É hora de liberar o gerente intermediário

A mudança para o trabalho remoto afetou a todos nós, mas os gerentes de nível médio enfrentaram desafios específicos no último ano. Uma pesquisa global com mais de 3.000 trabalhadores do conhecimento remotos descobriu que os gerentes de nível médio (definidos como aqueles que gerenciam de 1 a 6 pessoas) estão 46% menos satisfeitos com seus empregos do que os executivos seniores (aqueles que gerenciam pelo menos 15 pessoas), tiveram mais do que o dobro de dificuldades do que os executivos quando se trata de manter um senso de pertencimento e se sentem mais estressados e menos produtivos do que seus colegas mais seniores. Embora parte disso seja, sem dúvida, uma reação temporária à miríade de estresses associados à pandemia, os dados sugerem que vários fatores que levam ao aumento dos níveis de estresse dos gerentes de nível médio e à diminuição da satisfação no trabalho provavelmente vieram para ficar. Especificamente, à medida que as organizações mudam para uma força de trabalho mais distribuída a longo prazo, a função tradicional de um gerente intermediário - monitorar a produtividade, otimizar o desempenho individual - está se tornando cada vez mais redundante de três maneiras principais: O modelo convencional das 9 às 5 está se tornando obsoleto. No passado, o modelo padrão de trabalho presencial das 9 às 5 horas significava que os gerentes podiam monitorar suas equipes literalmente andando pelo escritório e verificando os funcionários. Mas a pandemia demonstrou que as programações de trabalho flexíveis e assíncronas podem gerar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, níveis mais baixos de estresse e maior produtividade, e muitas organizações estão se afastando permanentemente dos modelos tradicionais das 9 às 5. Nessa nova realidade, os gerentes ainda devem desempenhar um papel essencial no desenvolvimento de talentos e na formação de vínculos com a equipe, mas a abordagem antiquada de "gerenciar andando por aí" não será mais eficaz. Em vez disso, os gerentes agora têm a tarefa de projetar intencionalmente normas operacionais e fluxos de trabalho para suas equipes que não dependam de comunicação síncrona e presencial - e isso é algo que muitas organizações não estão preparadas para suportar. A infraestrutura digital está substituindo o escritório físico. Grande parte da função tradicional de um gerente intermediário tem sido apoiar a comunicação e a colaboração de funcionários que, de outra forma, poderiam ter dificuldades para compartilhar informações de forma eficaz. Mas quando essa comunicação passa de uma sala de reunião para um canal digital, fica muito mais fácil automatizar a documentação e o compartilhamento de informações e decisões importantes. Isso aumenta drasticamente a transparência, mas também elimina a necessidade e a eficácia de muitos mecanismos de compartilhamento de informações que, de outra forma, seriam de competência da gerência intermediária. Medir o resultado ficou mais fácil, enquanto criar um propósito compartilhado ficou mais difícil. Com uma força de trabalho distribuída, manter uma equipe unida - ou seja, criar e manter fortes laços sociais, forjar o alinhamento em torno de uma missão e visão singulares - é mais desafiador do que nunca. A capacidade de se comunicar com clareza e reunir equipes remotamente tornou-se fundamental. Ao mesmo tempo, a mudança para ferramentas digitais simplificou drasticamente o processo de rastreamento e medição de resultados. Essas mudanças em conjunto significam que a abordagem tradicional de gerenciamento de "comando e controle" é desnecessária e, em muitos casos, contraproducente. De roteadores a líderes A boa notícia é que os gerentes intermediários ainda têm um papel fundamental a desempenhar - esse papel só precisa evoluir. Durante décadas, os gerentes intermediários foram roteadores humanos: acompanhando o status do projeto, transferindo informações entre as equipes e servindo como intermediários entre os funcionários mais jovens e os líderes seniores. Em um contexto de trabalho remoto, essa comunicação é mais difícil do que nunca, mas as táticas que serão mais eficazes para gerenciá-la mudaram. Em vez de encaminhar as informações manualmente, os gerentes devem identificar e implementar ferramentas digitais que possam automatizar e complementar os esforços humanos. Um dos principais fatores de estresse citados em nossa pesquisa foi "o tempo gasto no acompanhamento das cargas de trabalho dos outros". Os gerentes serão mais eficazes e menos estressados se utilizarem ferramentas otimizadas para monitorar forças de trabalho remotas e híbridas e, em seguida, concentrarem sua própria energia na formação de equipes e no desenvolvimento de talentos. Essa mudança exige que os gerentes de nível médio e os executivos afrouxem o controle sobre o fluxo de informações, adotando uma cultura padrão-aberta que não exija que o gerente de nível médio decida quais informações devem ser compartilhadas entre as equipes. Os gerentes precisarão se sentir confortáveis com um escrutínio maior e com a responsabilidade diária de seus funcionários, mas, em troca, eles receberão o contexto necessário para se manterem alinhados e tomarem decisões melhores e mais rápidas. A gerência não deve ser a única maneira de progredir É claro que os gerentes intermediários não existem em um vácuo. Para preparar os gerentes para o sucesso, as organizações precisam repensar quem se torna um gerente intermediário em primeiro lugar e como será o desenvolvimento da carreira em geral em um ambiente que prioriza o digital. Em muitas organizações, a única maneira de os colaboradores individuais avançarem é tornando-se gerentes. Isso resulta em um grande grupo de gerentes intermediários, muitos dos quais não têm o desejo real de liderar. Isso também significa que os recursos limitados de treinamento devem ser compartilhados entre esse grande grupo de todos os funcionários que desejam progredir em suas carreiras, independentemente de estarem qualificados ou mesmo interessados em se tornar os tipos de gerentes de que suas organizações realmente precisam. Para resolver esse problema, as organizações precisam adotar uma abordagem em duas vertentes: Em primeiro lugar, à medida que as tarefas de "roteamento" se tornarem amplamente automatizadas, os gerentes intermediários devem ser capacitados para se concentrarem no trabalho vital de estabelecer conexões, criar pertencimento entre funcionários diversos e desenvolver talentos. Isso significa investir em treinamento em habilidades de comunicação, técnicas de inclusão e coaching. Isso também significa reduzir o número total de gerentes intermediários, de modo que os recursos possam se concentrar no apoio a um grupo menor de líderes dedicados. Em segundo lugar, as empresas precisam construir planos de carreira que permitam que os colaboradores individuais especializados cresçam em termos de título e remuneração com base na experiência e nos resultados demonstrados, sem exigir que se tornem gerentes. Muitas pessoas são ambiciosas, mas não estão particularmente interessadas em gerenciar pessoas. Oferecer a esses funcionários uma trilha de desenvolvimento atraente será essencial tanto para seu próprio crescimento e satisfação no trabalho quanto para garantir que aqueles que se tornarem gerentes intermediários realmente queiram fazer o trabalho envolvido. Por exemplo, o Slack definiu duas faixas de liderança igualmente importantes: uma faixa de especialista e uma faixa de desenvolvimento de equipe. Por meio da trilha de especialistas, os colaboradores individuais podem ser promovidos até o nível de vice-presidente com base apenas em seu domínio técnico. Não há expectativa de que eles precisem mudar seu foco para o gerenciamento de pessoas, desenvolvimento de equipes ou relatórios sobre OKRs. Por outro lado, a trilha de desenvolvimento de equipes é para pessoas que demonstram domínio de funções técnicas, como engenharia, mas também demonstram interesse e competência na essência do gerenciamento: criar clareza na missão e nas metas da equipe, remover obstáculos e alinhar recursos, além de treinar e desenvolver indivíduos. Com muita frequência, os gerentes de nível intermediário são usados para cobrir processos de negócios quebrados, com tarefas importantes que dependem da memória institucional dos indivíduos em vez de procedimentos sustentáveis. A correção dessas lacunas nos processos depende da adoção de ferramentas digitais para que as pessoas que estão no circuito possam se concentrar no que fazem de melhor, seja conhecimento técnico ou gestão de pessoas. *** Há todo um cânone de pesquisa dedicado a resolver o enigma do gerente intermediário. Somente esta publicação já publicou de tudo, desde "In Praise of Middle Managers" (Em louvor aos gerentes intermediários) até "Why Being a Middle Manager Is So Exhausting" (Por que ser um gerente intermediário é tão exaustivo) e "The End of the Middle Manager" (O fim do gerente intermediário). A rápida mudança para o trabalho distribuído no último ano apenas ampliou os desafios enfrentados pelo gerente intermediário moderno, mas também criou uma oportunidade inigualável de repensar o papel da gerência em um mundo novo e digital. À medida que as ferramentas digitais permitem um fluxo de informações mais livre e democrático, não haverá mais necessidade de gerentes cuja única função seja encaminhar informações entre o topo e a base da empresa. Em vez de ficarem presos no meio, os gerentes estarão livres para se concentrar em algo infinitamente mais importante: construir e conectar as pessoas que são a verdadeira força vital de qualquer organização.

É hora de liberar o gerente intermediário

Resumo.

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