3 estratégias para gerenciar seus clientes que drenam os lucros

Hoje em dia, os gerentes têm uma grande oportunidade ainda não explorada de engajar e gerenciar seus grandes clientes, que estão reduzindo os lucros, criando relacionamentos ganha-ganha que aumentam rapidamente os lucros e mantêm esses relacionamentos importantes com os clientes. À medida que os mercados de massa de ontem se fragmentam, os gerentes devem passar do gerenciamento de produtos de base ampla para o gerenciamento altamente focado de segmentos de clientes-alvo - e até mesmo de clientes individuais. Em artigos anteriores da HBR, descrevemos as métricas de lucro em nível de transação, um novo conjunto inovador de métricas de transformação digital. Quando as empresas usam essas métricas (criando um P&L completo para cada linha de fatura), elas rapidamente percebem que seus clientes se enquadram em três grandes segmentos de lucro: Picos de lucro - seus clientes de alta receita e alto lucro (normalmente cerca de 20% dos clientes que geram 150% de seus lucros) Drenos delucro - seus clientes de alta receita e baixo lucro/perda (normalmente cerca de 30% dos clientes que corroem cerca de 50% desses lucros) Desertos de lucro - seus clientes com baixa receita e baixo lucro que geram um lucro mínimo O potencial de aumento de lucro com a recuperação de clientes que perdem dinheiro é enorme. Por exemplo, em um distribuidor de médio porte, 18% dos clientes produziram 140% dos lucros e 28% dos clientes drenaram 47% desses lucros. (Transformar 20% dos clientes que drenam lucros em picos de lucro produziu um aumento de 40% nos lucros totais. Em outras palavras, concentrar a gestão em apenas 7% dos clientes produziu um aumento inicial de 40% nos lucros. Veja como os gerentes podem transformar seus clientes que drenam o lucro em picos de lucro. Reduzir os custos em ambos os lados Seus clientes que drenam os lucros são uma importante fonte potencial de lucro. Engajar e gerenciar esses clientes grandes e de baixa lucratividade requer um processo muito diferente do que o que o senhor usa para os clientes de pico de lucro e de deserto de lucro. A primeira etapa essencial para mudar a situação de seus clientes com perda de lucros é identificá-los. Isso parece óbvio, mas a maioria das empresas se concentra exclusivamente no crescimento de todos os seus grandes clientes. No caso dos clientes com perda de lucros, isso significa gerar mais perdas. As métricas de lucro em nível de transação são necessárias para isso porque, surpreendentemente, com frequência, a margem bruta não capta os fatores mais importantes de redução de lucros. Em nossa experiência, os clientes raramente drenam o lucro por causa de preços abaixo do marketing; eles drenam o lucro por causa de um custo excessivamente alto de atendimento, geralmente causado por fatores relativamente menores que não são vistos e não são gerenciados. A boa notícia é que isso geralmente é relativamente fácil de resolver: O senhor pode criar uma solução vantajosa para ambas as empresas, aumentando a lucratividade dos próprios clientes e convertendo muitos deles em picos de lucro. Chamamos esse processo de redução conjunta de custos - aumentando a lucratividade por meio da redução do custo de atendimento em vez de aumentar os preços - de precificação condicional. Por exemplo, um distribuidor que chamaremos de Harbor Supplies (não é seu nome verdadeiro) decidiu recentemente instalar máquinas de venda automática carregadas com seus produtos em seus grandes clientes. Os dados financeiros da Harbor mostraram que esse negócio produziu um forte crescimento de receita e margens brutas. No entanto, quando a empresa implementou sua nova métrica de lucro em nível de transação digital, os gerentes perceberam que o negócio de vendas estava, na verdade, drenando os lucros líquidos. O P&L detalhado do segmento de vendas automáticas mostrou claramente que o problema era que os clientes estavam pedindo reabastecimento várias vezes por semana. O custo de coleta e envio de um pedido era maior do que a margem bruta - um problema comum que não era detectado pelas finanças tradicionais, mas que se tornou visível imediatamente com os novos lucros e perdas do segmento em nível de transação. Isso era tão caro para o cliente quanto para a Harbor. Os gerentes descobriram que os representantes de vendas estavam ganhando bônus de instalação ao dizer aos clientes em potencial que eles poderiam configurar as máquinas para ter um estoque mínimo e até mesmo fazer pedidos todos os dias. (Os gerentes de compras dos clientes eram responsáveis pelo custo do estoque, não pelo custo relacionado ao pedido e ao reabastecimento das máquinas, portanto, isso parecia um bom negócio para eles). Isso estava fazendo com que esses grandes clientes se tornassem um sorvedouro de lucros. Felizmente, isso foi fácil de resolver: a equipe de vendas inseriu uma cláusula de frequência de reabastecimento nos contratos e se reuniu com os clientes para explicar como isso reduziria o custo de pedidos e de armazenamento dos clientes, criando uma situação em que todos ganham. Praticamente todos esses clientes que drenavam o lucro se tornaram picos de lucro. Designe as equipes certas para os clientes certos Depois de identificar os clientes que drenam os lucros, a próxima etapa é envolvê-los e gerenciá-los com equipes especializadas e com várias capacidades, focadas exclusivamente na construção de relacionamentos contínuos para reduzir o custo de atendê-los e, muitas vezes, reduzir os custos dos clientes no processo. Como os problemas que reduzem os lucros são, na maioria das vezes, questões operacionais de nível inferior, como padrões de pedidos, a equipe deve ser composta por gerentes operacionais especialmente treinados. As novas métricas digitais em nível de transação são essenciais para identificar oportunidades de economia de custos em que todos ganham, pois praticamente todas as melhorias nos custos operacionais não são de preço. A maioria das empresas envolve seus grandes clientes com o objetivo implícito de aumentar os preços, criando uma relação de soma zero. As equipes de drenagem de lucros, por outro lado, têm o objetivo explícito de reduzir os custos tanto para o fornecedor quanto para o cliente, criando uma relação de ganho mútuo. Por exemplo, a Natco Distributors (nome fictício), uma empresa nacional de distribuição industrial, sempre ofereceu serviço no dia seguinte a seus clientes. Muitas vezes, isso envolvia a expedição e o envio dispendiosos de um depósito central se um centro de distribuição local estivesse com falta de estoque de um produto. Isso era muito dispendioso e, na verdade, fazia com que vários clientes importantes fossem um dreno de lucros. Quando a equipe dedicada de drenagem de lucros da Natco passou algum tempo com esses clientes, viu que, em muitos casos, a empresa não precisava de serviço noturno. A equipe fez uma parceria com os gerentes das contrapartes dessas empresas para identificar as remessas que realmente precisavam de serviço noturno. Essa mudança reduziu os custos de expedição e cross-shipping para a Natco, transformando esses clientes em picos de lucro. Em troca, a Natco garantiu o atendimento de 100% dos pedidos nas datas programadas (o que eliminou pedidos em atraso ineficientes). Esse foi um benefício importante para esses clientes. As equipes de clientes que drenam o lucro têm visibilidade das práticas recomendadas em toda a gama de seus clientes, o que lhes permite comparar empresas semelhantes, identificar quais fatores de custo do cliente são problemáticos e como melhorá-los, além de quantificar a melhoria potencial do lucro. Considere três itens de custo Em nossa experiência, um pequeno número de itens de custo oferece muitas das melhores oportunidades de melhoria: Padrão de pedidos. Como no exemplo da máquina de venda automática, esse fator raramente é gerenciado. É relativamente fácil mudar na maioria dos casos (embora alguns pedidos precisem ser enviados em um horário fixo) e oferece ganhos importantes tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Por exemplo, recentemente trabalhamos com um grande sistema hospitalar para otimizar seu padrão de pedidos de reabastecimento, considerando os custos conjuntos do fornecedor e do hospital. Nesse hospital conhecido e eficiente, conseguimos reduzir os custos da cadeia de suprimentos em mais de 40%, com um aumento nos níveis de serviço. Mix de produtos. Em empresas sem métricas digitais em nível de transação, os gerentes de vendas e de produtos não sabem o lucro líquido real de cada produto. Alguns pedidos de clientes são para um produto específico, mas a maioria é para uma necessidade genérica, como óculos de segurança envolventes. Os produtos alternativos que atendem a essa necessidade por um preço semelhante geralmente têm lucros líquidos muito diferentes. As métricas em nível de transação revelam as margens líquidas de cada produto, permitindo que os gerentes de produtos e os representantes de vendas otimizem a lucratividade dos mixes de produtos sem nenhum custo para o cliente. Isso cria uma nova oportunidade de criar um "catálogo de lucros" interno para uso dos representantes de vendas. O novo catálogo tem a lista tradicional de produtos, mas acrescenta o lucro líquido total de cada um. Em uma empresa, os representantes de vendas recebem relatórios mensais sobre a lucratividade do mix de produtos de cada cliente, com sugestões de adições e substituições de produtos com maior lucro. Canal de pedidos. A maioria das empresas está migrando rapidamente para o EDI (intercâmbio eletrônico de dados, ou pedido eletrônico) porque ele oferece uma economia significativa de custos. No entanto, as empresas com pedidos EDI perdem a capacidade de cross-selling, up-selling e sondagem de informações importantes sobre o cliente. A solução. Use o EDI para seus pequenos clientes a fim de reduzir o custo de atendimento, mas para seus clientes importantes de pico de lucro e de fuga de lucros, ligue de volta seletivamente assim que o pedido EDI for recebido para fazer cross-selling, up-selling e manter o relacionamento próximo. Ao trabalhar continuamente com os clientes de drenagem de lucros, suas equipes de múltiplas capacidades obterão um profundo entendimento do perfil e dos caminhos de desenvolvimento desses clientes, bem como dos problemas de custos operacionais que podem ser corrigidos. Isso permitirá que suas equipes de drenagem de lucros identifiquem quais clientes em potencial provavelmente se tornarão drenos de lucros intratáveis. Esse conhecimento é inestimável. Suas equipes de drenagem de lucros precisam fazer parcerias com seus gerentes de vendas para incorporar esses perfis em seus processos de seleção e gerenciamento de contas, permitindo que eles se concentrem em trazer as contas que serão picos de lucro ou que podem ser convertidas em picos de lucro e evitar aquelas que serão drenos de lucro irreversíveis. Usar todo o seu conhecimento e experiência para garantir que seus representantes de vendas evitem sistematicamente aqueles que irão corroer de forma irreversível seu lucro suado é a maior alavanca de lucro oculta de todas.

3 estratégias para gerenciar seus clientes que drenam os lucros

Resumo.

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