Los KPI no son sólo para evaluar el rendimiento pasado

Los equipos ejecutivos están muy familiarizados con el uso de los KPI (Indicadores Clave de Desempeño) para hacer un seguimiento del éxito reciente de la empresa. Estas medidas se utilizan como los informes escolares, proporcionando información sobre cómo han ido las cosas durante el último año. Empleados de este modo, los KPI son retrospectivos y, como me los describió un ejecutivo, "sólo un montón de números". Pero un manojo de números bien construido proporciona mucho más que una visión retrospectiva del rendimiento. Estos indicadores pueden convertirse en una herramienta poderosa y llena de matices para predecir los cambios que se avecinan en su empresa. ¿El secreto? Todo está en la cartografía y los intervalos de medición. Deje que se lo explique. Empiece por el éxito El objetivo final de cualquier empresa es la supervivencia y el crecimiento. Esto requiere el apoyo de muchos stakeholders, siendo los que están al final de la cola los propietarios de la empresa o los inversores. Digo "final de la cola" porque todos los efectos que tienen lugar dentro y fuera de un negocio determinan si éste muestra un retorno de la inversión. Lo que se obtiene es una cadena de números predictivos. Si una empresa mantiene contentos a sus empleados, se puede predecir que esto repercutirá en una relación eficaz con los proveedores. Y luego, las relaciones eficaces entre empleados y proveedores, juntas, generan grandes resultados para los clientes. Empleados felices producen clientes felices. Y las relaciones eficaces con estos tres stakeholders impulsan los resultados para, lo ha adivinado, los inversores - al final de la cola, como yo digo. Seguimiento de las relaciones Toda la capacidad de predicción de los KPI se desata haciendo primero un seguimiento de las relaciones. Uno de mis clientes es una empresa propiedad de un holding. Fabrica "medios de molienda", grandes bolas y rodillos metálicos utilizados en la industria minera. Los medios de molienda se colocan en barriles que giran, triturando así la roca en trozos más pequeños. Como consultor de estrategia de la empresa, ayudé al equipo ejecutivo a construir un conjunto predictivo de KPI. Empezamos por identificar a los principales stakeholder de la empresa. Eran cuatro: empleados, proveedores, clientes y el holding. El siguiente paso consistió en revisar la relación que cada grupo de stakeholders clave tenía con la empresa. Es bilateral, por supuesto: la empresa quería algo de sus stakeholders a cambio de proporcionarles algo que ellos querían. En el caso de los empleados, por ejemplo, la empresa quería que el personal permaneciera en la organización, por lo que se desarrollaron KPI en torno a la rotación de empleados. Por su parte, los empleados querían estar bien pagados, así que se elaboró un mapa que comparaba el sistema de recompensas de la empresa con los estándares del sector. En total, se desarrollaron siete KPI para la relación con los empleados, incluidas las medidas de seguridad y las condiciones laborales. Se diseñaron ocho KPI para la relación con los clientes. Cinco de ellos se referían a lo que la empresa quería de los clientes -medido como ingresos, margen bruto y cuota de mercado- y tres a lo que los clientes querían de la empresa. Estos incluían KPI en torno a la calidad del producto y el servicio al cliente. Se puede ver cómo esto continuaría en el caso de los proveedores y el holding. En total, el cuadro de mando contenía 21 KPI. Mapeo de los KPI Para apreciar plenamente cómo un KPI afecta a otro es necesario trazar un mapa de la relación entre los propios KPI. Para ello no se necesita más que una pizarra blanca o un rotafolio y un bolígrafo. Empezamos por designar el objetivo final en el lado derecho. El objetivo era que el holding invirtiera fondos en su filial de trituración. Trabajando de derecha a izquierda, examinamos lo que crearía este resultado. Estaba impulsado por tres KPI: beneficios, rendimiento del capital empleado y flujo de caja neto. Éstos, a su vez, estaban impulsados por las métricas mencionadas anteriormente que esbozaban lo que la empresa quería de sus clientes: ingresos, margen bruto y cuota de mercado. Éstos estaban impulsados por los KPI de lo que los clientes querían de la empresa (calidad del producto y servicio al cliente), que a su vez estaban impulsados por los KPI de los proveedores y los empleados. Al completar este diagrama de causa y efecto, que se muestra en el gráfico siguiente, se demostró claramente cómo las causas a la izquierda del diagrama producían efectos a la derecha. También demostraba claramente cómo las malas relaciones con los empleados alimentaban el modelo para afectar finalmente, hacia arriba o hacia abajo, a la inversión del holding. Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Establecer intervalos de medición El proceso demuestra cómo un cuadro de mando de indicadores clave de rendimiento, cuando se ve en dos dimensiones como un mapa, en lugar de en una dimensión como una tabla, proporciona un modelo predictivo del rendimiento. El último paso es asegurarse de que dispone de los intervalos de medición de los KPI que necesita. Un intervalo de medición es el tiempo que transcurre entre las lecturas de un KPI. Si, por ejemplo, sólo evalúo la satisfacción de los empleados mediante una encuesta anual, no va a ser útil como predictor de los resultados mensuales de rotación de personal. La información se recoge demasiado tarde para actuar como predictor. Necesitaría al menos resultados mensuales sobre la satisfacción de los empleados para que sirvieran de algo a la hora de predecir si los empleados planean renunciar. Así pues, el siguiente paso para mí y para el equipo ejecutivo de la empresa fue trabajar de derecha a izquierda asignando intervalos de medición. El holding decidía cuánto invertir anualmente. Pero esto se basaba en las lecturas mensuales de los beneficios, el rendimiento del capital empleado y el flujo de caja neto. Este es un punto importante. Una vez que el equipo y yo fijamos estos KPI en mensuales, nos dimos cuenta de que todas las lecturas a la izquierda en el diagrama causa-efecto que alimentaban a éstos tenían que ser al menos mensuales para ser útiles. Podían ser más cortos, como semanales, pero no más largos. Predecir el futuro de su empresa Muchos equipos ejecutivos ven la elaboración de un cuadro de mando de indicadores clave de rendimiento como un ejercicio árido y aburrido. Visto como la generación de un "montón de números" seguramente lo es. Lo que no aprecian es la dinámica que existe dentro de cualquier conjunto de KPI. Esto se pone al descubierto identificando en primer lugar a los principales stakeholders de su empresa y, a continuación, rastreando cómo un grupo influye en otro. Al profundizar y combinar la causa y el efecto entre los KPI con los intervalos de medición, tiene una oportunidad de oro para tomar el pulso al rendimiento de su organización. Su cuadro de mando se convierte así en una representación dinámica de cómo prosperará su empresa.

Los KPI no son sólo para evaluar el rendimiento pasado

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