David J. Collis

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en pocas palabras</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>El problema</h5>
  <p>Las nuevas empresas aparentemente exitosas luchan por obtener unos beneficios saludables. Las empresas establecidas se ven perturbadas por las advenedizas. Las empresas que destacan en el servicio a sus mercados no pueden adaptarse cuando cambian los gustos de los clientes.</p>
  <h5>La causa</h5>
  <p>Con demasiada frecuencia, los líderes empresariales se centran en un elemento de la estrategia, como la identificación de una oportunidad de oro presentada por las nuevas tecnologías o la creación de ventajas de las que carecen los competidores. Pero ignoran los demás componentes de la estrategia o no reconocen las interdependencias de los componentes.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Adopte un enfoque holístico y elabore una estrategia que abarque decisiones cuidadosamente coordinadas sobre el modelo de negocio, la posición competitiva, los procesos de implementación que se adaptan constantemente al entorno cambiante y las capacidades necesarias para ganar a largo plazo.</p>
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</article-ideainbrief><p>El trabajo del CEO de elaborar una estrategia que cree y capte valor -y siga realizándolo a lo largo del tiempo- nunca ha sido tan difícil. En el mundo volátil e incierto de hoy, las empresas que han dominado sus mercados durante décadas pueden verse sorprendidas por advenedizos con nuevos modelos de negocio radicales, perder el tren de las tecnologías emergentes o verse superadas por competidores más hábiles a la hora de moldear las preferencias de los consumidores. Las empresas jóvenes pueden recaudar cientos de millones de dólares, atraer a decenas de millones de clientes y alcanzar elevadas valoraciones de mercado, sólo para hundirse cuando no pueden averiguar cómo obtener beneficios o mantener a raya a los imitadores.</p>

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<p>Today it&#8217;s not unusual for corporations that have dominated their markets for decades to be blindsided by upstarts with radical new business models. A lot of young ventures, on the other hand, raise vast sums of money and attract tens of millions of customers, only to collapse when they can&#8217;t figure out how to fend off imitators. In these situations and many others, the underlying cause is often a failure to take a holistic approach to strategy.</p>
<p>Strategy today demands more than classic competitive positioning. It requires making carefully coordinated choices about the opportunities to pursue; the business model with the highest potential to create value; how to capture as much of that value as possible; and the implementation processes that help a firm adapt activities and build capabilities that allow it to realize long-term value. Neglecting any of those imperatives can derail a strategy, but CEOs frequently zero in on just one. Entrepreneurs tend to focus on identifying a golden opportunity and don&#8217;t think enough about how to monetize it; leaders of incumbents, on capturing value but not new ways to create it.</p>
<p>By tackling all the elements of strategy and integrating them well, however, firms will greatly increase their odds of success.</p>

Why Do So Many Strategies Fail?

<p>Hoy en día no es raro que las empresas que han dominado sus mercados durante décadas se vean sorprendidas por advenedizos con modelos de negocio radicalmente nuevos. Por otra parte, muchas empresas jóvenes recaudan enormes sumas de dinero y atraen a decenas de millones de clientes, sólo para hundirse cuando no pueden averiguar cómo defenderse de los imitadores. En estas situaciones y en muchas otras, la causa subyacente suele ser el fracaso a la hora de adoptar un enfoque holístico de la estrategia.</p>
<p>La estrategia exige hoy algo más que el clásico posicionamiento competitivo. Requiere tomar decisiones cuidadosamente coordinadas sobre las oportunidades a perseguir; el modelo de negocio con mayor potencial para crear valor; cómo captar la mayor parte posible de ese valor; y los procesos de implementación que ayudan a una empresa a adaptar las actividades y crear capacidades que le permitan obtener valor a largo plazo. Descuidar cualquiera de esos imperativos puede hacer descarrilar una estrategia, pero los CEO suelen centrarse en uno solo. Los empresarios tienden a centrarse en identificar una oportunidad de oro y no piensan lo suficiente en cómo monetizarla; los líderes de las empresas ya establecidas, en captar valor pero no en nuevas formas de crearlo.</p>
<p>Sin embargo, si abordan todos los elementos de la estrategia y los integran bien, las empresas aumentarán en gran medida sus probabilidades de éxito.</p>

&iquest;Por qu&eacute; fracasan tantas estrategias?

Today it’s not unusual for corporations that have dominated their markets for decades to be blindsided by upstarts with radical new business models. A lot of young ventures, on the other hand, raise vast sums of money and attract tens of millions of customers, only to collapse when they can’t figure out how to fend off imitators. In these situations and many others, the underlying cause is often a failure to take a holistic approach to strategy. Strategy today demands more than classic competitive positioning. It requires making carefully coordinated choices about the opportunities to pursue; the business model with the highest potential to create value; how to capture as much of that value as possible; and the implementation processes that help a firm adapt activities and build capabilities that allow it to realize long-term value. Neglecting any of those imperatives can derail a strategy, but CEOs frequently zero in on just one. Entrepreneurs tend to focus on identifying a golden opportunity and don’t think enough about how to monetize it; leaders of incumbents, on capturing value but not new ways to create it. By tackling all the elements of strategy and integrating them well, however, firms will greatly increase their odds of success.

¿Por qué fracasan tantas estrategias?

Resumen.

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