El poder de la anomalía

La idea en pocas palabras El problema Las tendencias están bien establecidas para cuando la mayoría de las empresas las captan, y las oportunidades han sido aprovechadas por los competidores. Por qué ocurre Las empresas a menudo no reconocen las débiles señales tempranas de que está surgiendo una tendencia porque los directivos están centrados internamente, no están dispuestos a cuestionar sus suposiciones y se sienten incómodos con la ambigüedad. La solución Los directivos pueden emplear nuevas herramientas de análisis para sacar a la luz las anomalías e identificar las que ofrecen oportunidades. Deben nombrar y construir una narrativa convincente en torno a esas oportunidades y estar preparados para probar rápidamente las tendencias emergentes y moldearlas a su favor. La identificación de la próxima gran novedad se trata a menudo como un ejercicio de análisis de tendencias. Pero eso es engañoso. Para cuando se establece una tendencia, lo más probable es que las oportunidades que presenta ya hayan sido captadas por los competidores. Y aunque una empresa necesite reflejar las tendencias en sus planes de negocio, eso puede ser más una cuestión de ponerse al día con los rivales que de obtener una ventaja competitiva. Para aprovechar las tendencias emergentes, las empresas deben identificarlas cuando están en estado embrionario -no son puramente especulativas, pero aún no tienen nombre ni son ampliamente conocidas. En esa fase, los indicios serán meras anomalías: señales débiles que sorprenden de algún modo pero cuyo alcance o importancia no están del todo claros. La mayoría de las anomalías no se convierten en tendencias significativas, por supuesto, pero algunas sí lo hacen, y las empresas que las identifiquen e interpreten a tiempo se adelantarán a la competencia. Los fundadores de Instagram, por ejemplo, centraron su aplicación de red social, inicialmente multifuncional y llamada Burbn, en el intercambio de imágenes después de que observaran una cantidad inusual de actividad en torno a esa función. En este artículo presentamos un proceso para detectar anomalías que tienen el potencial de impulsar un negocio, pero es algo más que mecánica: La estrategia impulsada por las anomalías requiere estar abierto a ideas inesperadas que puedan echar por tierra suposiciones mantenidas durante mucho tiempo. Sólo si está dispuesto a mirar su negocio desde fuera hacia dentro, cuestionar sus modelos existentes y abrazar la ambigüedad podrá identificar los diamantes que se esconden en los datos. Veamos lo que implica ese proceso. Una mente abierta Normalmente no podemos ver lo que no estamos buscando, por lo que a menudo se nos pasan por alto las anomalías. Si las vemos, puede que las ignoremos, porque las personas y las organizaciones están predispuestas al sesgo de confirmación, centrándose en lo que se alinea con sus modelos mentales en lugar de en lo que los viola. De hecho, la palabra "anomalía" se utiliza muy a menudo para descartar un punto de datos como no representativo e irrelevante. E incluso si no ignoramos las anomalías, puede que no intentemos interpretarlas o explorarlas. Así que los directivos deben estar preparados para Adoptar una perspectiva externa. A medida que las empresas crecen, suelen volverse más introvertidas. Los directivos se centran desproporcionadamente en los procesos internos más que en los cambios del mundo exterior. Una empresa puede considerarse como una esfera: a medida que se expande, su volumen interno aumenta más rápidamente que su superficie externa, lo que impulsa por defecto el enfoque interno. Pero en el mundo exterior aparecerán anomalías que pueden señalar nuevas tendencias. Como dijo famosamente Andy Grove, antiguo CEO de Intel: "Cuando llega la primavera, la nieve se derrite primero en la periferia, porque es donde está más expuesta". Así pues, los directivos deben adoptar una perspectiva externa. Eso implica comprender los comportamientos no sólo de los clientes medios, sino también de los clientes atípicos, los clientes que han dejado de serlo, los no clientes y el panorama más amplio de los consumidores. Implica vigilar tanto a los competidores establecidos como a los nuevos aspirantes que pueden tener modelos diferentes o proceder de sectores totalmente distintos. E implica escanear continuamente en busca de cambios en el contexto social, político y tecnológico que puedan dar forma a la aparición de nuevas necesidades. Kenneth Libbrecht Las empresas pueden conocer mejor el mundo exterior animando a sus directivos y empleados a dedicar más tiempo a relacionarse directamente con los clientes potenciales. También pueden acceder a los datos de nuevas fuentes, como los textos de las redes sociales, para discernir los cambios en el sentimiento o el comportamiento de los consumidores. Pueden aprovechar nuevas capacidades de recopilación de datos, como sensores o plataformas digitales orientadas al cliente, a menudo colaborando en ecosistemas multiempresa. Y pueden examinar el cambio en múltiples escalas temporales, desde las muy cortas, en las que pueden observarse nuevas desviaciones, hasta las muy largas, que revelan cambios importantes pero de evolución más lenta. Cuestionar los supuestos y los modelos mentales. Obtener nueva información no basta para detectar posibles tendencias. Basamos nuestros modelos mentales del mundo en lo que podemos percibir, pero esos modelos no son la realidad: son sólo una representación de ella. Y no cambian automáticamente cuando cambia la realidad. Podemos estancarnos fácilmente en ellos y así descartar o ignorar la nueva información. Por ejemplo, cuando se le dio la oportunidad de comprar las patentes del teléfono poco después de que se inventara, William Orton, el presidente de Western Union (entonces la compañía telegráfica dominante), al parecer descartó el aparato por considerarlo un "juguete eléctrico". La opinión que prevalecía en aquel momento era que el teléfono se utilizaría únicamente para actualizaciones breves, un propósito para el que el telégrafo seguiría siendo más práctico. El modelo mental de Orton no cambió para dar cabida a las nuevas posibilidades que el teléfono desbloquearía, como las conversaciones prolongadas a distancia, hasta un par de años más tarde, cuando la tendencia a la adopción del teléfono se había hecho evidente para todos. Identificar anomalías implica algo más que tener acceso a nuevas y mejores señales; requiere la capacidad de imaginar las implicaciones potenciales de esas señales. Debemos reconocer que los modelos son sólo eso, y luego ser flexibles a la hora de actualizarlos con el tiempo. Eso significa cuestionar los supuestos y preguntarse qué pasaría si la realidad fuera otra; adoptar modelos múltiples, quizá incluso contradictorios, para poner a prueba diversos ángulos; y pensar en analogías para ampliar la gama de modelos de que disponemos. Abrazar la ambigüedad. Las anomalías no suelen apuntar a acciones obvias. Caen en lagunas que no se explican bien con los modelos actuales, y los datos que las apoyan pueden no estar bien definidos. Las empresas establecidas suelen tener dificultades para abrazar este tipo de ambigüedad, como demuestra el adagio "Lo que se mide se gestiona". Pero la ambigüedad crea oportunidades. Si una señal fuera clara, todo el mundo la vería y actuaría en consecuencia, lo que la haría competitivamente neutra. Como escribió el estratega militar Carl von Clausewitz, "[Los intentos] de dotar a la conducción de la guerra de principios, reglas o incluso sistemas [que] consideren sólo factores que puedan calcularse matemáticamente son objetables... porque apuntan a valores fijos. En la guerra todo es incierto y variable". Del mismo modo, para imaginar y responder a las tendencias antes de que sean claras, los líderes deben actuar sobre la base de información incierta y cambiante. Ello requiere un enfoque distinto para evaluar y aprovechar las oportunidades. Un error común de las grandes empresas es exigir que cualquier nueva iniciativa esté respaldada por un análisis inequívoco del retorno de la inversión que muestre un curso de acción claro que conduzca a un payoff cuantificado. Pero dada la incertidumbre y la "dependencia del camino" (por la que lo que ha ocurrido en el pasado persiste debido a la resistencia al cambio) de las tendencias emergentes, ese análisis rara vez es posible. Como ha dicho el empresario y escritor Steve Blank, un ejercicio así es "como un problema de dividir por cero". La ambigüedad crea oportunidades. Si una señal fuera clara, todo el mundo la vería y actuaría en consecuencia, lo que la haría competitivamente neutra. Los líderes deben estar dispuestos a evaluar las oportunidades nacientes en otras dimensiones: ¿Existe una historia convincente que pueda contar en la que una anomalía se convertiría en una gran oportunidad? ¿Tendría sentido estratégico la oportunidad dadas las capacidades de su empresa? ¿Cómo podrían ponerse a prueba las nuevas hipótesis? Las empresas no pueden mantenerse en la cima para siempre sólo con sus ofertas existentes, por lo que mantener el éxito requiere actuar sobre las oportunidades difusas. Consideremos ahora cómo los directivos pueden aprovechar mejor su apertura mental. El proceso impulsado por las anomalías En un proceso típico de desarrollo de nuevos productos, los investigadores de mercado peinan los datos históricos, forman múltiples hipótesis y las comprueban mediante la experimentación. Eso permite a los investigadores identificar una propuesta de valor, que luego puede desarrollarse y ponerse en marcha. El proceso puede durar muchos meses. La innovación impulsada por anomalías es muy diferente. Para empezar, los investigadores de mercado no parten necesariamente de ninguna hipótesis y los datos se analizan en cuanto se generan. El proceso consiste menos en predecir el futuro a partir del pasado que en dar sentido al presente inmediato y utilizarlo para imaginar futuros posibles. Como resultado, la escala temporal se comprime a semanas, no a meses. Normalmente, el proceso consta de cuatro pasos. 1. Analizar y visualizar los datos granulares. Dado que los promedios suavizan las diferencias, es probable que las anomalías sólo surjan de las fuentes de datos granulares, es decir, aquellas que se recogen con gran frecuencia, se des promedian para geografías específicas o informan de transacciones individuales. Pero inspeccionar todos los datos a un nivel tan granular no es factible en las grandes organizaciones, por lo que los datos deben estructurarse de forma que permitan visualizar e investigar las anomalías. Las nuevas herramientas analíticas pueden identificar la estructura subyacente de grandes conjuntos de datos, lo que permite interpretarlos sin depender de promedios y estadísticas resumidas. Datos como las publicaciones de los consumidores en las plataformas sociales o los anuncios de inversión de los competidores pueden analizarse con algoritmos de agrupación semántica, haciendo explícitos e interpretables los patrones subyacentes de creencia o comportamiento. Para encontrar las anomalías dentro de estos patrones, visualice los datos e interrógelos para identificar valores atípicos y lagunas. ¿Qué agrupaciones muestran características crecientes o cambiantes a lo largo del tiempo? 2. Identifique las anomalías que importan. Es probable que los grandes conjuntos de datos incluyan muchas anomalías, y no todas serán significativas. Para decidir sobre cuáles hay que actuar, identifique las que tengan más probabilidades de indicar algo sobre el futuro... y que le digan algo que aún no sepa. Por definición, las anomalías suelen ser pequeñas cuando se detectan, pero su potencial puede evaluarse en tres dimensiones. (1) Momento: ¿Es la anomalía persistente en el tiempo? ¿Está creciendo rápidamente? ¿Los primeros en adoptarla muestran pasión por ella? (2) Solidez: ¿Puede verse desde diferentes perspectivas o en múltiples fuentes de datos? ¿Es coherente con otros cambios del entorno? (3) Impacto: ¿La anomalía señala oportunidades para colmar lagunas significativas en el panorama de la oferta actual? ¿Cuáles podrían ser sus implicaciones? Kenneth Libbrecht, profesor de física en Caltech, estudia la dinámica molecular del crecimiento de los cristales y la física de los copos de nieve. Fotografía la fascinante variedad de formas y patrones de los copos de nieve y cultiva sus propios cristales de nieve con diseños que no se encuentran en la naturaleza. Kenneth Libbrecht En el año 2000, dos años después de la fundación de Google, la empresa estaba considerando la posibilidad de expandirse más allá de los enlaces de texto hacia nuevos tipos de búsqueda cuando se percató de una anomalía significativa: las búsquedas del vestido verde que lució Jennifer López en los premios Grammy batieron el récord de la consulta más popular de la historia. Google ya había identificado la búsqueda de imágenes como una oportunidad potencial, pero el enorme número de búsquedas del vestido indicaba el impulso y el impacto potencial que tenía este servicio aún inexistente, lo que convenció a Google para convertirlo en una prioridad y lanzarlo al año siguiente. 3. Darle una narrativa y un nombre El siguiente paso es intentar dar sentido a una anomalía prometedora creando la historia que contaría si se convirtiera en tendencia. Este ejercicio ayuda a imaginar futuros, que pueden contrastarse con un conocimiento más amplio del entorno cambiante. Si es convincente, esa narrativa puede ayudar a difundir la idea por su organización, permitiendo que otros vean la oportunidad o la amenaza. Para dar sentido a la narrativa en torno a una anomalía, pregúntese: ¿Qué puede estar pasando aquí? ¿A qué podría conducir? ¿Qué hechos adicionales serían coherentes con esta historia o la cuestionarían? ¿Cuál es la creencia que sustenta este futuro y que viola nuestras creencias actuales? ¿Hay alguna "pieza que falte" que pueda confirmar o acelerar esta historia? ¿Qué patrón de señales la validaría? Una parte especialmente poderosa de la narración de historias es la denominación, que permite que un pensamiento no etiquetado en la mente de una persona evolucione hasta convertirse en una idea que puede compartirse con un grupo. Los nombres también ayudan a otras personas de una organización a entender y comprometerse con nuevos conceptos haciendo que los nuevos (como la forma en que el Apple Watch denota un pequeño y elegante ordenador en la muñeca) resulten más familiares, comunicando una función (como la forma en que un "cajero automático" retira dinero de los bancos) o captando la atención ("Amazon", el nombre del río más grande del mundo, señalaba las ambiciones de crecimiento y amplitud de la empresa). 4. Sondear, dar forma y comprometerse. Una vez identificada y bautizada una nueva tendencia potencial, el último paso es actuar en consecuencia. Incluso las anomalías importantes son señales débiles, por lo que probar una idea de forma rápida e iterativa -por ejemplo, realizando pequeños experimentos- le ayudará tanto a validar la idea como a aprender más, al revelar otras anomalías que podrían incitarle a replantearse su idea. En un entorno cambiante aprendemos, contraintuitivamente, actuando y luego pensando. Sin embargo, actuar sobre las oportunidades debería implicar algo más que aprender y reaccionar. Dado que las anomalías presagian oportunidades emergentes, tienden a ser maleables. Así, los primeros actores pueden dar forma a cómo se desarrollarán desarrollando nuevas ideas en colaboración con clientes y socios. Por ejemplo, la epidemia de SRAS de 2003 en Asia hizo que se acelerara la adopción del comercio electrónico, lo que impulsó a los minoristas en línea a centrarse en los canales de consumo además de en las ventas B2B. Como muchos clientes desconfiaban de las compras en línea, Alibaba lanzó Alipay, que reducía el riesgo de las transacciones y calificaba a los vendedores, aumentando la confianza y permitiendo a la empresa convertirse en líder del comercio electrónico en China. En otras palabras, dio forma al contexto del comercio electrónico y amplió así su potencial. Como ilustra el ejemplo de Alibaba, cuando haya identificado y validado una oportunidad prometedora, debe respaldar su corazonada. Con demasiada frecuencia, las grandes organizaciones no están dispuestas a realizar más que pequeños ajustes en los presupuestos existentes. Las empresas que están preparadas para cambiar agresivamente la asignación de capital suelen lograr un crecimiento más fuerte, especialmentedespués de las crisis, cuando es más probable que surjan oportunidades. Veamos una empresa que aplicó los principios y procesos que hemos descrito para identificar nuevas oportunidades de crecimiento. Cómo un proveedor de semiconductores descubrió los biobancos Ante la ralentización de su crecimiento a finales de la década de 2000, Brooks Automation, un fabricante estadounidense de equipos para semiconductores, buscó oportunidades en mercados adyacentes que aprovecharan sus principales capacidades tecnológicas, como la creación de entornos de vacío muy fríos y la manipulación de obleas en ellos. Trazó una red granular de quién citaba sus patentes directamente y también quién citaba a las empresas que citaban sus patentes. Seis tecnologías principales, incluidas las criobombas y la manipulación de materiales, contaban con 90 citas de primer nivel y casi 400 de segundo nivel entre ellas. La exposición "Detección de anomalías mediante citas de patentes" muestra que las empresas que citaban las patentes pertenecían a cinco ámbitos de aplicación distintos. Cuando los responsables de Brooks profundizaron en los detalles, identificaron un patrón interesante y hasta entonces no reconocido: El mapa mostraba no sólo vínculos directos entre las patentes de su empresa para aplicaciones de criocooling y resonancia magnética y criocirugía, sino también muchos vínculos más débiles entre otras tecnologías de Brooks, como los sistemas de automatización, y otras aplicaciones médicas, como la robótica médica, lo que sugería que la medicina podría ser un área prometedora a explorar. Para comprobar las posibilidades, Brooks se centró en las aplicaciones médicas y descubrió que, aunque no poseía ninguna patente en refrigeración criogénica de tejidos, el grupo de sus otras patentes en torno a ese tema era cada vez mayor. Y la investigación indicó que los enfoques existentes para la congelación de tejidos humanos eran aleatorios y poco fiables, lo que sugería un hueco importante en el mercado que Brooks podría llenar potencialmente. Una vez acotada la oportunidad, Brooks pasó al tercer paso de nuestro proceso. A través de sesiones de ideación con ingenieros de sus negocios de criobombas y manipulación robótica de obleas, la empresa desarrolló una historia convincente en torno a esta oportunidad: que Brooks podría fomentar y hacer crecer los "biobancos de precisión" para apoyar el mercado de las ciencias de la vida con digitalización, entornos mejor controlados y recuperación automática de muestras. Para aprovechar la oportunidad antes de que otros competidores la vieran y actuaran en consecuencia, Brooks realizó una serie de pequeñas adquisiciones estratégicas que añadieron experiencia en el sector y colmaron lagunas de capacidad, al tiempo que desarrollaba nuevos productos para almacenar muestras biológicas de forma más fiable y sistemática. Al haber entrado pronto en el nuevo nicho, Brooks se convirtió en el líder del mercado, y su negocio de ciencias de la vida creció a un ritmo del 35% anual durante la década siguiente. Eso le permitió superar a sus homólogas, que seguían centrándose en gran medida en los clientes de semiconductores, y lograr un rendimiento total anualizado para los accionistas del 22% durante la década de 2010. . . . El difunto Clay Christensen, cuya teoría del cambio disruptivo redefinió la forma en que los directivos piensan sobre la innovación, colgó un cartel de madera fuera de su despacho en la Harvard Business School. (Entusiasta tallador de madera en su tiempo libre, él mismo había hecho el cartel). Decía así Se buscan anomalías. Christensen se deleitaba encontrando anomalías, porque reconocía que encontrarse con lo inesperado conduce a los mayores avances en el conocimiento. Las anomalías nos inspiran para probar y mejorar, y quizás cambiar, nuestras teorías y modelos sobre cómo funciona el mundo. La gente suele argumentar que el poder de la analítica de datos reside en su capacidad para ayudarnos a identificar nuevos patrones en las resmas de datos a las que ahora tenemos acceso. Eso es cierto. Pero no debemos olvidar que esos nuevos patrones suelen empezar como anomalías en los patrones que ya hemos visto. La innovación basada en anomalías puede ayudar a las empresas a detectarlas y a dar forma a los patrones nacientes que se forman a su alrededor.

El poder de la anomalía

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