"Estou aqui porque sou tão bom quanto o senhor"

Em 2009, Ursula Burns foi nomeada CEO da Xerox, tornando-se a primeira mulher negra a dirigir uma empresa da Fortune 500. Esse foi o ponto culminante de uma incrível jornada de vida, de um cortiço em Manhattan até a diretoria de uma das empresas mais icônicas dos Estados Unidos. Ela liderou a Xerox por sete anos, deixando o cargo em 2016 após uma batalha contundente com o investidor ativista Carl Icahn, que levou à dissolução da empresa. Posteriormente, Burns atuou como CEO da empresa global de telecomunicações Veon e ainda faz parte de vários conselhos corporativos importantes. Ela é uma defensora declarada do capitalismo inclusivo e da igualdade racial, temas que animam seu livro de memórias recém-publicado, Where You Are Is Not Who You Are . Recentemente, ela conversou em sua casa em Londres com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius. Aqui estão alguns trechos da conversa. HBR: O mundo corporativo mudou muito nos poucos anos desde que a senhora deixou a Xerox. Os CEOs estão respondendo a demandas mais amplas das partes interessadas e se manifestando sobre questões sociais e políticas. Como é uma boa liderança nesse mundo de múltiplas partes interessadas? Burns: Quando eu era CEO, o trabalho era relativamente fácil. O senhor tinha de produzir os maiores lucros possíveis e o maior preço possível das ações - fim da discussão. Agora é um jogo mais intelectual, e o senhor tem que se comunicar mais amplamente do que nunca. É preciso equilibrar o lucro e o dinheiro que o senhor gera com o impacto positivo que pode ter na sociedade, nos funcionários e nas comunidades onde atua. Por que o senhor acha que os CEOs agora precisam levar tudo isso em consideração? A sociedade - e com isso quero dizer a população humana, os governos, os funcionários - está começando a questionar as abordagens tradicionais. As pessoas estão começando a se perguntar por que um CEO ganha dezenas de milhões de dólares enquanto um trabalhador crítico não recebe um salário digno. A pandemia trouxe à tona essas desigualdades fundamentais: Os "realmente importantes", que recebem milhões de dólares, ficaram em suas casas, mas os que ganham US$ 10 por hora, fazendo coisas como empurrar macas pelos corredores dos hospitais, tiveram que ir trabalhar. E, em meio a tudo isso, vimos mais um homem negro ser morto por uma pessoa com autoridade. Muita coisa aconteceu. Se todos nós tomarmos a vacina e simplesmente voltarmos a ser como éramos antes, que vergonha. A desigualdade de renda é uma questão difícil. O senhor teve a sorte de ganhar muito dinheiro como CEO. É assim que o sistema funciona, mas isso também faz parte do problema que o senhor identifica. Ninguém que recebe uma oferta desse tipo de dinheiro jamais diz "não, obrigado". Então, como o sistema pode mudar? Será necessária uma coalizão para fazer as coisas avançarem. O senhor disse bem: Não haverá um CEO que concorde em ser o primeiro. Faço parte de alguns conselhos de administração de empresas e, quando se determina o salário do CEO, o senhor não quer que o seu homem seja o mais bem pago. Mas o senhor também não quer que ele seja o mais mal pago. Costumo ficar nervoso com o envolvimento do governo, mas, nesse caso, acho que os governos podem ajudar a reduzir os salários dos executivos e a remuneração geral. Isso não acontecerá voluntariamente. Será que devemos pensar na velha máxima de Peter Drucker de que os executivos-chefes não devem ganhar mais de 20 vezes o que ganha um trabalhador médio? Não sei se 20 vezes é o correto. Talvez 100? É preciso haver diretrizes e um limite máximo. Para entender o problema, basta pensar nos executivos de bancos, por exemplo. Se o senhor é um engenheiro, cria algo. Se o senhor é um cientista, cura alguma coisa. Os banqueiros basicamente não fazem nada. Eles arbitram o risco e ganham dezenas de milhões. Sei que vou ter problemas por dizer isso, mas é ridículo. Por que o senhor decidiu deixar a Xerox quando o fez? Parece que foi uma combinação de motivos pessoais e uma reação ao resultado da campanha de Carl Icahn contra a liderança da Xerox. Isso parece correto? Sim. Era o momento certo. Foi uma tempestade perfeita de eventos. Alguns deles foram bons e esclareceram algumas coisas para mim. E outros foram ruins. Meu marido tinha problemas de saúde. Meus filhos estavam aprontando... o senhor escolhe. E então tivemos de lidar com um ativista. Depois disso, parecia ser o momento certo para passar as coisas para o meu número dois. Como é estar frente a frente com um ativista? O senhor está lidando com um adversário agressivo que pode dizer o que quiser, seja verdade ou mentira. Minha tendência natural, se alguém me der um soco no nariz, é dar um soco de volta. Eu literalmente lutarei com o senhor na rua. Mas isso obviamente não é uma boa ideia se o senhor for o CEO de uma empresa com 80.000 funcionários. Um ativista geralmente está buscando um retorno rápido. Eu sabia que as coisas eram mais complicadas do que isso. Tivemos que investir centenas de milhões de dólares em tecnologia; tínhamos funcionários em todo o mundo com os quais realmente nos preocupávamos. Se o único objetivo é maximizar o valor para o acionista, minha filha poderia administrar a empresa - poderia administrar qualquer empresa. Mas esse não é o único objetivo. Qual é o conselho do senhor para outras pessoas que se encontram em uma situação como essa? Procure ajuda - de alguém de fora da empresa. Todos lá dentro estão sentindo a mesma pressão que o senhor. Portanto, procure alguém que tenha experiência com isso, mas que não esteja sobrecarregado com seu histórico. No final, vale a pena lutar pela "visão da parte interessada", mesmo que isso cause um deslocamento na empresa. Em uma entrevista há 15 anos, a senhora disse que não sabia dizer como o fato de ser negra e mulher afetou sua trajetória profissional, porque sempre foi negra e mulher e não tinha nada com que comparar. A senhora também disse que não detectou nenhuma diferença na forma como foi tratada em relação a outros engenheiros recém-contratados. Agora que a senhora tem algum distanciamento e perspectiva, ainda se sente da mesma forma? Em grande parte, sim, especialmente quando olho para trás e vejo o início de minha carreira. A Xerox teve um fundador esclarecido, Joseph Wilson, portanto, quando entrei na empresa, em 1980, ela já havia desbravado alguns caminhos. Mas, à medida que eu me tornava mais experiente na empresa e que as faixas se estreitavam, ficava mais claro que raça e gênero eram questões, às vezes de forma positiva, às vezes de forma negativa. Qual era a prevalência do preconceito em sua vida não profissional? Quando eu estava crescendo, ficava cara a cara com o racismo ou o sexismo quase todos os dias. Fiquei insensível a isso. Lembro-me perfeitamente de entrar na Barneys, a loja de roupas, com meu filho um dia. Eu já era uma executiva sênior e ganhava bastante dinheiro, mas era a típica situação em que alguém fica observando a senhora o tempo todo. Eu já tinha passado por isso muitas vezes, mas essa foi a primeira vez que eu disse: "Isso não está certo". Claro, nos sentimos bem quando outras pessoas dizem: "Ah, sim, ela é uma de nós". Mas precisamos chegar a um ponto em que essa estrutura de sociedade de elite não exista mais. A senhora escreveu que seus colegas na faculdade só conseguiam lidar com seu sucesso como mulher negra elevando-a mentalmente a um tipo de status excepcional - vendo-a quase como uma superdotada -, o que significa que eles não conseguiam aceitar que outros negros talentosos e trabalhadores também pudessem ter sucesso. A senhora passou por isso ao longo de sua vida? Sem dúvida. Mesmo no final da minha carreira, as pessoas diziam: "Oh meu Deus, a senhora é incrível". Finalmente percebi que o que elas estavam dizendo, sem saber, é que para que eu liderasse uma força-tarefa ou fosse CEO, elas teriam que me identificar como "espetacular" ou então reconhecer que outras pessoas que se parecem comigo, que agem como eu, que vêm de onde eu venho, também podem estar à mesa. Não sou incrível. Estou aqui porque sou tão bom quanto o senhor. Na passagem mais poderosa de seu livro, a senhora escreve: "Nossas vidas inteiras como negros e mulheres foram passadas em conformidade com uma estrutura construída por homens brancos sobre as costas dos negros e de outras minorias - uma estrutura da qual não podemos fazer parte completamente". Essa é uma acusação sincera, especialmente vinda de uma mulher que atingiu o nível que a senhora atingiu. Como podemos progredir com um problema tão profundo? Números, números, números. Uma das coisas que o senhor descobre quando vai a um lugar razoavelmente integrado é que a dinâmica é diferente. A linguagem é diferente. Tudo é diferente. A maneira de fazer com que a diversidade se torne normal é simplesmente fazê-la. Temos de ser afirmativos em nossas ações (isso é diferente de ação afirmativa) para garantir que aumentemos a diversidade, que realmente tenhamos equidade, que sejamos inclusivos. Como? Comece perto de casa. Conserte sua loja. Os números realmente ajudam. Se o senhor é um ou dois de 40 ou 50, é um show de aberrações. A propósito, isso pode ser vantajoso. Durante 10 anos na Xerox, eu era a única mulher negra na sala. Portanto, se eu levantasse a mão, sempre me chamavam, porque, quero dizer, o senhor não poderia deixar de me ver. Mas temos que chegar a um ponto em que isso não seja uma anomalia. A senhora também tem se manifestado abertamente sobre questões de gênero. O senhor definiria a "liderança feminina" como diferente de uma abordagem tradicionalmente masculina? Muitas características "femininas" naturais tornam as mulheres líderes mais apropriadas para este momento: Somos mais inclusivas, menos brutais e mais matizadas na tomada de decisões. As mulheres têm um senso de dúvida saudável e natural. Eu me encontro com outras mulheres bem-sucedidas e conversamos sobre se poderíamos estar fazendo as coisas melhor, se estamos fazendo o suficiente. À noite, deito-me na cama e faço uma lista das coisas ruins que fiz naquele dia. Não consigo nem me lembrar das coisas que fiz bem. E as mulheres ainda são as grandes responsáveis pela criação de suas famílias. Isso faz parte de nossa estrutura genética. Isso significa que assumimos a responsabilidade de cuidar das pessoas para que se sintam incluídas e valorizadas. A senhora está vendo progresso no local de trabalho para outras mulheres negras? Este é um ótimo momento para as mulheres afro-americanas, porque temos uma coisa chamada coragem. As mulheres brancas descartam a senhora. Os homens negros descartam a senhora. Os homens brancos nem sabem que a senhora está lá. Portanto, a senhora precisa ter coragem para continuar insistindo, insistindo, insistindo. Em seu livro, há um relato revelador de uma conversa que a senhora teve com a Irmã Rosemary, sua orientadora no ensino médio na escola católica que frequentou em Manhattan. Ela disse que o senhor tinha três opções para sua vida: O senhor poderia se tornar professor, enfermeiro ou freira. Como ela não incluiu CEO da Xerox? Isso foi em 1972, e se a senhora fosse mulher, tinha um conjunto de opções muito restrito e bem definido. Lembro-me de que, quando tinha sete ou oito anos, fiz uma pergunta a um professor visitante de geografia. Depois, ele me disse que eu era inteligente e que tinha feito uma boa pergunta. Mas ele disse que eu tinha três coisas contra mim: Eu era negra, pobre e uma menina. Ele queria me elogiar, mas estava dizendo que as portas estavam fechadas: "A senhora é inteligente, mas não pode fazer nada com isso". Isso ficou comigo por muito tempo. Acabei percebendo que eu realmente gostava dessas coisas. Bem, não de ser pobre. Mas eu realmente gostava de ser negra. E eu realmente gostava de ser uma garota. Depois de ler seu livro de memórias, suspeito que ele capta a verdadeira senhora. Há bombas com palavrões. Há críticas sinceras à presidência de Trump. Há autoflagelação. Qual foi o objetivo da senhora ao escrever o livro? Eu queria apresentar Ursula Burns em termos humanos comuns. Muitas vezes sou descrita de forma excessivamente dura ou idealizada. Quando o senhor analisa minha vida, pode dizer que ela parece bem planejada. Mas eu estava apenas indo de um dia para o outro, tendo em mente algumas crenças e ideais básicos. As pessoas dizem: "Meu Deus, o senhor teve uma vida espetacular", e eu digo: "Sim, foi muito boa". Mas foi apenas uma vida. Não foi nada de louco. Ao ler o livro, mesmo sabendo que o senhor acabaria como CEO da Xerox, fiquei pensando: " Ela vai estragar tudo". Ao longo do livro, o senhor descreve situações em que foi muito brusco, impaciente ou fez algo arriscado. Como o senhor conseguiu fazer isso? A vida é muitas vezes brusca e arriscada, e é isso que eu queria mostrar. Somos todos humanos. Todos cometemos erros. Falamos mal. Agimos com impaciência. Em minha jornada, tomei mais decisões boas do que ruins. Mas não tomei zero decisões ruins. Apenas continuei insistindo. O senhor escreveu que é otimista em relação aos Estados Unidos e ao mundo. Qual é o motivo do otimismo? Primeiro, sobrevivemos aos anos Trump sem uma revolução total. Tem sido reconfortante ver os americanos demonstrando decoro e respeito uns pelos outros e não se revoltando nas ruas. Em segundo lugar, estamos engajados em um discurso nacional sobre igualdade racial, justiça social e igualdade econômica. As pessoas pelo menos percebem que há problemas. E terceiro, acredito que as pessoas são fundamentalmente boas. Só precisamos cuidar melhor uns dos outros.

"Estou aqui porque sou tão bom quanto o senhor"

Resumo.

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