O poder da anomalia

Ideia em resumo O problema As tendências já estão bem estabelecidas quando a maioria das empresas as percebe, e as oportunidades já foram aproveitadas pelos concorrentes. Por que isso acontece As empresas geralmente não reconhecem os sinais precoces e fracos de que uma tendência está surgindo porque os gerentes são focados internamente, não estão dispostos a desafiar suas suposições e não se sentem à vontade com a ambiguidade. A solução Os gerentes podem empregar novas ferramentas analíticas para revelar anomalias e identificar as que oferecem oportunidades. Eles devem nomear e construir uma narrativa convincente em torno dessas oportunidades e estar preparados para testar rapidamente as tendências emergentes e moldá-las a seu favor. A identificação da próxima grande novidade é frequentemente tratada como um exercício de análise de tendências. Mas isso é enganoso. Quando uma tendência é estabelecida, todas as oportunidades que ela apresenta provavelmente já foram capturadas pelos concorrentes. E, embora uma empresa possa precisar refletir as tendências em seus planos de negócios, isso pode ser mais uma questão de alcançar os rivais do que de obter uma vantagem competitiva. Para tirar proveito das tendências emergentes, as empresas devem identificá-las quando elas são embrionárias - não puramente especulativas, mas ainda não nomeadas ou amplamente conhecidas. Nesse estágio, os sinais serão apenas anomalias: sinais fracos que são, de alguma forma, surpreendentes, mas não totalmente claros em termos de escopo ou importância. A maioria das anomalias não se transforma em tendências significativas, é claro, mas algumas se transformam - e as empresas que as identificarem e interpretarem precocemente ganharão vantagem sobre a concorrência. Os fundadores do Instagram, por exemplo, concentraram seu aplicativo de rede social inicialmente multifuncional, originalmente chamado de Burbn, no compartilhamento de imagens depois que notaram uma quantidade incomum de atividade em torno desse recurso. Neste artigo, apresentamos um processo para detectar anomalias que têm o potencial de impulsionar um negócio, mas ele é mais do que mecânico: A estratégia orientada por anomalias exige que o senhor esteja aberto a ideias inesperadas que possam derrubar suposições de longa data. Somente se o senhor estiver disposto a olhar para a sua empresa de fora para dentro, questionar os modelos existentes e aceitar a ambiguidade é que poderá identificar os diamantes escondidos nos dados. Vamos dar uma olhada no que esse processo envolve. Uma mente aberta Em geral, não conseguimos ver o que não estamos procurando, portanto, as anomalias geralmente passam despercebidas. Se as vemos, podemos ignorá-las, porque as pessoas e as organizações estão predispostas ao viés de confirmação, concentrando-se no que se alinha com seus modelos mentais e não no que os viola. De fato, a palavra "anomalia" é mais frequentemente usada para descartar um ponto de dados como não representativo e irrelevante. E mesmo que não ignoremos as anomalias, talvez não tentemos interpretá-las ou explorá-las. Portanto, os gerentes devem estar preparados para: Adotar uma perspectiva externa. À medida que as empresas crescem, elas geralmente se tornam mais introvertidas. Os gerentes se concentram desproporcionalmente nos processos internos em vez de nas mudanças no mundo externo. Pode-se pensar em uma empresa como uma esfera - à medida que ela se expande, seu volume interno aumenta mais rapidamente do que sua área de superfície externa, o que leva ao foco interno por padrão. Mas as anomalias que podem sinalizar novas tendências aparecerão no mundo externo. Como disse Andy Grove, ex-CEO da TI, "Quando chega a primavera, a neve derrete primeiro na periferia, porque é lá que ela está mais exposta". Portanto, os gerentes precisam adotar uma perspectiva externa. Isso envolve a compreensão dos comportamentos não apenas dos clientes comuns, mas também dos clientes atípicos, dos clientes que estão perdendo a validade, dos não clientes e do cenário mais amplo do consumidor. TI envolve monitorar tanto os concorrentes estabelecidos quanto os novos desafiantes que podem ter modelos diferentes ou vir de setores totalmente diferentes. TI envolve a verificação contínua de mudanças no contexto social, político e tecnológico que possam moldar o surgimento de novas necessidades. Kenneth Libbrecht As empresas podem ter uma noção melhor do mundo externo incentivando os gerentes e funcionários a passar mais tempo interagindo diretamente com os clientes potenciais. Elas também podem acessar dados de novas fontes, como textos de mídia social, para discernir mudanças no sentimento ou no comportamento do consumidor. Elas podem aproveitar novos recursos de coleta de dados, como sensores ou plataformas digitais voltadas para o cliente, muitas vezes colaborando em ecossistemas de várias empresas. E podem examinar as mudanças em várias escalas de tempo - desde as muito curtas, em que novos desvios podem ser observados, até as muito longas, que revelam mudanças importantes, porém mais lentas. Desafiar suposições e modelos mentais. A obtenção de novas informações não é suficiente para identificar possíveis tendências. Baseamos nossos modelos mentais do mundo no que podemos sentir, mas esses modelos não são a realidade - são apenas uma representação dela. E eles não mudam automaticamente quando a realidade muda. Podemos facilmente ficar presos a eles e, assim, desconsiderar ou ignorar novas informações. Por exemplo, quando o senhor teve a oportunidade de comprar as patentes do telefone logo após sua invenção, William Orton, presidente da Western Union (na época a empresa de telégrafo dominante), supostamente descartou o dispositivo como um "brinquedo elétrico". A opinião predominante na época era que o telefone seria usado apenas para atualizações curtas - uma finalidade para a qual o telégrafo continuaria sendo mais prático. O modelo mental de Orton não mudou para permitir novas possibilidades que o telefone abriria, como conversas prolongadas à distância, até alguns anos depois, quando a tendência de adoção do telefone se tornou óbvia para todos. Identificar anomalias envolve mais do que apenas ter acesso a novos sinais melhores; requer a capacidade de imaginar as possíveis implicações desses sinais. Devemos reconhecer que os modelos são apenas isso - e então ser flexíveis para atualizá-los ao longo do tempo. Isso significa questionar as suposições e perguntar como seria se a realidade fosse outra; adotar modelos múltiplos, talvez até contraditórios, para testar vários ângulos; e pensar em analogias para ampliar a gama de modelos disponíveis. Aceitar a ambiguidade. As anomalias geralmente não apontam para ações óbvias. Elas se enquadram em lacunas que não são bem explicadas pelos modelos atuais, e os dados que as sustentam podem não ser claros. As empresas estabelecidas geralmente têm dificuldade em aceitar esse tipo de ambiguidade, como demonstra o ditado "O que é medido é gerenciado". Mas a ambiguidade cria oportunidades. Se um sinal fosse claro, todos o veriam e agiriam de acordo com ele, tornando-o neutro em termos de concorrência. Como escreveu o estrategista militar Carl von Clausewitz, "[As tentativas] de equipar a condução da guerra com princípios, regras ou mesmo sistemas [que] considerem apenas fatores que possam ser calculados matematicamente são questionáveis... porque visam a valores fixos. Na guerra, tudo é incerto e variável". Da mesma forma, para imaginar e responder às tendências antes que elas se tornem claras, os líderes devem agir com base em informações incertas e variáveis. Isso exige uma abordagem diferente para avaliar e aproveitar as oportunidades. Um erro comum das grandes empresas é exigir que qualquer nova iniciativa seja respaldada por uma análise inequívoca do retorno sobre o investimento, mostrando um curso de ação claro que leve a um compensar quantificado. Mas, dada a incerteza e a "dependência do caminho" (em que o que ocorreu no passado persiste devido à resistência à mudança) das tendências emergentes, essa análise raramente é possível. Como disse o empresário e autor Steve Blank, esse exercício é "como um problema de divisão por zero". A ambiguidade cria oportunidades. Se um sinal fosse claro, todos o veriam e agiriam de acordo com ele, tornando-o neutro em termos de concorrência. Os líderes devem estar dispostos a avaliar as oportunidades emergentes em outras dimensões: Existe uma história convincente que o senhor possa contar em que uma anomalia se tornaria uma grande oportunidade? A oportunidade faria sentido estrategicamente, considerando as capacidades de sua empresa? Como as novas suposições poderiam ser testadas? As empresas não podem permanecer no topo para sempre apenas com suas ofertas existentes, portanto, para sustentar o sucesso, é necessário agir com base em oportunidades difusas. Vamos agora considerar como os gerentes podem aproveitar melhor sua mente aberta. O processo orientado por anomalias Em um processo típico de desenvolvimento de novos produtos, os pesquisadores de mercado examinam os dados históricos, formam várias hipóteses e as verificam por meio de experimentos. Isso permite que os pesquisadores identifiquem uma proposta de valor, que pode então ser desenvolvida e implementada. O processo pode levar muitos meses. A inovação orientada por anomalias é muito diferente. Para começar, os pesquisadores de marketing não começam necessariamente com nenhuma hipótese, e os dados são analisados assim que são gerados. O processo não se trata tanto de prever o futuro a partir do passado, mas sim de dar sentido ao presente imediato e usá-lo para imaginar possíveis futuros. Como resultado, a escala de tempo é reduzida a semanas, não a meses. Normalmente, o processo envolve quatro etapas. 1. Analisar e visualizar dados granulares. Como as médias suavizam as diferenças, é provável que as anomalias surjam apenas em fontes de dados granulares - aquelas que são coletadas com grande frequência, que têm a média reduzida para regiões geográficas específicas ou que relatam transações individuais. Mas inspecionar todos os dados em um nível tão granular não é viável em grandes organizações, portanto, os dados devem ser estruturados de forma a permitir que as anomalias sejam visualizadas e investigadas. Novas ferramentas analíticas podem identificar a estrutura subjacente de grandes conjuntos de dados, permitindo que eles sejam interpretados sem depender de médias e estatísticas resumidas. Dados como publicações de consumidores em plataformas sociais ou anúncios de investimentos de concorrentes podem ser analisados com algoritmos de agrupamento semântico, tornando os padrões subjacentes de crença ou comportamento explícitos e interpretáveis. Para encontrar as anomalias dentro desses padrões, visualize os dados e interrogue-os para identificar discrepâncias e lacunas. Quais clusters apresentam características crescentes ou variáveis ao longo do tempo? 2. Identifique as anomalias que importam. É provável que grandes conjuntos de dados incluam muitas anomalias, mas nem todas serão significativas. Para decidir quais devem ser consideradas, identifique as que têm maior probabilidade de indicar algo sobre o futuro - e que lhe digam algo que o senhor ainda não sabe. Por definição, as anomalias geralmente são pequenas quando são detectadas, mas seu potencial pode ser avaliado em três dimensões. (1) Momento: A anomalia é persistente ao longo do tempo? Ela está crescendo rapidamente? Os primeiros usuários demonstram paixão por ela? (2) Robustez: A TI pode ser vista de diferentes perspectivas ou em várias fontes de dados? Ela é consistente com outras mudanças no ambiente? (3) Impacto: A anomalia aponta para oportunidades de preencher lacunas significativas no cenário das ofertas atuais? Quais podem ser as implicações disso? Kenneth Libbrecht, professor de física da Caltech, estuda a dinâmica molecular do crescimento de cristais e a física dos flocos de neve. Ele fotografa a fascinante variedade de formas e padrões de flocos de neve e cultiva seus próprios cristais de neve com desenhos não encontrados na natureza. Kenneth Libbrecht Em 2000, dois anos após a fundação do Google, a empresa estava pensando em expandir para novos tipos de pesquisa além dos links de texto quando percebeu uma anomalia significativa: as pesquisas sobre o vestido verde usado por Jennifer Lopez no Grammy Awards quebraram o recorde de consulta mais popular de todos os tempos. O Google já havia identificado a busca por imagens como uma oportunidade em potencial, mas o enorme número de buscas pelo vestido indicou o impulso e o impacto em potencial que o serviço ainda não existente tinha, persuadindo o Google a torná-lo uma prioridade e lançá-lo no ano seguinte. 3. Dê a eles uma narrativa e um nome. A próxima etapa é tentar dar sentido a uma anomalia promissora, criando a história que ela contaria se se tornasse uma tendência. Esse exercício ajuda a imaginar futuros, que podem ser testados com base em um conhecimento mais amplo do ambiente em transformação. Se for convincente, essa narrativa pode ajudar a disseminar a ideia em sua organização, permitindo que outros vejam a oportunidade ou a ameaça. Para entender a narrativa em torno de uma anomalia, pergunte a si mesmo: O que pode estar acontecendo aqui? A que isso poderia levar? Que fatos adicionais seriam consistentes com essa história ou a desafiariam? Qual é a crença subjacente a esse futuro que viola nossas crenças existentes? Existe uma "peça faltante" que poderia confirmar ou acelerar essa história? Que padrão de sinais a validaria? Uma parte especialmente poderosa da narração de histórias é a nomeação, que permite que um pensamento não rotulado na mente de uma pessoa evolua para uma ideia que possa ser compartilhada com um grupo. Os nomes também ajudam outras pessoas em uma organização a entender e se envolver com novos conceitos, tornando-os mais familiares (por exemplo, como o Apple Watch denota um computador pequeno e elegante em seu pulso), comunicando uma função (por exemplo, como um "caixa automático" retira dinheiro dos bancos) ou capturando a atenção ("Amazon", o nome do maior rio do mundo, sinalizou as ambições de crescimento e amplitude da empresa). 4. Sondar, moldar e se comprometer. Depois de identificar e nomear uma nova tendência em potencial, a etapa final é agir de acordo com ela. Mesmo as anomalias importantes são sinais fracos, portanto, testar uma ideia de forma rápida e iterativa - por exemplo, realizando pequenos experimentos - o ajudará a validar a ideia e a aprender mais, revelando outras anomalias que podem levá-lo a repensar sua ideia. Em um ambiente em constante mudança, aprendemos, de forma contraintuitiva, agindo e depois pensando. No entanto, agir de acordo com as oportunidades deve envolver mais do que aprender e reagir. Como as anomalias pressagiam oportunidades emergentes, elas tendem a ser maleáveis. Assim, os primeiros atores podem moldar a forma como elas se desenvolverão, desenvolvendo novas ideias em colaboração com clientes e parceiros. Por exemplo, a epidemia de SARS de 2003 na Ásia fez com que a adoção do comércio eletrônico se acelerasse, estimulando os varejistas on-line a se concentrarem nos canais de consumo, além das vendas B2B. Como muitos clientes desconfiavam das compras on-line, o Alibaba lançou o Alipay, que reduziu o risco das transações e classificou os vendedores, aumentando a confiança e permitindo que a empresa se tornasse líder do comércio eletrônico na China. Em outras palavras, a TI moldou o contexto do comércio eletrônico e, assim, expandiu seu potencial. Como ilustra o exemplo do Alibaba, quando o senhor identifica e valida uma oportunidade promissora, deve apoiar seu palpite. As grandes organizações muitas vezes não estão dispostas a fazer mais do que pequenos ajustes nos orçamentos existentes. As empresas que estão preparadas para mudar a alocação de capital de forma agressiva geralmente alcançam um crescimento mais forte - especialmenteapós crises, quando as oportunidades têm uma probabilidade desproporcional de surgir. Vamos dar uma olhada em uma empresa que aplicou os princípios e processos que descrevemos para identificar novas oportunidades de crescimento. Como um fornecedor de semicondutores descobriu o biobanco Enfrentando a desaceleração do crescimento no final dos anos 2000, a Brooks Automation, fabricante de equipamentos para semicondutores dos EUA, buscou oportunidades em mercados adjacentes que pudessem alavancar suas principais capacidades tecnológicas, como a criação de ambientes de vácuo muito frios e o manuseio de wafers dentro deles. A TI mapeou uma rede granular de quem estava citando suas patentes diretamente e também quem estava citando as empresas que citavam suas patentes. Seis tecnologias principais, incluindo bombas criogênicas e manuseio de materiais, tiveram 90 citações de primeiro nível e quase 400 citações de segundo nível entre elas. O quadro "Anomaly Spotting Using Patent Citations" (Identificação de anomalias usando citações de patentes) mostra que as empresas que citam as patentes se enquadram em cinco domínios de aplicação distintos. Quando os gerentes da Brooks se aprofundaram nos detalhes, identificaram um padrão interessante e até então não reconhecido: O mapa mostrava não apenas vínculos diretos entre as patentes da empresa para aplicações de criocongelamento e ressonância magnética e criocirurgia, mas também vínculos muito mais fracos entre outras tecnologias da Brooks, como sistemas de automação, e outras aplicações médicas, como robótica médica, sugerindo que a medicina poderia ser uma área promissora a ser explorada. Para testar as possibilidades, a Brooks se concentrou nas aplicações médicas e descobriu que, embora não possuísse patentes de resfriamento criogênico de tecidos, o conjunto de suas outras patentes relacionadas a esse tópico estava crescendo. E a pesquisa indicou que as abordagens existentes para o congelamento de tecidos humanos eram aleatórias e não confiáveis, sugerindo uma lacuna significativa no mercado que a Brooks poderia potencialmente preencher. Depois de restringir a oportunidade, a Brooks passou para a terceira etapa do nosso processo. Por meio de sessões de ideação com engenheiros de seus negócios de bombas criogênicas e de manipulação robótica de bolachas, a empresa desenvolveu uma história convincente em torno dessa oportunidade: que a Brooks poderia promover e desenvolver o "biobanco de precisão" para apoiar o mercado de ciências biológicas com digitalização, ambientes mais bem controlados e recuperação automática de amostras. Para aproveitar a oportunidade antes que outros concorrentes a vissem e agissem sobre ela, a Brooks fez uma série de pequenas aquisições estratégicas que acrescentaram experiência no setor e preencheram lacunas de capacidade, além de desenvolver novos produtos para armazenar amostras biológicas de forma mais confiável e sistemática. Tendo entrado cedo no novo nicho, a Brooks tornou-se líder de mercado e seu negócio de ciências biológicas cresceu 35% ao ano na década seguinte. Isso permitiu que a empresa superasse seus pares, que continuaram a se concentrar principalmente nos clientes de semicondutores, e obtivesse um retorno total anualizado para os acionistas de 22% durante a década de 2010. . . . O falecido Clay Christensen, cuja teoria da mudança disruptiva redefiniu a forma como os gerentes pensam sobre inovação, pendurou uma placa de madeira do lado de fora de seu escritório na Harvard Business School. (Um entalhador de madeira entusiasta em seu tempo livre, ele mesmo fez a placa). A TI dizia: Procuram-se Anomalias. Christensen adorava encontrar anomalias, porque reconhecia que encontrar o inesperado leva aos maiores avanços no conhecimento. As anomalias nos inspiram a testar, melhorar e talvez mudar nossas teorias e modelos de como o mundo funciona. As pessoas costumam argumentar que o poder da análise de dados está em sua capacidade de nos ajudar a identificar novos padrões nas resmas de dados a que temos acesso atualmente. Isso é verdade. Mas não devemos nos esquecer de que esses novos padrões geralmente começam como anomalias nos padrões que já vimos. A inovação orientada por anomalias pode ajudar as empresas a identificá-las e a moldar os padrões nascentes que se formam em torno delas.

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Resumo.

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