los que podían acceder todos los miembros del equipo, resultaron de un valor incalculable en las reuniones diarias «a la velocidad de la luz» que se celebraban para responder a la crisis de la COVID-19, ya que esta generó disrupción en las cadenas de suministro, cerró las fronteras y desbordó a los hospitales que llevaban a cabo los ensayos clínicos de Pfizer. Los equipos de GCS pudieron tomar decisiones críticas sobre los procesos de suministro para los ensayos en curso en todo el mundo, incluidos los de las nuevas vacunas candidatas contra la COVID-19 y los antivirales. A pesar de los retos logísticos provocados por la pandemia y los desastres naturales, desde incendios forestales hasta huracanes, la organización no falló ni una sola entrega a los pacientes de los ensayos. La perspectiva externa. Incluso los innovadores mejor intencionados pueden verse atrapados en la lógica dominante de sus empresas. Los líderes de las empresas tradicionales, especialmente aquellas que siguen creciendo, aunque sea lentamente, tienden a rechazar las ideas audaces: ideas que presentan un alto riesgo, pero también una alta recompensa; que requieren nuevos recursos o capacidades; o que amenazan con canibalizar el negocio principal. Una visión externa puede ayudar a las organizaciones a considerar esas medidas con mayor seriedad. Sin embargo, esa perspectiva externa puede provenir del propio seno de la empresa. GCS invitó a talentos con gran potencial de otras divisiones de Pfizer a incorporarse de forma permanente a su equipo directivo, ampliando así el grupo de seis a dieciséis miembros. Muchos líderes de otras empresas invitan a empleados con menos experiencia y recién contratados a asistir a las reuniones de la alta dirección. Dado que estas personas no están inmersas en el funcionamiento interno de la empresa, formulan preguntas que cuestionan los supuestos fundamentales y ayudan a replantear las decisiones estratégicas. Una perspectiva externa también puede provenir de fuera de la empresa o incluso de fuera de su sector. GCS, por ejemplo, invitó a miembros del laboratorio de innovación de Delta Air Lines a participar en un taller de diseño sobre la experiencia de los pacientes en los ensayos clínicos. El escáner de tarjetas de embarque y las funciones de seguimiento de equipaje de Delta dieron lugar a ideas sobre nuevas formas en que GCS podría mejorar sus propias capacidades de seguimiento de envíos, garantizando que más pacientes recibieran la dosis correcta del medicamento adecuado en el momento oportuno. Derechos de decisión claros Al reconocer la necesidad de aunar múltiples puntos de vista, muchas organizaciones están recurriendo cada vez más a redes descentralizadas de equipos multifuncionales, tanto permanentes como ad hoc, para aumentar su agilidad. Sin embargo, esto puede tener un inconveniente: la participación de más voces en una decisión puede suponer una menor claridad sobre quién es, en última instancia, el responsable de la misma, lo que ralentiza el proceso de innovación y, a menudo, genera frustración y desmotivación. Por ejemplo, cuando los directivos de una empresa de servicios financieros pidieron a sus jefes de equipo con mayor potencial que identificaran y pusieran en marcha nuevos modelos de negocio, los resultados fueron decepcionantes. Los jefes de equipo no comprendieron que se les había otorgado la autoridad para tomar decisiones por sí mismos y, a menudo, acudían a los directivos para sugerirles opciones entre las que elegir, en lugar de proponer un plan de acción concreto. Además, la experiencia de los jefes de equipo fue contradictoria. Al principio se sintieron honrados y motivados por haber sido seleccionados para un proyecto innovador. Pero más tarde se desanimaron por la desconexión entre sus recomendaciones y las decisiones de los ejecutivos —que habían vuelto a caer en su costumbre de tomar las riendas— y, en última instancia, por la ambigüedad en torno a los derechos de toma de decisiones. Para dotar de autonomía a los responsables de la toma de decisiones de manera eficaz, los líderes deben dejar claro en cada caso quién será el responsable de ejecutar la decisión, quién responderá por su adopción, a quién se consultará y a quién se informará. (La elaboración y el intercambio de un cuadro RACI tradicional pueden resultar útiles en este sentido.) Si los líderes delegan las decisiones en un grupo, deben especificar el proceso que se seguirá y los límites de la autoridad del grupo para todos los implicados. Mattia Balsamini GCS transfirió la responsabilidad sobre el suministro de fármacos en fase de investigación de un único responsable a equipos multifuncionales de cuatro personas denominados «tétradas». Cada tétrada pasó a ser responsable de un área terapéutica. Los miembros respondían colectivamente de las decisiones y contaban con directrices claras sobre cuándo debían remitir una decisión a los patrocinadores ejecutivos de la tétrada. Tardaron algunos meses en que todos los implicados se sintieran seguros con la nueva estructura y perfeccionaran las directrices, pero, en última instancia, los tetrads ayudaron a GCS a descartar más rápidamente las ideas menos prometedoras, sin tener que elevar esas decisiones a la alta dirección. Gracias a su visión global de la empresa, los equipos también pudieron empezar a proponer ideas más innovadoras para optimizar toda la cadena de suministro clínico, como por ejemplo, cómo ser pioneros en la entrega de fármacos de terapia génica altamente personalizados. El ritmo adecuado Las empresas consolidadas suelen tomar decisiones de innovación siguiendo un calendario fijo, mediante revisiones trimestrales o anuales en las que los equipos directivos dan un paso atrás, evalúan los planes anteriores y elaboran otros nuevos. Sin embargo, en las empresas ágiles, la innovación se basa en el aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Con cada experimento surgen datos y conocimientos que deben tenerse en cuenta a la hora de preparar el siguiente. Los líderes deben fomentar que las decisiones se tomen a un ritmo acorde con el ciclo de aprendizaje. Para determinar la frecuencia adecuada de sus reuniones, piense en cuánto tiempo llevará recopilar datos suficientes para validar (o refutar) sus hipótesis. Si está aprendiendo rápidamente o se enfrenta a cambios vertiginosos, es posible que tenga que tomar decisiones con mayor frecuencia. Durante la pandemia, por ejemplo, la mayoría de los equipos directivos de las empresas que observamos aumentaron de forma natural la frecuencia de las reuniones. Dada la naturaleza cambiante de la crisis, cada decisión debía considerarse una «hipótesis de trabajo», por lo que optaron por sesiones breves diarias en lugar de reuniones más largas cada pocas semanas. Muchos nos comentaron que esperan mantener este nuevo ritmo más ágil incluso una vez que la pandemia haya terminado. Cómo evitar los errores más comunes Hay una serie de hábitos tradicionales en la toma de decisiones que pueden obstaculizar la toma de decisiones ágil. Es necesario desaprenderlos. No permita que los líderes y los expertos dominen el proceso. En la mayoría de los casos, al final de los procesos de toma de decisiones, una sola persona toma la decisión final con seguridad. Esto suele deberse a algo inocuo: el respeto por la experiencia. El problema es que los expertos pueden convertirse rápidamente en detractores que acallan el debate. Esto es peligroso, ya que suelen ser los más apegados al statu quo. Imagine un equipo con un experto digital que descarta las ideas de los demás sobre tecnología por considerarlas ingenuas o inviables. Nadie quiere parecer mal informado, por lo que es probable que los miembros del equipo guarden silencio. Para combatir esto, se debe pedir a los expertos que aporten pruebas que respalden sus puntos de vista, al igual que al resto, manteniendo el argumento basado en hechos y no en opiniones o consideraciones políticas. Algunos líderes se retiran del proceso una vez que se ha definido el problema, dejando que sus equipos tomen la decisión final. Los líderes suelen decirnos que puede resultar difícil mantenerse al margen; Jessie Woolley-Wilson, CEO de la empresa de tecnología educativa DreamBox Learning, admite: «Soy la peor en eso, porque me entusiasmo mucho y quiero aportar energía al debate». Pero se recuerda a sí misma: «Mi objetivo es tomar cada vez menos decisiones». No permita que las personas cedan solo para mantener la paz. El compromiso para evitar conflictos puede ser superficial —todos están de acuerdo mientras están en la sala, pero discrepan al salir de ella— y suele priorizar las necesidades de los empleados por encima de la experiencia del cliente. Una buena forma de evitar este problema es hacer que los defensores de cada alternativa expongan los argumentos a favor de otras opciones. Eso ayuda a todos los implicados a ampliar sus puntos de vista, empatizar con la lógica de sus compañeros de equipo y asegurarse de que realmente comprenden una idea antes de descartarla. Se debe animar a las personas a formular preguntas como «¿Qué es lo que no estoy viendo?» y «¿En qué aspectos mi experiencia me está creando puntos ciegos?», así como preguntas abiertas del tipo «¿qué pasaría si...?» para ayudarles a desprenderse de cualquier suposición que limite su pensamiento. Evitar el compromiso puede conducir a soluciones novedosas. En una empresa que estudiamos, los departamentos de marketing y de producto se encontraban en un punto muerto respecto a un nuevo servicio que el equipo de producto tenía previsto ofrecer a través de la aplicación móvil de la empresa. El departamento de marketing creía que no reportaría un rendimiento lo suficientemente grande como para justificar los costes de añadirlo a la aplicación. El servicio quedó en suspenso durante casi tres años, hasta que la empresa contrató a un nuevo responsable de innovación que preguntó: «¿Y si promocionáramos el servicio en otro lugar que no fuera la aplicación?». La solución definitiva a la que esto condujo no fue ni un compromiso ni una de las dos opciones originales: el equipo desarrolló el servicio y lo promocionó a través de SMS y correo electrónico. En última instancia, su éxito proporcionó los datos que el equipo de marketing necesitaba para añadir con confianza la función a la aplicación móvil. No permita que las personas tomen una decisión prematuramente. Los responsables de la toma de decisiones que intentan seguir el ritmo del cambio suelen inclinarse por la urgencia. Pero incluso en un marco ágil, el papel del líder es percibir cuándo es necesario un mayor aprendizaje o una síntesis de ideas, y fomentar la paciencia. En P&G, cuando un equipo desea ampliar una idea de producto nuevo, su patrocinador ejecutivo exige pruebas de que el producto ofrece una «experiencia irresistiblemente superior» a los clientes. Si los resultados parecen prometedores, pero no lo suficientemente convincentes como para respaldar un lanzamiento, se anima a los equipos a seguir incubando la idea. Realizar experimentos adicionales y recopilar más datos suele conducir a cambios de rumbo que aumentan la propuesta de valor. Las numerosas decisiones que surgen a diario en el ámbito de la experimentación suelen requerir procesos continuos. Por ejemplo, en una organización india que estudiamos, el equipo de diseño creó un grupo de WhatsApp para recabar rápidamente comentarios sobre sus propuestas por parte de toda la organización, incluidos los empleados que trabajaban a distancia y colaboraban estrechamente con los usuarios finales sobre el terreno. Dado que el canal estaba siempre disponible, los diseñadores podían solicitar espontáneamente comentarios a los empleados y aplicarlos a las decisiones de forma inmediata. No obstante, es posible que se sigan necesitando plazos más largos para crear el espacio necesario para la colaboración y la recopilación de información, especialmente si se están barajando proyectos de gran envergadura. Cuando Kathy Fish, antigua directora de investigación, desarrollo e innovación de P&G, introdujo el modelo de «start-up ágil» en su organización, las unidades de negocio complementaron sus procesos de planificación anual con una revisión de las carteras de innovación cada 90 días, con el fin de asignar financiación gradual a las iniciativas incluidas en ellas. Esto proporcionó a los equipos tiempo suficiente para llevar a cabo experimentos y consolidar los resultados, al tiempo que se mantenía su impulso. Buenas luchas El hecho de invitar a grupos diversos de participantes a foros de toma de decisiones en el momento oportuno no garantiza automáticamente un análisis exhaustivo de las ideas. Aquí es donde muchas organizaciones se estancan: no logran crear un espacio competitivo para el intercambio de ideas, en el que un debate genuino aumente las posibilidades de identificar los riesgos y de llevar a cabo los proyectos más prometedores. En algunos equipos disfuncionales, el discurso productivo se ve obstaculizado por luchas internas, comportamientos defensivos o agendas ocultas. Las críticas a las ideas suelen convertirse en críticas a las personas, y los empleados no confían en que sus ideas se tomen en serio. A menudo, las conversaciones y decisiones reales tienen lugar «fuera de la sala», por lo que los miembros del grupo se sienten marginados a pesar de que se les haya pedido que participen. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Sin embargo, una causa aún más común de los debates improductivos es la cultura de la cortesía. Muchas personas tratan de minimizar las diferencias en lugar de resaltarlas, en un intento por evitar el conflicto. El resultado es que quienes tienen opiniones minoritarias no se atreven a expresarse o ceden demasiado rápido cuando se les cuestiona. En consecuencia, los jefes o los expertos tienden a dominar el proceso de toma de decisiones, independientemente de lo diverso que sea el grupo reunido. En ambos tipos de situaciones, los líderes deben dejar de preocuparse por si las personas son capaces de colaborar y, en su lugar, preocuparse por si saben cómo argumentar. Los líderes pueden fomentar la seguridad psicológica que promueve los debates constructivos de tres maneras: Haciendo preguntas. Los líderes deben evitar cerrar el debate con soluciones desde el principio. En su lugar, deben mostrarse transparentes respecto a lo que desconocen. En P&G (que también ha contratado a Hill como asesor en el pasado), se anima a los líderes a plantear estas cuatro preguntas tras cada experimento: ¿Qué ha aprendido? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué necesita aprender a continuación? ¿Cómo puedo ayudarle? Al demostrar que no tienen todas las respuestas, los líderes contribuyen a crear la expectativa de que todos los presentes deben compartir sus opiniones y de que cualquiera puede equivocarse. También crean un entorno en el que las personas se sienten más cómodas para cuestionarse unas a otras. En Pfizer, los miembros del equipo se mostraban inicialmente reacios a discrepar del vicepresidente Michael Ku cuando este asumió la dirección de GCS. Sin embargo, a medida que él aprendió a reconocer lo que no sabía y adoptó el hábito de ser el último en expresar sus opiniones en las reuniones, ellos se sintieron más cómodos a la hora de dar su opinión. Céntrese en los datos. Los datos pueden constituir una base sólida para un debate productivo. Los miembros del equipo que tienen ante sí las mismas visualizaciones de datos tienen más probabilidades de llegar a un entendimiento común de los problemas —un terreno común sobre el que pueden aportar sus perspectivas particulares—. Ku se aseguró de que todas las decisiones tomadas en la revisión operativa mensual de GCS se basaran en datos. Cuando hubo que actuar con rapidez durante la pandemia de COVID-19, esto evitó que el equipo tomara decisiones basadas en emociones o en experiencias pasadas que ya no eran relevantes. Expresar un propósito común. Alinear a toda la organización en torno a un propósito común y significativo (por qué existimos y a quién servimos) permite a las personas debatir sobre nuevas ideas, ya que todos coinciden en aquello por lo que luchan. Lo ideal es que el propósito sirva de marco de referencia para garantizar que las decisiones beneficien al usuario final o al cliente. Una ambición compartida puede evitar que los debates se conviertan en algo personal. En una empresa minorista que estudiamos, un equipo creó avatares para segmentos clave de clientes. «Ali» era el avatar de los millennials urbanos, por ejemplo. Cada vez que una discusión empezaba a volverse más personal que sustantiva, alguien intervenía y preguntaba: «¿Qué necesita Ali de todos nosotros en este momento?». Eso animaba al equipo a centrarse en una preocupación común por los clientes en lugar de caer en una discusión en la que el ganador se lo lleva todo. Un propósito también puede fomentar la crítica en lugar de la cortesía silenciosa. Un verdadero reto para las empresas que están aprendiendo a ser ágiles es acabar con los «zombis andantes»: proyectos que no aportan el valor suficiente como para justificar su continuidad. Para superarlo, los líderes deben recordar a los equipos cuál es su propósito. Cuando Ku tomó las riendas de GCS, la mayoría de las personas se mostraban reacias a criticar las ideas de los demás. Los responsables de la toma de decisiones interpretaban el silencio como un acuerdo en que valía la pena seguir adelante con una idea, por lo que el número de proyectos en marcha se volvió abrumador. La primera prioridad de Ku fue alinear a todo el equipo en torno a un propósito compartido: «Los pacientes primero». En los debates sobre qué iniciativas llevar a cabo, las personas aprendieron a preguntar: «¿Es esa la mejor solución para el paciente?», en lugar de permanecer en silencio. El equipo pronto se encontró rechazando más ideas y capaz de centrar más esfuerzos en aquellas que mejoraban la experiencia del paciente. Un objetivo común ayuda a los responsables de la toma de decisiones a centrarse en resolver problemas, en lugar de en satisfacer intereses personales. En plena pandemia de COVID-19, mientras todo el mundo trabajaba sin descanso, Ku observó con orgullo que los líderes de GCS defendían decisiones que redundaban en el mejor interés del paciente, incluso cuando ello suponía una mayor carga de trabajo para sus propias áreas funcionales. El liderazgo importa Las organizaciones y los equipos deben adoptar nuevos comportamientos para tomar decisiones fundamentadas con mayor rapidez, pero los directivos también deben cambiar. Son demasiados los líderes que actúan de forma unilateral, interviniendo para salvar la situación con las respuestas «correctas», especialmente en tiempos de crisis. Sin embargo, cuando se requiere innovación, los líderes deben crear entornos en los que su personal pueda encontrar respuestas por sí mismo. Se necesita valor y práctica para dar un paso atrás y dejar que otros tomen las decisiones y, sobre todo, para evitar caer en la trampa cuando los equipos, de forma natural, intentan delegar hacia arriba en la cadena de mando. Pero hasta que usted mismo adopte esta nueva forma de trabajar, su organización nunca será tan innovadora como podría ser.

Impulsar la innovación mediante una mejor toma de decisiones

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