"Estoy aquí porque soy tan buena como usted"

En 2009, Ursula Burns fue nombrada CEO de Xerox, convirtiéndose en la primera mujer negra en dirigir una empresa de la lista Fortune 500. Fue la culminación de un viaje vital asombroso, desde una casa de vecindad en Manhattan hasta la dirección ejecutiva de una de las empresas más emblemáticas de Estados Unidos. Dirigió Xerox durante siete años, dimitiendo en 2016 tras una dura batalla con el inversor activista Carl Icahn, que condujo a la ruptura de la empresa. Posteriormente, Burns fue CEO de la firma global de telecomunicaciones Veon y sigue formando parte de varios consejos de administración de grandes empresas. Es una abierta defensora del capitalismo inclusivo y de la equidad racial, temas que animan sus recién publicadas memorias, Where You Are Is Not Who You Are . Recientemente habló desde su casa en Londres con Adi Ignatius, redactor jefe de HBR. He aquí extractos de la conversación. HBR: El mundo empresarial ha cambiado mucho en los pocos años transcurridos desde que usted dejó Xerox. Los CEO están respondiendo a demandas más amplias de los stakeholder y se pronuncian sobre cuestiones sociales y políticas. ¿Qué aspecto tiene un buen liderazgo en este mundo de múltiples partes interesadas? Burns: Cuando yo era CEO, el trabajo era relativamente fácil. Había que producir los mayores beneficios posibles y el precio de las acciones más alto posible, fin de la discusión. Ahora es un juego más intelectual, y tienes que comunicarte más ampliamente que nunca. Tienes que equilibrar los beneficios que obtienes y la cantidad de efectivo que generas con el impacto positivo que puedes tener en la sociedad, en tus empleados y en las comunidades en las que haces negocios. ¿Por qué cree que ahora los CEO tienen que tener todo esto en cuenta? La sociedad -y con ello me refiero a la población humana, los gobiernos, los empleados- está empezando a cuestionar los enfoques tradicionales. La gente está empezando a preguntarse por qué un CEO gana decenas de millones de dólares mientras que un trabajador crítico no recibe un salario digno. La pandemia sacó a la luz estas desigualdades fundamentales: Los tipos "realmente importantes" que cobran millones de dólares se quedaron en sus casas, pero los que ganan 10 dólares la hora, haciendo cosas como empujar camillas por los pasillos de los hospitales, tuvieron que ir a trabajar. Y en medio de todo eso vimos a otro negro más asesinado por una persona con autoridad. Han pasado muchas cosas. Si todos nos vacunamos y simplemente volvemos a como estaban las cosas, entonces será una vergüenza para nosotros. La desigualdad de ingresos es un tema difícil. Usted tuvo la suerte de ganar megabucks como CEO. Así es como funciona el sistema, pero también es parte del problema que usted identifica. Nadie a quien se le ofrezca esa cantidad de dinero dice nunca que no, gracias. Entonces, ¿cómo puede cambiar el sistema? Hará falta una coalición para que las cosas avancen. Usted lo ha dicho bien: No habrá un CEO que acepte ir primero. Pertenezco a algunos consejos de administración de empresas y, a la hora de determinar el salario del CEO, no quieres que tu hombre sea el mejor pagado. Pero tampoco quieres que sea el peor pagado. Suelo mostrarme nervioso ante la implicación de los gobiernos, pero en este caso creo que éstos pueden ayudar a reducir los salarios de los ejecutivos y la remuneración en general. No ocurrirá voluntariamente. ¿Deberíamos pensar en la vieja máxima de Peter Drucker de que los altos ejecutivos no deberían ganar más de 20 veces lo que gana un trabajador medio? No sé si 20 veces es lo correcto. ¿Quizá 100? Tiene que haber directrices y tiene que haber un máximo. Para entender el problema, piense en los ejecutivos de banca, por ejemplo. Si eres ingeniero, creas algo. Si eres científico, curas algo. Los banqueros básicamente no hacen nada. Arbitran riesgos y ganan decenas de millones. Sé que voy a tener problemas por decir esto, pero es ridículo. ¿Por qué decidió dejar Xerox cuando lo hizo? Parece que fue una combinación de razones personales y una reacción al resultado de la campaña de Carl Icahn contra la dirección de Xerox. ¿Le parece correcto? Sí. Era el momento adecuado. Fue una tormenta perfecta de acontecimientos. Algunos de ellos fueron buenos y me aclararon algunas cosas. Y parte fue mala. Mi marido tenía problemas de salud. Mis hijos estaban... lo que sea. Y luego tuvimos que lidiar con un activista. Después de eso parecía el momento adecuado para pasarle las cosas a mi número dos. ¿Cómo es enfrentarse a un activista? Te enfrentas a un adversario agresivo que puede decir lo que quiera, sea verdad o mentira. Mi tendencia natural si alguien me da un puñetazo en la nariz es devolverle el puñetazo. Me pelearé literalmente en la calle. Pero eso no es obviamente una buena idea si usted es el CEO de una empresa que tiene 80.000 empleados. Por lo general, un activista busca una rentabilidad rápida. Yo sabía que las cosas eran más complicadas que eso. Teníamos que invertir cientos de millones de dólares en tecnología; teníamos empleados en todo el mundo por los que realmente nos preocupábamos. Si el único objetivo es maximizar el valor para el accionista, mi hija podría dirigir la empresa; podría dirigir cualquier empresa. Pero ese no es el único objetivo. ¿Cuál es su consejo para otros que se encuentren en esa situación? Pida ayuda a alguien de fuera de la empresa. Todo el mundo dentro está sintiendo la misma presión que usted. Así que busque a alguien que tenga experiencia en esto pero que no cargue con su historia. Al final vale la pena luchar por la "visión stakeholder", aunque cause dislocación en la empresa. En una entrevista de hace 15 años dijiste que no podías decir realmente cómo afectó a tu trayectoria profesional el hecho de ser a la vez negra y mujer, porque siempre habías sido negra y mujer y no tenías nada con lo que compararlo. También dijo que no había detectado ninguna diferencia entre cómo la trataban a usted y a otras ingenieras recién contratadas. Ahora que tiene algo de distancia y perspectiva, ¿sigue pensando lo mismo? En gran medida sí, sobre todo cuando miro hacia atrás, a la primera parte de mi carrera. Xerox tenía un fundador ilustrado, Joseph Wilson, así que cuando yo entré en la empresa, en 1980, ya había abierto algunos caminos. Pero a medida que fui ascendiendo en la empresa, y a medida que se estrechaban los carriles, se hizo más evidente que la raza y el género eran problemas, a veces de forma positiva, a veces de forma negativa. ¿Hasta qué punto eran frecuentes los prejuicios en su vida no profesional? Cuando crecía, me enfrentaba cara a cara con el racismo o el sexismo casi todos los días. Me volví insensible a ello. Recuerdo vívidamente que un día entré en Barneys, la tienda de ropa, con mi hijo. Yo ya era una alta ejecutiva y ganaba bastante dinero, pero era la típica situación en la que alguien te está observando todo el tiempo. Lo había vivido muchas veces, pero ésa fue la primera vez que dije: "Esto no está bien". Claro, nos sentimos bien cuando otras personas dicen: "Oh, sí, es una de las nuestras". Pero tenemos que llegar a un punto en el que esta estructura de sociedad elitista deje de existir. Usted escribe que sus compañeros en la universidad sólo podían hacer frente a su éxito como mujer negra elevándola mentalmente a una especie de estatus excepcional -viéndola como una superdotada casi estrafalaria-, lo que significaba que no podían aceptar que otras personas negras con talento y trabajadoras pudieran lograrlo también. ¿Experimentó eso a lo largo de su vida? Absolutamente. Incluso en la última parte de mi carrera, la gente me decía: "Dios mío, eres increíble". Finalmente me di cuenta de que lo que estaban diciendo, sin saberlo, es que para que yo pudiera dirigir un grupo de trabajo, o ser CEO, tendrían que identificarme como "espectacular" o bien reconocer que otros que se parecen a mí, que actúan como yo, que vienen de donde yo vengo, también pueden estar en la mesa. No soy espectacular. Estoy aquí porque soy tan buena como usted. En el pasaje más impactante de su libro escribe: "Toda nuestra vida como negros y como mujeres la hemos pasado conformándonos a una estructura construida por hombres blancos a espaldas de los negros y de otras minorías, una estructura de la que no podemos formar parte del todo". Es una acusación sincera, especialmente viniendo de una mujer que alcanzó el nivel que usted alcanzó. ¿Cómo demonios podemos progresar con un problema tan profundo? Números, números, números. Una de las cosas que descubres cuando vas a un lugar razonablemente integrado es que la dinámica es diferente. El lenguaje es diferente. Todo es diferente. La forma de conseguir que la diversidad sea normal es simplemente hacerlo. Tenemos que ser afirmativos en nuestras acciones (esto es diferente de la acción afirmativa) para asegurarnos de que aumentamos la diversidad, de que realmente tenemos equidad, de que somos inclusivos. ¿Cómo? Empiece cerca de casa. Arregle su tienda. Los números realmente ayudan. Si eres uno o dos de 40 o 50, eres un bicho raro. Por cierto, eso puede ser ventajoso. Durante 10 años en Xerox, fui la única mujer negra de la sala. Así que si levantaba la mano, siempre me llamaban, porque, quiero decir, no se me podía pasar por alto. Pero tenemos que llegar al punto en que eso no sea una anomalía. Usted también ha sido franca en cuestiones de género. ¿Definiría el "liderazgo femenino" como diferente de un enfoque tradicionalmente masculino? Muchos rasgos "femeninos" naturales hacen que las mujeres seamos líderes más apropiadas para este momento: Somos más integradoras, menos brutales, matizamos más la toma de decisiones. Las mujeres tienen un sentido sano y natural de la duda. Me reúno con otras mujeres de éxito y hablamos de si podríamos estar haciendo las cosas mejor, de si estamos haciendo lo suficiente. Por la noche me tumbo en la cama y hago una lista de las cosas que hice mal ese día. Ni siquiera recuerdo las cosas que hice bien. Y las mujeres siguen siendo en gran medida responsables de la crianza de sus familias. Forma parte de nuestra estructura genética. Eso significa que asumimos la responsabilidad de nutrir a las personas para que se sientan incluidas, para que se sientan valoradas. ¿Está viendo progresos en el lugar de trabajo para otras mujeres negras? Es un gran momento para las mujeres afroamericanas, porque tenemos una cosa que se llama agallas. Las mujeres blancas te descartan. Los hombres negros te descartan. Los hombres blancos ni siquiera saben que estás ahí. Así que tienes que tener agallas para seguir empujando, seguir empujando, seguir empujando. En su libro hay un relato revelador de una conversación que tuvo con la hermana Rosemary, su orientadora en el instituto católico al que asistió en Manhattan. Ella le dijo que tenía tres opciones para su vida: Podías ser profesora, enfermera o monja. ¿Cómo no incluyó CEO de Xerox? Eso fue en 1972, y si eras mujer, tenías un conjunto de opciones muy estrecho y bien definido. Recuerdo que cuando tenía siete u ocho años, le hice una pregunta a una profesora de geografía que estaba de visita. Después me dijo que era inteligente, que había hecho una buena pregunta. Pero me dijo que tenía tres cosas en mi contra: Era negra, pobre y una niña. Quiso hacerme un cumplido, pero me dijo que tenía las puertas cerradas: "Eres inteligente, pero no puedes hacer nada con ello". Eso se me quedó grabado durante mucho tiempo. Con el tiempo me di cuenta de que me gustaban mucho esas cosas. Bueno, ser pobre no. Pero me gustaba mucho ser negra. Y me gustaba mucho ser una chica. Tras leer sus memorias, sospecho que captan su verdadero yo. Hay f-bombas. Hay críticas sinceras a la presidencia de Trump. Hay autoflagelación. ¿Cuál era su objetivo al escribir el libro? Quería presentar a Úrsula Burns en términos humanos corrientes. A menudo se me describe de forma demasiado dura o demasiado idealizada. Al repasar mi vida, podría decirse que parece bien planificada. Pero yo sólo iba de un día para otro, teniendo en mente algunas creencias e ideales básicos. La gente dice: "Dios, tuviste una vida espectacular", y yo digo: "Sí, fue bastante buena". Pero era sólo una vida. No fue ninguna locura. Mientras leía el libro, aunque sabía que usted acabaría como CEO de Xerox, no dejaba de pensar: " Lo va a echar a perder". A lo largo del camino describes situaciones en las que fuiste demasiado brusco o demasiado impaciente o hiciste algo arriesgado. ¿Cómo demonios se las arregló para conseguirlo? La vida es a menudo brusca y arriesgada, y eso es lo que quería mostrar. Todos somos humanos. Todos cometemos errores. Hablamos mal. Actuamos con impaciencia. En mi viaje he tomado más decisiones buenas que malas. Pero no tomé cero malas decisiones. Simplemente seguí empujando. Usted escribe que es optimista sobre Estados Unidos y sobre el mundo. ¿Qué argumentos hay a favor del optimismo? En primer lugar, hemos sobrevivido a los años de Trump sin una revolución total. Ha sido reconfortante ver a los estadounidenses mostrando decoro y respeto los unos por los otros y no amotinándose en las calles. En segundo lugar, estamos inmersos en un discurso nacional sobre la equidad racial, la justicia social y la igualdad económica. La gente al menos se da cuenta de que hay problemas. Y tercero, creo que la gente es fundamentalmente buena. Sólo necesitamos cuidarnos mejor los unos a los otros.

"Estoy aquí porque soy tan buena como usted"

Resumen.

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