El Manifiesto Net Positive

La idea en breve El problema Los esfuerzos actuales de las empresas para abordar retos planetarios como el cambio climático son insuficientes. La solución Las empresas deben esforzarse por convertirse en positivas netas, mejorando el bienestar de todas las personas a las que afectan: cada producto, operación y stakeholder, incluidas las generaciones futuras y el propio planeta. Primeros pasos Ninguna empresa es todavía netamente positiva. Para empezar, las empresas deben pensar en las partes interesadas, no sólo en los accionistas; asumir plenamente todos los impactos de la empresa; adoptar las asociaciones y trabajar con los críticos; y replantearse su enfoque de los grupos de presión y otras formas de defensa. Las expectativas de la sociedad respecto a las empresas han cambiado más en los dos últimos años que en los 20 anteriores. Una pandemia, catástrofes naturales cada vez más numerosas y costosas, el asesinato de George Floyd, los ataques a la democracia y mucho más: Todo ello nos ha llevado más allá de un punto de inflexión. Tanto desde el punto de vista práctico como moral, los líderes empresariales ya no pueden permanecer al margen de los grandes cambios sociales ni tratar las cuestiones humanas y planetarias como "problemas de otros". Por su propio bien, las empresas deben desempeñar un papel activo en la resolución de nuestros mayores retos compartidos. La economía no prosperará a menos que prosperen las personas y el planeta. La buena noticia es que abordar esos retos representa la mayor oportunidad económica de nuestro tiempo. Hay mercados multimillonarios en juego en los principales sectores de la economía, como las tecnologías de la construcción, el transporte, la alimentación y la agricultura, y las finanzas verdes. Un estudio de dos años de la Comisión de Empresas y Desarrollo Sostenible concluyó que el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, que abarcan desde la eliminación del hambre hasta la provisión de medios de subsistencia y la lucha contra el cambio climático, podría desbloquear billones de valor y crear cientos de millones de puestos de trabajo esta década. El mundo puede cosechar esos beneficios con una inversión moderada, sobre todo si se compara con el coste de las perturbaciones globales derivadas del cambio climático (la pérdida estimada de 22 billones de dólares para la economía mundial a causa de la pandemia demuestra lo costosas que pueden ser las crisis planetarias). Además, nunca ha sido tan fácil ni tan rentable cambiar una empresa para que funcione con bajas emisiones de carbono. Las tecnologías básicas de una economía limpia -energía renovable, baterías, IA más inteligente, Big Data, etc.- se han abaratado radicalmente y se están implantando a gran escala (el 90% de la nueva energía que se introdujo en la red mundial en 2020 era renovable). Las empresas que han adoptado medidas en materia medioambiental, social y de gobernanza están superando a sus competidores. Más del 80% de los fondos ESG superaron a sus índices de referencia en 2020. El precio de las acciones no es un indicador perfecto del éxito empresarial, pero los buenos rendimientos demuestran que la sostenibilidad no es un complot antiempresarial para socavar el libre mercado (una opinión antigua y anticuada). Los inversores son una nueva incorporación a la lista de stakeholders que presionan para que se tomen medidas. Los reguladores financieros están exigiendo más divulgación y transparencia. Los clientes empresariales están estableciendo objetivos climáticos y de diversidad no negociables para los proveedores. Y los stakeholders más poderosos de todos pueden ser los empleados, especialmente los de la generación del milenio y la generación Z, que buscan empresas que compartan sus valores. Organizarán huelgas o alzarán la voz para apoyar o criticar las acciones de los empleadores en cuestiones sociales, como dicen haber hecho ya la mitad de los millennials estadounidenses. Las empresas que prosperen en este nuevo entorno tendrán un aspecto diferente al de las del pasado. La responsabilidad social corporativa y la filantropía tradicionales son inadecuadas para nuestros tiempos. Los líderes deben replantearse qué es una empresa, cómo crece y obtiene beneficios, cuál es su propósito y cómo impulsa el cambio en el mundo. En nuestro nuevo libro, Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take, exponemos las dimensiones fundamentales de una empresa que desbloquea un valor duradero y crece ayudando al mundo a prosperar. Definimos una empresa netamente positiva como aquella que "mejora el bienestar de todas las personas a las que afecta y a todas las escalas: cada producto, cada operación, cada región y país, y para cada stakeholder, incluidos los empleados, los proveedores, las comunidades, los clientes e incluso las generaciones futuras y el propio planeta". Ninguna empresa ha alcanzado aún este elevado objetivo. Pero un número cada vez mayor ha iniciado el camino. Sus líderes están presionando a los gobiernos para que vayan más rápido en la política climática, estableciendo objetivos para ser carbono-positivos, asumiendo compromisos ambiciosos con la equidad racial y pronunciándose en contra de las leyes que restringen el voto o vulneran los derechos de los ciudadanos LGBTQ. Están formando amplias asociaciones con proveedores, clientes, compañeros, ONG y gobiernos para abordar cuestiones sistémicas y problemas compartidos. El concepto de "capitalismo stakeholder" y la idea de que las empresas tienen una responsabilidad con la sociedad se están convirtiendo en sabiduría convencional en las juntas directivas de todo el mundo. La responsabilidad social corporativa y la filantropía tradicionales son inadecuadas para nuestros tiempos. Los líderes deben replantearse qué es una empresa y cómo impulsa el cambio en el mundo. Quienes se pierdan este cambio sísmico se enfrentarán a una serie de riesgos existenciales. La economía de los negocios como siempre no les favorecerá, la sociedad no les aceptará y las generaciones más jóvenes no trabajarán para ellos. Ofrecemos una perspectiva desde Unilever, que uno de nosotros (Paul) dirigió durante una década. El gigante del consumo es ampliamente reconocido como líder en el cambio hacia lo positivo neto: Durante 11 años consecutivos, los expertos en sostenibilidad lo han clasificado como el número uno del mundo. Ese éxito no estuvo reñido con el rendimiento financiero; de hecho, impulsó los beneficios y el crecimiento. Durante el mandato de Paul, el rendimiento total para el accionista de Unilever se acercó al 300%, muy por encima del de sus homólogos. Unilever no está sola. Prácticamente todas las 500 empresas más grandes del mundo han establecido objetivos energéticos o de emisiones de carbono, por ejemplo, y la retórica de los líderes está cambiando. Cuando el CEO de Walmart habla de convertirse en una "empresa regenerativa", uno sabe que algo está pasando. La retórica no es acción, por supuesto, y muy pocas empresas están disparando lo suficientemente alto, pero el trabajo ha comenzado. Muchas, sin embargo, parecen estar jugando para no perder. Este artículo trata de jugar para ganar. Vemos cuatro caminos críticos que las empresas pueden tomar para prosperar hoy y ganar en el futuro. Pueden operar primero al servicio de múltiples stakeholders -lo que luego beneficia a los inversores (en lugar de poner a los accionistas por encima de todos los demás) asumir la plena propiedad de todos los impactos de la empresa adoptar asociaciones profundas, incluso con los críticos abordar los retos sistémicos replanteándose la promoción y la relación con los gobiernos. Exploraremos los caminos uno a uno. Servir a los stakeholder, luego a los accionistas El economista Milton Friedman escribió famosamente que el único propósito de las empresas es generar valor para los accionistas. Durante 50 años esa doctrina creó un tremendo crecimiento del bienestar material, pero a un grave coste para la igualdad y el planeta. Debemos abordar esos costes o arriesgar todo lo que hemos ganado. Para avanzar hacia algo mejor, podemos inspirarnos en el pasado. Antes de la era de la obsesión por los accionistas, las empresas eran multipartitas por naturaleza. Por ejemplo, en 1943 Johnson & Johnson publicó su Credo, que ponía en primer lugar a los pacientes, los médicos y las enfermeras, seguidos de las madres y los padres, los socios comerciales, los empleados y las comunidades, y sólo entonces la empresa serviría a los accionistas, de quienes J&J decía que debían obtener un "rendimiento justo" (nótese que no prometía el máximo rendimiento posible). Una empresa netamente positiva recompensa a los inversores, pero como resultado de dirigir un negocio que sirve a los demás, no como objetivo principal. Ese cambio de enfoque puede crear tensiones con los accionistas tradicionales a corto plazo. En Unilever, la solución de Paul fue decir a los inversores -cuando llevaba en el puesto tan sólo tres semanas- que ya no presentaría informes ni orientaciones trimestrales. La empresa perseguiría el valor a largo plazo manteniendo una intensa disciplina empresarial. Si a los inversores no les gustaba, podían llevarse su dinero a otra parte. No estamos diciendo que las empresas deban crear valor para todos los demás mientras cruzan los dedos y esperan que a los inversores también les vaya bien. Creemos que a una empresa que sirve al mundo le va mejor con el tiempo. El valor que crea se compone y los inversores ven rendimientos saludables. Y si se hace con habilidad, esos esfuerzos no son enteramente a expensas de los rendimientos a corto plazo. A principios del mandato de Paul en Unilever, para aportar un propósito y un pensamiento más amplio a la organización, lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever. Esa innovadora iniciativa, que ha sido emulada en numerosas ocasiones, fijaba objetivos agresivos para mejorar la vida de mil millones de personas, reducir a la mitad el impacto medioambiental de la empresa y mejorar los medios de subsistencia de millones de mujeres y pequeños agricultores en la cadena de suministro. Esos eran objetivos a nivel de empresa; Unilever también se comprometió a impulsar los resultados empresariales sirviendo a múltiples stakeholders a nivel de marca. La mayor de sus iniciativas de marca "dirigidas por un propósito" es la campaña mundial de lavado de manos liderada por el jabón Lifebuoy de la empresa. En estrecha colaboración con UNICEF, Lifebuoy ha enseñado a cientos de millones de niños y madres primerizas los beneficios para la salud de lavarse las manos, ayudando a evitar millones de muertes por enfermedades fácilmente prevenibles. Tales esfuerzos pueden sonar a filantropía, pero se trata de empresas que cubren necesidades insatisfechas. En una de las primeras reuniones de Paul como CEO, el director ejecutivo de UNICEF le pidió que donara jabón a los kits neonatales, para ayudar a reducir la tasa de mortalidad en el parto. Paul dijo que estaba encantado de donar pastillas, pero que serían de la marca Lifebuoy, no genéricas. Una empresa netamente positiva puede ayudar a resolver un problema social y obtener beneficios de marca y ventas. Ambos objetivos no están reñidos. Durante años, Unilever ha hecho de su misión más amplia una parte integral de sus marcas y mensajes. Los empleados del negocio Lifebuoy no sólo venden jabón, sino que ayudan a salvar vidas. Los resultados empresariales han seguido. Más de un siglo después de su fundación, Lifebuoy no era un negocio vibrante. Pero en la década de 2010, con la rápida expansión del programa de lavado de manos, sus ingresos empezaron a crecer a una tasa porcentual de dos dígitos, un ritmo tórrido para el jabón. Ahora es una de las 13 marcas de la empresa que aportan más de mil millones de euros anuales. Poner el propósito en el centro de su estrategia impulsa el crecimiento. Coseche beneficios a través del propósito. Asuma la responsabilidad de todos los impactos de la empresa Muchas empresas han operado durante mucho tiempo sin tener en cuenta las consecuencias sociales y medioambientales de sus acciones, especialmente aquellas que consideran fuera de su control. Han externalizado no sólo sus cadenas de suministro, su logística y sus inversiones, sino también su sentido de la responsabilidad. Se han centrado en externalizar los costes e internalizar los beneficios. Todos los sectores tienen consecuencias imprevistas y ondulaciones, y los líderes empresariales deciden afrontarlas o ignorarlas voluntariamente. Por ejemplo, las empresas tecnológicas conectan a miles de millones de personas y ponen todo el conocimiento humano al alcance de nuestras manos; las nuevas tecnologías desempeñarán un papel protagonista en la resolución de nuestros mayores retos. Pero esos beneficios han tenido un gran coste. La desinformación se ha extendido por los medios sociales como un reguero de pólvora, socavando la verdad, la ciencia y los vínculos humanos. Ha ralentizado la lucha contra la pandemia y el cambio climático. Las mentiras de fácil difusión en Facebook y otras plataformas han subvertido la democracia en Estados Unidos y en otros países y han generalizado las opiniones extremistas y los contenidos radicales. Los gigantes tecnológicos son inimaginablemente rentables en parte porque sus productos crean división. Las investigaciones demuestran que sus algoritmos ponen a propósito historias incendiarias delante de la gente para enfurecerla, lo que hace que esté más inclinada a hacer clic. Cuando las empresas se asocian con sus pares en esfuerzos de bajo riesgo que hacen a todos más eficientes y sostenibles, crean espacio para abordar problemas más difíciles y sistémicos. La tecnología no es la única infractora. Por ejemplo, todos los sectores dependen de combustibles fósiles baratos, pero nadie ha pagado por los impactos desestabilizadores del clima de sus emisiones de carbono. Del mismo modo, las empresas de muchos sectores recurren a mano de obra barata -incluso esclava- en las cadenas de suministro de todo el mundo. Asumir la plena propiedad de todos sus impactos es un acto revolucionario; después de todo, no asumir la propiedad de forma agresiva contribuyó a impulsar los beneficios a corto plazo durante el siglo pasado. Pero una visión ampliada de la propiedad se ha ido construyendo durante años. Tras los incidentes de gran repercusión sobre el trabajo infantil en las cadenas de suministro, por ejemplo, muchos sectores implantaron códigos de conducta que abordan en parte la cuestión. Sigue habiendo problemas graves, pero los días de fingir que no existen han pasado. Está claro que las empresas deben pensar de forma más amplia sobre cómo afectan al mundo. Las nuevas herramientas pueden ayudar. El Protocolo de Gases de Efecto Invernadero proporciona normas para asumir la responsabilidad de la producción de carbono en tres "ámbitos" de emisiones: (1) las procedentes de combustibles fósiles quemados in situ, (2) las procedentes de la generación de electricidad comprada a la red y (3) las procedentes de las operaciones de los socios de la cadena de valor (proveedores, logística y clientes). Un número cada vez mayor de empresas están incluyendo las emisiones de alcance 3 en sus mediciones y objetivos, a veces en respuesta a las demandas de los inversores activistas. Los alcances son sólo el principio. Los impactos medioambientales y sociales van mucho más allá de lo que pueden medir los métodos contables tradicionales. Las partes interesadas esperan cada vez más que las empresas comprendan todas las formas en que afectan a las personas y al planeta. Si su empresa tiene objetivos agresivos de reducción de emisiones de carbono pero ejerce presión en contra de las políticas de reducción de emisiones, ¿cuál es su impacto real sobre el clima? No es positivo en términos netos, por muy bien que gestione su propia huella. A la mayor escala de impacto, los esfuerzos de marketing de muchas empresas, incluida Unilever, han contribuido a crear una sociedad basada en el consumo que utiliza en exceso los recursos y refuerza los estereotipos perjudiciales. Las empresas influyen en la intensidad de carbono de nuestras vidas al determinar cómo comemos, nos desplazamos, nos comunicamos, utilizamos los recursos compartidos, etc., y cada vez se les echa más en cara esos impactos. Guillaume Kurkdjian Algunas grandes marcas se están haciendo responsables de sus impactos más amplios y están actuando para reducirlos. IKEA produce más energía a partir de fuentes renovables de la que necesita y vende parte de ella a la red, lo que equivale a reducir a cero su propia huella. Apple ayudó a financiar una empresa tecnológica conjunta con los gigantes mineros Rio Tinto y Alcoa para fabricar aluminio de un modo que reduce drásticamente el uso de energía, no produce carbono y, a escala, debería ser más barato que los métodos convencionales. El nuevo proceso no sólo reduce las emisiones de la cadena de suministro de Apple, sino que también crea una opción que otros pueden aprovechar; por ejemplo, Audi está utilizando ahora ese aluminio bajo en carbono en un nuevo vehículo eléctrico. Esas son ondas netas positivas. La idea de asumir toda la responsabilidad incomoda a muchos líderes empresariales. ¿Están los ejecutivos del sector energético y automovilístico impulsando personalmente el cambio climático? ¿Deberían los líderes del sector de la confección y la alimentación responsabilizarse del trabajo infantil en la cadena de suministro? ¿Deberían los responsables de los medios de comunicación social rendir cuentas por los intentos de golpe de Estado y la pérdida de fe en el proceso de votación? Sí y no. Ninguna organización, por grande o poderosa que sea, es completamente dueña de esos problemas ni podría resolverlos por sí sola. Pero es absurdo abdicar de toda responsabilidad. Como escribió el erudito rabino Tarfon hace casi 2.000 años, "No es tu responsabilidad terminar el trabajo [de perfeccionar el mundo], pero tampoco eres libre de desistir de él". Acepte las asociaciones y colabore con sus críticos El Foro de Bienes de Consumo reúne a más de 400 de los mayores minoristas y fabricantes de bienes de consumo del mundo para colaborar en cuestiones como la reducción del desperdicio de alimentos, la lucha contra los abusos de los derechos humanos en las cadenas de suministro, el desarrollo de envases sostenibles y la evitación de la deforestación. El grupo, y una organización predecesora con miembros similares, ha trabajado para estandarizar los tamaños de los palés de envío. Un cambio operativo como ése puede parecer menor, pero con más paletas que personas en el mundo, y con miles de millones de envíos entrando y saliendo de fábricas, centros de distribución y tiendas, la eficiencia suma. Con tamaños estándar, las empresas pueden embalar los camiones con más de un 50% más de espacio, ahorrando dinero y combustible y reduciendo las emisiones de carbono. Cuando las empresas se asocian con sus pares en esfuerzos de bajo riesgo que hacen a todos más eficientes y sostenibles, crean espacio para abordar problemas más difíciles y sistémicos. Las asociaciones exitosas disminuyen el riesgo percibido de emprender acciones audaces. Y como mejoran la economía para todos, estas colaboraciones ayudan a contrarrestar la desventaja del primero que llega, que a menudo impide que las empresas individuales hagan lo correcto pero más difícil. Por ejemplo, en 2019 el sector de la confección lanzó el Pacto por la Moda. Contó con la ayuda de la empresa de Paul, Imagine, que facilita la cooperación de toda la industria en los temas candentes del cambio climático, la degradación medioambiental y la desigualdad. El pacto impulsa a los miembros a establecer objetivos de carbono basados en la ciencia, buscar energías 100% renovables para 2030, abandonar los plásticos de un solo uso y desarrollar planes de biodiversidad para aumentar el uso de la agricultura regenerativa, que secuestra carbono en lugar de liberarlo. La gestión conjunta de estas cuestiones mejora la capacidad de recuperación de la industria de la moda en su conjunto y reduce el riesgo de todos; la acción colectiva y valiente merece la pena. Por supuesto, los pactos no son actos, y queda mucho camino por recorrer, pero es imposible imaginar que las empresas avancen tanto, o tan rápido, de forma poco sistemática. Las asociaciones industriales necesitan a menudo la ayuda de la sociedad civil, lo que significa hacer algo que a las empresas les resulta incómodo: trabajar con los críticos. Las ONG pueden complicarse la vida; por ejemplo, Greenpeace es conocida por escalar edificios corporativos para protestar contra las malas prácticas medioambientales. Pero los grupos de presión siguen de cerca las cuestiones técnicas, como las alternativas a los plásticos, y suelen tener profundos conocimientos. Es importante distinguir entre los críticos productivos y los cínicos que sólo quieren socavar el negocio. Estos últimos no confían en que las empresas hagan nada bien, y mucho menos que sirvan al mundo. Pero los escépticos útiles aportan buenas ideas, sirven como sistema de alerta temprana de nuevos problemas y pueden hacer que su empresa mejore... si no se pone a la defensiva. Bajo la dirección de Paul, Unilever abrió su negocio vietnamita a una auditoría sobre cuestiones de derechos humanos realizada por Oxfam. La empresa invitó a la organización sin ánimo de lucro a entrar en sus instalaciones sin restricciones y le permitió publicar un informe independiente sobre sus conclusiones. Sabía que prestar atención a los derechos humanos es más que una cuestión de hacer lo moral; centrarse en las personas y su bienestar también protege contra riesgos operativos y de reputación potencialmente costosos. A los ejecutivos de Unilever les resultó desconcertante ser transparentes sobre un tema tan delicado con una ONG escéptica. Pero el informe les ayudó a identificar formas de mejorar la actuación de la empresa en materia de derechos humanos que no se les habían ocurrido por su cuenta. Resolver juntos cuestiones difíciles genera confianza y fomenta la colaboración. ¿Y no es más sensato tener a los críticos en la sala, trabajando de forma productiva, que fuera del edificio, celebrando manifestaciones y colgando pancartas en señal de protesta? Cambiar los sistemas con la defensa positiva neta Las asociaciones de las que hemos hablado hasta ahora suelen resolver problemas dentro del sistema actual. Pero para abordar los mayores retos de la humanidad y desbloquear un mayor valor empresarial y social, necesitamos cambiar el propio sistema: trabajar en el bosque, por así decirlo, no en el bosque. Para ese esfuerzo, las tres patas del taburete social -el sector lucrativo, la sociedad civil (como los consumidores, las organizaciones sin ánimo de lucro y otros grupos de defensa) y el gobierno- tendrán que estar en la sala. Las relaciones tradicionales entre esos grupos deben evolucionar. Durante mucho tiempo, las empresas han considerado las "relaciones gubernamentales" como una forma de resistirse a la regulación o de luchar por exenciones fiscales y otros tratos especiales. Nosotros proponemos, en cambio, que las empresas se acerquen a los gobiernos de forma abierta y transparente, para mejorar las normas, ayudar a los responsables políticos a alcanzar sus objetivos y resolver problemas de mayor envergadura en beneficio de todos. Llamamos a este enfoque defensa positiva neta. Por ejemplo, Unilever ha mantenido una presencia constante en Bruselas para seguir participando en la elaboración de las políticas de la UE. Ha ofrecido sus profundos conocimientos sobre una serie de cuestiones importantes para el continente, como el cambio climático, la seguridad alimentaria, la higiene y el saneamiento, y la capacitación de las mujeres. Los responsables políticos han dicho que mientras que la mayoría de las empresas acuden sólo de forma reactiva, para quejarse o pedir una limosna, Unilever se reúne con ellos de forma proactiva, intentando ayudar a Europa a prosperar. Trabajar en beneficio de todos genera confianza y se gana un sitio en la mesa. Y consideremos las acciones de Unilever Rusia. Después de construir su propia infraestructura de reciclaje para aumentar la disponibilidad de plásticos reciclados para su uso en envases, la empresa quería ampliar el esfuerzo y mejorar su economía. Pero la normativa rusa no ayudaba. El país cobraba a los fabricantes por cada tonelada de plástico utilizada, sin importar la fuente. Así que el equipo de Unilever Rusia trabajó con académicos para proponer una política que incentivara el uso de mejores materiales: basar las tasas no en el peso sino en el tipo de plástico utilizado, con tasas más bajas para los materiales reciclados o sostenibles. En un enfoque tradicional de cabildeo, Unilever habría pedido exenciones fiscales o amortizaciones para pagar sus inversiones en infraestructura de reciclaje, medidas que ayudarían a la cuenta de resultados inmediata y proporcionarían una ventaja competitiva a corto plazo, pero no resolverían los problemas sistémicos del coste y la disponibilidad de materiales reciclados. La defensa positiva neta no es desinteresada; Unilever se beneficia de un sistema de reciclaje más amplio con costes más bajos. También lo hace cualquier otra empresa del país, una escala a menudo necesaria para lograr un cambio sistémico. Las empresas netamente positivas proponen soluciones en lugar de esperar (o quejarse) a que las normativas les digan lo que tienen que hacer. El sistema es más sano y más fuerte por sus esfuerzos. A veces, las grandes empresas pueden fomentar el cambio sistémico sólo con la audacia de sus acciones. Por ejemplo, Microsoft se ha comprometido a ser carbono negativo para 2030, lo que significa que eliminará de la atmósfera al menos la misma cantidad de carbono que emite. La empresa también eliminará, para 2050, el carbono suficiente para compensar todas sus emisiones desde su fundación, en 1975. Su compromiso retroactivo de neutralidad del carbono -el primero del que tenemos constancia- la ha impulsado a invertir en proyectos de captura de carbono, como la tecnología que entierra el elemento en formaciones geológicas muy por debajo de la tierra. La captura de carbono es una industria incipiente, pero tiene el potencial de cambiar las reglas del juego en los esfuerzos por cumplir los objetivos climáticos, y el gigante del software está impulsando un cambio sistémico al ayudar a que las nuevas tecnologías lleguen a escala. Google está atacando el problema desde un ángulo diferente, habiéndose fijado un inusual objetivo "24/7". Para 2030 quiere funcionar sin emisiones de carbono cada hora: no compensar las emisiones construyendo energías renovables en una parte diferente de la red, como hacen muchas empresas, sino funcionar realmente sin emisiones de carbono. Eso significa utilizar únicamente energías renovables y almacenamiento de energía in situ; si la empresa se conecta a una red, esa red tendrá que ser limpia. En lugar de "sólo" ser 100% renovable -un compromiso que ya han asumido cientos de empresas-, Google busca un cambio sistémico. Ha dicho que su objetivo 24/7 "fomenta la transformación a gran escala de las redes eléctricas". Alcanzar objetivos ambiciosos como estos exige una amplia cooperación. Transformar los sistemas energéticos requiere reunir a los responsables políticos, las comisiones de servicios públicos, las ONG, las comunidades y los grandes compradores de energía. Las empresas tendrán que abogar por políticas que aceleren la inversión en energía limpia, almacenamiento y la propia red, lo que ampliará las opciones de todos. Las empresas netamente positivas proponen soluciones en lugar de esperar (o quejarse de) normativas que les digan lo que tienen que hacer. Abogan por respuestas amplias a problemas compartidos, cosechando los beneficios junto con todos los demás. El sistema es más sano y más fuerte por sus esfuerzos. Propósito positivo neto Todo esto puede parecer un trabajo duro, y lo es. Hay algo que lo hace más fácil: el propósito. Cuando sabe por qué existe su empresa y cuando ese propósito refleja sus valores, volverse netamente positivo es un paso natural, incluso inevitable. La primera declaración de objetivos de Unilever, de la década de 1890, era "hacer de la limpieza algo común y reducir el trabajo de las mujeres". El Plan de Vida Sostenible de Unilever, lanzado 120 años más tarde, se comprometió a "hacer que la vida sostenible sea algo habitual", un propósito ampliado que se basa sólidamente en la visión original de servir a las personas. No todas las empresas pueden trazar una línea clara desde su fundación hasta el presente, pero todas tienen una razón de ser. Desenterrar esa razón puede servirle de inspiración. Dirigirse hacia el positivo neto no significa ser perfecto o hacerlo todo a la vez. Habrá compensaciones a corto plazo al servicio de objetivos más amplios. Una empresa puede construir unas instalaciones para ampliar el negocio y servir a una comunidad proporcionando puestos de trabajo y mejorando los medios de subsistencia. Pero la región podría tener una capacidad limitada de energía renovable, lo que obligaría a la empresa a dar un paso atrás a corto plazo en su objetivo de carbono neto cero. Eso está bien, siempre y cuando el trabajo continúe -casi siempre con socios- para mover todas las dimensiones del negocio hacia resultados positivos. (En este caso, eso significaría ayudar a diseñar políticas para añadir energías renovables a la red). Los retos del mundo son grandes y no pueden resolverse sin dar rienda suelta a los vastos recursos humanos, financieros e innovadores de las empresas. Necesitamos la fuerza de voluntad para cambiar la forma de hacer negocios y elegir proactivamente mejorar el bienestar para todos. El modelo positivo neto permite a las empresas prosperar gracias a sus esfuerzos por servir al mundo. Los líderes empresariales se enfrentan hoy a una pregunta esencial: ¿Está el mundo mejor porque estamos en él? Nota del editor: Paul Polman y Andrew Winston son los coautores de Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take (Harvard Business Review Press, 2021), del que se ha adaptado este artículo.

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