David J. Collis

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Novas empresas aparentemente bem-sucedidas lutam para obter um lucro saudável. As empresas estabelecidas são geradas disruptivas por empresas iniciantes. As empresas que se destacam no atendimento a seus mercados não conseguem se adaptar quando os gostos dos clientes mudam.</p>
  <h5>A causa principal</h5>
  <p>Com muita frequência, os líderes empresariais se concentram em um elemento da estratégia - como identificar uma oportunidade de ouro apresentada por novas tecnologias ou criar vantagens que os concorrentes não têm. Mas eles ignoram os outros componentes da estratégia ou não reconhecem as interdependências dos componentes.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Adotar uma abordagem holística e elaborar uma estratégia que englobe escolhas cuidadosamente coordenadas sobre o modelo de negócios, a posição competitiva, os processos de implementação que se adaptam constantemente ao ambiente em constante mudança e os recursos necessários para vencer no longo prazo.</p>
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</article-ideainbrief><p>A tarefa do CEO de elaborar uma estratégia que crie e capture valor - e continue a realizá-lo ao longo do tempo - nunca foi tão difícil. No mundo volátil e incerto de hoje, as empresas que dominam seus mercados há décadas podem ser surpreendidas por empresas iniciantes com novos modelos de negócios radicais, perder o barco das tecnologias emergentes ou ser ultrapassadas por concorrentes que são mais hábeis em moldar as preferências dos consumidores. Empreendimentos jovens podem arrecadar centenas de milhões de dólares, atrair dezenas de milhões de clientes e alcançar altas avaliações de mercado, mas acabam entrando em colapso quando não conseguem descobrir como obter lucro ou impedir imitadores.</p>

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<p>Today it&#8217;s not unusual for corporations that have dominated their markets for decades to be blindsided by upstarts with radical new business models. A lot of young ventures, on the other hand, raise vast sums of money and attract tens of millions of customers, only to collapse when they can&#8217;t figure out how to fend off imitators. In these situations and many others, the underlying cause is often a failure to take a holistic approach to strategy.</p>
<p>Strategy today demands more than classic competitive positioning. It requires making carefully coordinated choices about the opportunities to pursue; the business model with the highest potential to create value; how to capture as much of that value as possible; and the implementation processes that help a firm adapt activities and build capabilities that allow it to realize long-term value. Neglecting any of those imperatives can derail a strategy, but CEOs frequently zero in on just one. Entrepreneurs tend to focus on identifying a golden opportunity and don&#8217;t think enough about how to monetize it; leaders of incumbents, on capturing value but not new ways to create it.</p>
<p>By tackling all the elements of strategy and integrating them well, however, firms will greatly increase their odds of success.</p>

Why Do So Many Strategies Fail?

<p>Hoje em dia, não é incomum que empresas que dominaram seus mercados por décadas sejam surpreendidas por empresas iniciantes com novos modelos de negócios radicais. Muitos empreendimentos jovens, por outro lado, levantam grandes somas de dinheiro e atraem dezenas de milhões de clientes, mas acabam entrando em colapso quando não conseguem descobrir como se defender dos imitadores. Nessas situações e em muitas outras, a causa subjacente geralmente é o fracasso em adotar uma abordagem holística da estratégia.</p>
<p>Atualmente, a estratégia exige mais do que o posicionamento competitivo clássico. TI exige que o senhor faça escolhas cuidadosamente coordenadas sobre as oportunidades a serem buscadas; o modelo de negócios com o maior potencial de criação de valor; como capturar o máximo possível desse valor; e os processos de implementação que ajudam a empresa a adaptar as atividades e desenvolver capacidades que lhe permitam obter valor a longo prazo. Negligenciar qualquer um desses imperativos pode inviabilizar uma estratégia, mas os CEOs frequentemente se concentram em apenas um deles. Os empreendedores tendem a se concentrar na identificação de uma oportunidade de ouro e não pensam o suficiente sobre como monetizá-la; os líderes de empresas estabelecidas, na captura de valor, mas não em novas maneiras de criá-lo.</p>
<p>No entanto, ao lidar com todos os elementos da estratégia e integrá-los bem, as empresas aumentarão muito suas chances de sucesso.</p>

Por que tantas estrat&eacute;gias fracassam?

Today it’s not unusual for corporations that have dominated their markets for decades to be blindsided by upstarts with radical new business models. A lot of young ventures, on the other hand, raise vast sums of money and attract tens of millions of customers, only to collapse when they can’t figure out how to fend off imitators. In these situations and many others, the underlying cause is often a failure to take a holistic approach to strategy. Strategy today demands more than classic competitive positioning. It requires making carefully coordinated choices about the opportunities to pursue; the business model with the highest potential to create value; how to capture as much of that value as possible; and the implementation processes that help a firm adapt activities and build capabilities that allow it to realize long-term value. Neglecting any of those imperatives can derail a strategy, but CEOs frequently zero in on just one. Entrepreneurs tend to focus on identifying a golden opportunity and don’t think enough about how to monetize it; leaders of incumbents, on capturing value but not new ways to create it. By tackling all the elements of strategy and integrating them well, however, firms will greatly increase their odds of success.

Por que tantas estratégias fracassam?

Resumo.

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