Lo que las empresas de servicios profesionales deben hacer para prosperar

La idea en pocas palabras El reto En medio de la pandemia y la crisis económica, las empresas de servicios profesionales están ofreciendo servicios y aceptando clientes que nunca deberían haber considerado, sólo para apuntalar la facturación. El problema Cuando las prácticas de una empresa tienen una mezcla difusa de clientes y un posicionamiento estratégico poco claro, se debilita el perfil de mercado de la empresa y se producen conflictos internos, en particular sobre la futura dirección de la empresa. La solución Los responsables de los despachos pueden utilizar dos herramientas -el espectro de los despachos y la matriz de la cartera de clientes-para tomar decisiones juiciosas sobre los clientes y asegurarse de que su bufete ha desarrollado el talento y las capacidades adecuadas para atenderlos. Cuando las cosas se ponen difíciles, las empresas suelen desesperarse. Así que no debería sorprender que durante la pandemia de coronavirus y la crisis económica concomitante, las empresas de servicios profesionales (PSF) hayan estado persiguiendo todo tipo de negocios sólo para mantener las luces encendidas. Lo vemos una y otra vez: consultorías, bufetes de abogados, empresas de contabilidad y similares que ofrecen servicios y contratan a clientes que nunca deberían haber considerado. Este enfoque para apuntalar la facturación es peligroso. Si las prácticas constituyentes de un PSF son difusas en su posicionamiento estratégico o en su mezcla de clientes, la empresa acaba teniendo un perfil de mercado débil, conflictos internos y disensiones entre los dirigentes sobre la futura dirección de la empresa. Por el contrario, si las prácticas son disciplinadas en cuanto a su posicionamiento y su cartera de clientes, la firma se vuelve más fuerte que la suma de sus partes. En este artículo ofreceremos un marco que muestra cómo los líderes de las FSP pueden posicionar de forma proactiva sus despachos y gestionar su cartera de clientes. El vínculo entre clientes, capacidades y estrategia En las empresas industriales o comerciales, los altos dirigentes pueden esbozar una estrategia para una división y reunir apoyo para ejecutarla. Pero ese enfoque descendente no funciona en una PSF, debido a la naturaleza fluida y en constante evolución de los dos activos estratégicos de la PSF: sus profesionales y sus clientes. La capacidad de un bufete para ofrecer valor a los clientes se basa en las habilidades de sus profesionales, y el conjunto de habilidades de esos profesionales afecta a la elección de los clientes. A su vez, los clientes a los que se presta servicio afectan al desarrollo de las habilidades de los profesionales. Por lo tanto, la estrategia de un despacho está estrechamente vinculada a sus clientes y a los profesionales que les prestan servicio. A quién contrata un bufete afecta a los clientes a los que puede servir, los clientes a los que sirve afectan a cómo evolucionan las habilidades de sus profesionales, cómo evoluciona el conjunto de habilidades afecta a los clientes que el bufete puede adquirir en el futuro, y el ciclo sigue repitiéndose. Los líderes de los despachos pueden utilizar dos herramientas -el espectro de los despachos y la matriz de la cartera de clientes- paraevaluar, seguir y realizar ajustes en el desarrollo y despliegue de los profesionales y en la gestión de la cartera de clientes y lograr así un rendimiento superior duradero. Estas herramientas se basan en nuestras investigaciones de las dos últimas décadas, en más de dos docenas de casos sobre FSP que hemos escrito y en nuestras conversaciones con varios miles de líderes de FSP. El espectro de la práctica Según nuestro colega Jack Gabarro (que se basó en las ideas de David Maister, antiguo profesor de la HBS), las prácticas de los FSP se sitúan en un espectro de sofisticación que va desde el "producto básico" al "procedimiento", pasando por las "canas" y la "ciencia espacial". Las prácticas con éxito tienen clara su posición en este espectro. Un bufete "commodity" ayuda a los clientes con problemas relativamente sencillos y rutinarios proporcionándoles un servicio económico, rápido y sin errores. Los tres grandes gigantes indios de la externalización, Wipro, TCS e Infosys, han ganado escala y reconocimiento mientras operaban en este extremo del espectro. Una práctica de procedimientos ofrece un enfoque sistemático a problemas grandes y complicados que pueden no ser punteros pero que requieren prestar atención a una plétora de consideraciones. La práctica de Consultoría Tecnológica de Accenture ha sido durante mucho tiempo un ejemplo arquetípico de esto. Una práctica de pelo gris proporciona un asesoramiento experimentado basado en la experiencia. Las empresas de consultoría como McKinsey, por ejemplo, suelen comercializar su asesoramiento sobre desarrollo de estrategias a los clientes señalando que han guiado a corporaciones similares a través de ejercicios de estrategia. Una práctica de ciencia espacial aborda problemas idiosincrásicos, de apuesta por la empresa, que requieren una profunda experiencia y una resolución creativa de los problemas. Un ejemplo es la práctica de fusiones y adquisiciones del bufete boutique Wachtell Lipton, famoso por su trabajo de vanguardia para empresas que luchan contra ofertas de adquisición hostiles. Aunque el perfil de un bufete puede abarcar más de un tipo, hemos descubierto que los bufetes con mejores resultados tienen un enfoque bien definido. Los clientes saben qué servicios ofrecen esos despachos, los líderes de los despachos de qué palancas de rendimiento deben tirar y los contratados qué tipo de trabajo harán. Un perfil difuso diluye la identidad de un despacho y lo convierte en un maestro de todo y un maestro de nada. Trazar el perfil de un bufete en el espectro permite a sus dirigentes comprender cómo gestionar el bufete, diagnosticar cualquier desajuste y cambiar su posicionamiento si es necesario. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los perfiles de las prácticas cambian a medida que cambian las exigencias de la empresa y del entorno. Durante la década de 1970, la recién creada consultoría estratégica Boston Consulting Group, al no querer competir de frente con titulares como McKinsey, optó por posicionarse más como una práctica de ciencia espacial que de canas. A diferencia de McKinsey, que ofrecía un asesoramiento basado en la experiencia y el juicio, BCG ofrecía un asesoramiento que se basaba en modelos empíricos innovadores como su matriz de crecimiento-participación y su curva de experiencia. En la década de 1980, BCG se había convertido más en una práctica de pelo gris. La transición fue impulsada en parte por el reconocimiento de sus líderes de que las prácticas de ciencia espacial, por muy exitosas que sean, tienden a seguir siendo pequeñas; BCG aspiraba a una tasa de crecimiento y a un tamaño que ofrecieran amplias oportunidades profesionales a sus profesionales. Las capacidades organizativas relevantes, las habilidades profesionales y el impacto de las palancas de rentabilidad varían según las categorías. Los líderes de las prácticas deben asegurarse de que todos esos elementos estén alineados con la posición de la práctica en el espectro. Contratación y desarrollo. Los activos estratégicos de una consulta de cohetería son profesionales brillantes y creativos que aportan soluciones innovadoras. ¿Les importa a sus líderes si el intelecto de sus reclutas se complementa con la gracia social? No necesariamente. El director de un bufete jurídico de ciencia espacial describió su enfoque de la contratación de esta manera: "No buscamos 'guijarros pulidos' que den la impresión de ser polifacéticos y sofisticados. Buscamos contratar 'espigas espléndidas', individuos que tengan habilidades extraordinarias en las dimensiones que nos importan." Los despachos con canas buscan consejeros sabios cuyo buen juicio y consejos a medida reflejen la sabiduría adquirida con la experiencia. ¿Dónde se recluta a estos profesionales? Normalmente no lateralmente de otros despachos, porque pueden traer consigo enfoques y actitudes contrarios a la cultura del bufete. En su lugar, estas prácticas suelen reclutar a personas con aptitudes para que "les salgan canas rápidamente", como nos dijo el director de una empresa de consultoría estratégica. McKinsey, por ejemplo, suele contratar a los mejores graduados de las principales escuelas profesionales. El éxito académico demuestra la capacidad de absorber y analizar información, considerarla desde diferentes perspectivas y articular los propios puntos de vista de forma convincente. Predice que alguien puede aprender rápidamente de las experiencias con socios y clientes de alto nivel y desarrollar un juicio que puede aplicar en los compromisos de consultoría. A los reclutas no sólo se les forma en las tuercas y los tornillos del trabajo de consultoría, sino que también se les inculcan las costumbres de la empresa, en particular las relacionadas con el servicio al cliente. El objetivo es que los consultores se muestren como sabios asesores tanto en el contenido de su asesoramiento como en su prestación. Un bufete de procedimientos busca personas con "fuego en el vientre", es decir, con el deseo de conseguir logros mediante el trabajo duro y el emprendimiento. Esto es evidente en la razón por la que una empresa de consultoría de procesos empresariales rechazó a un candidato reciente para un puesto de asociado. Cuando preguntó cómo mejorar sus perspectivas en empresas similares, el entrevistador le dijo: "Su currículum y su entrevista transmitían una sensación de privilegio. Se reflejaba en sus estudios, en la elección de una carrera en la universidad y en sus aficiones. Nos preocupa reclutar a profesionales que, si se les pide que trabajen una hora más en una tarea, convierten la conversación en un debate filosófico. Buscamos personas que hayan demostrado en sus antecedentes, actividades e intereses una voluntad de trabajar duro y luchar contra la adversidad y la capacidad de dedicar las horas que el trabajo pueda exigir." Mientras que las prácticas de procedimientos valoran el empuje y la tenacidad, las prácticas de productos básicos prefieren la fiabilidad. Contratan a personas estables que produzcan un rendimiento regular a un ritmo y con una calidad fiables. Un ejecutivo de recursos humanos de una consulta de productos básicos explicó: "Buscamos contratar a personas que tengan un nivel mínimo de aptitud, que estén dispuestas a recibir formación para alcanzar la competencia y que sean fiables. No se ausentan sin previo aviso y no pasan rápidamente por las organizaciones. Básicamente, buscamos personas cualificadas que estén contentas de tener el trabajo y sean sinceras a la hora de hacerlo bien." Un perfil difuso diluye la identidad de una práctica y la convierte en una sota de todos los oficios y un maestro de ninguno. Las habilidades que los profesionales necesitan cultivar también varían a lo largo del continuo. En los despachos de productos básicos, deben aprender a cumplir eficazmente las normas establecidas; en los despachos de procedimientos, a comprender y aplicar rigurosamente las metodologías; en los despachos de pelos grises, a aplicar el aprendizaje experimental a futuros proyectos; y en los despachos de ciencia espacial, a mantenerse a la vanguardia de su campo de especialización. Los incentivos para el personal joven también difieren. En los despachos "rocket science", los jóvenes profesionales están motivados por el reto intrínseco, la cultura de la innovación y la oportunidad de desarrollar habilidades punteras. En las consultas de pelo cano, les motiva la tutoría, la experiencia que desarrolla el juicio y la oportunidad de hacerse socio. En las prácticas de procedimiento, valoran el pago por desempeño, las bonificaciones por logros, y la formación y la experiencia que desarrollan habilidades generalizadas que pueden utilizarse en todas las organizaciones. En las prácticas de materias primas, los jóvenes profesionales valoran la seguridad en el empleo, las recompensas por aplicarse con constancia a las tareas encomendadas y las horas extraordinarias en el caso de que trabajen muchas horas. Capacidades estratégicas. La eficacia en la entrega, aunque es buena para cualquier práctica, es un requisito crucial para las prácticas de productos básicos. La aplicación de los conocimientos más avanzados es fundamental para las prácticas de ciencia espacial. La gestión del conocimiento es fundamental tanto para las prácticas de procedimiento como para las de pelo gris, aunque su naturaleza difiere en cada una de ellas. Los sistemas de las prácticas de procedimiento capturan y codifican las experiencias de los equipos de proyecto para ponerlas a disposición de otros equipos. Los profesionales que realizan una auditoría externa de un gran cliente, por ejemplo, seguirán y perfeccionarán una metodología establecida. La gestión del conocimiento en este contexto implica desarrollar y mejorar un proceso eficaz. Los sistemas de gestión del conocimiento en los despachos de pelo gris, por el contrario, se parecen más a las Páginas Amarillas que a un almacén de información. Conectan a profesionales experimentados entre sí y promueven una cultura de desarrollo y puesta en común de herramientas, enfoques y puntos de vista probados. Un socio de consultoría estratégica que trabaje con un cliente del sector del automóvil, por ejemplo, podría ponerse en contacto con otro socio de la empresa que haya trabajado en ese sector para comprender la dinámica de la industria sin violar la confidencialidad del cliente. Impulsores de la rentabilidad. En una sociedad de servicios profesionales, la rentabilidad, que es el beneficio por socio, está impulsada por cuatro factores, según la siguiente fórmula: Beneficio/Socio = Beneficio/Ingresos x Ingresos/Hora facturada x Hora facturada/Nº de profesionales x Nº de profesionales/Nº de socios Esto se simplifica a: Rentabilidad = Margen x Tasa x Utilización x Apalancamiento La rentabilidad de las empresas públicas de servicios profesionales se rige por estos cuatro factores más otros dos: el ratio deuda-capital, también conocido como apalancamiento financiero, y la intensidad de capital, que es el capital empleado por profesional senior. Es importante no utilizar la tarifa facturada en los cálculos de rentabilidad, sino tener en cuenta los descuentos concedidos y utilizar sólo la tarifa realizada. Además, algunos despachos "facturan por valor" a sus clientes, cobrando una tarifa fija o una tarifa supeditada a los resultados obtenidos. Aunque no facturan explícitamente por horas, pueden calcular las tarifas implícitas utilizando estimaciones del tiempo necesario para prestar los servicios en el caso de los contratos de honorarios fijos y, en el caso de los contratos de honorarios contingentes, la probabilidad de lograr los resultados deseados. Los cuatro impulsores de la rentabilidad -margen, tasa, utilización y apalancamiento- varíana lo largo del espectro de la práctica. Los márgenes tienden a ser del 50% o más en las consultas de ciencia espacial, del 35% al 50% en las consultas de pelo gris, del 20% al 35% en las consultas de procedimientos y, a menudo, de un solo dígito en las consultas de productos básicos. Lastarifas también son más altas en las consultas de ciencia espacial; como sus servicios son tan valiosos para los clientes, exigen grandes honorarios. En el otro extremo se encuentran los despachos de productos básicos, que consiguen sus encargos pujando por debajo de sus competidores, a menudo en respuesta a exigentes solicitudes de propuestas. La utilización, por el contrario, es más baja en los despachos de ciencia espacial y aumenta a medida que se avanza hacia el otro extremo del espectro. Los profesionales de las prácticas de ciencia de cohetes deben mantenerse en las fronteras de sus especialidades asistiendo a conferencias y talleres, realizando investigaciones, etc. Como resultado, dedican menos tiempo directamente a los asuntos de los clientes. En un bufete de productos básicos, los costes fijos son elevados y los márgenes escasos, por lo que una alta utilización es esencial para el éxito económico. El apalancamiento es bajo para los despachos de procedimientos y de pelo gris porque sus clientes esperan que los profesionales senior contribuyan de forma significativa a la prestación de servicios. Los clientes de los despachos de procedimientos y productos básicos, por otro lado, esperan que los profesionales junior realicen la mayor parte del trabajo bajo la supervisión de los senior. No se puede predecir cómo cambia la rentabilidad a lo largo del espectro, dado que dos de sus impulsores (margen y tasa) aumentan y los otros dos (utilización y apalancamiento) disminuyen a medida que se avanza de izquierda a derecha en el espectro, desde el servicio commodity al premium. La buena noticia es que una práctica puede ser muy rentable en cualquier punto del espectro, siempre que emplee adecuadamente sus palancas de rentabilidad. Desajuste de las prácticas En nuestros talleres, la mayoría de los líderes de PSF sitúan sus prácticas hacia el extremo premium del espectro, independientemente de dónde sugieran sus márgenes que pertenecen. El desajuste se hace evidente cuando un líder de práctica dice algo como "Sé que somos una práctica estupenda que ofrece un servicio excelente a nuestros clientes. Pero nuestros clientes no aprecian el valor que aportamos y nos presionan con los precios." La posición de un despacho en el espectro viene determinada no por las presunciones del líder del despacho, sino por la valoración de los clientes. Cuando un líder no reconoce que una consulta se encuentra en el extremo menos premium del espectro, surgen los problemas. El líder puede gestionar el bufete con un bajo apalancamiento y prometer a los clientes un trabajo emocionante y desafiante que produzca soluciones innovadoras. Pero los clientes estarán más preocupados por la entrega eficiente de soluciones relativamente rutinarias. Ejercerán presión sobre los precios, obligando a la práctica a centrarse en métricas más propias de los servicios básicos, como la utilización. Los profesionales se sentirán entonces frustrados por la naturaleza del trabajo y la forma en que se les gestiona. Como resultado, la consulta se hundirá. Kirsten Ulve Hay dos razones que explican este desajuste. Una es el orgullo que a veces raya en la arrogancia. Los profesionales suelen sobrestimar el carácter distintivo de su oferta. La otra es que con el tiempo una consulta se desvía hacia la izquierda en el espectro. Puede que empezara siendo especializada pero se convierte en un producto básico a medida que los competidores copian sus ofertas, los clientes internalizan algunos elementos del servicio, la tecnología ayuda a difundir los conocimientos y la gente se traslada, llevándose su experiencia a otras empresas. Lo que ayer era ciencia espacial se convierte hoy en cana, mañana en procedimiento y pasado en mercancía. Los despachos pueden contrarrestar esta deriva de varias maneras. Pueden intentar salvaguardar los rasgos distintivos de su servicio limitando las fugas de conocimientos: impidiendo el acceso de los competidores a la información, minimizando la rotación de los profesionales y estableciendo barreras tecnológicas. Los asesores científicos de los servicios financieros, por ejemplo, mantienen en secreto cómo llegan exactamente a sus recomendaciones, y las consultorías de pelo gris alimentan una mística que protege su propiedad intelectual incluso cuando se suma a su imagen de marca. Sin embargo, luchar contra la deriva esforzándose únicamente por mantener el statu quo puede ser una batalla perdida. Un despacho debe innovar, lanzando nuevas ofertas únicas, y renunciar a las ofertas que se han convertido en productos básicos. Ninguna de las dos cosas es fácil de hacer. La innovación es por naturaleza schumpeteriana: Al crear nuevas soluciones, destruye el orden existente. Los profesionales se resistirán poderosamente a la innovación si ésta amenaza con dejar obsoletas sus competencias. Renunciar a los negocios existentes también es un reto. Las justificaciones para continuar con ofertas comoditizadas suelen ser que cualquier ingreso por encima del coste marginal impulsará el resultado final y que la continuación del servicio ahuyentará a los competidores. Esta línea de razonamiento es la que defienden con más vigor los consultorios que miden el rendimiento en función de los ingresos o que funcionan por debajo de su capacidad. Pero no tiene en cuenta el hecho de que una vez que una consulta se ha convertido en un producto básico desde el punto de vista del mercado, es extremadamente difícil que vuelva al extremo premium del espectro, y el daño a largo plazo para la consulta puede ser devastador. Gestión de la cartera de clientes Para lograr un rendimiento superior, un despacho tiene que gestionar sistemáticamente tanto sus capacidades como su cartera de clientes. Una forma útil de examinar las carteras es determinar dónde se sitúan los clientes en los cuatro cuadrantes que se forman comparando el coste de servir a los clientes (CTS) con la disposición a pagar de los clientes (DAP). Esta matriz es similar a la utilizada en el artículo de HBR de 1987 "Gestionar a los clientes para obtener beneficios (no sólo ventas)", de Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y Elliot B. Ross. El CTS no incluye los costes directos del servicio (como las horas facturables y los gastos). Más bien comprende todos los costes indirectos incurridos, incluida la adquisición de clientes y los esfuerzos de gestión y retención de las relaciones con los clientes. Hemos comprobado que los PSF prestan mucha atención a los costes directos, porque además de ser fáciles de medir y gestionar, se captan como ingresos y son el sustento de los despachos. Las empresas no suelen ser tan diligentes a la hora de supervisar los costes indirectos, que se tratan como gastos generales. De hecho, los costes indirectos representan una parte sustancial de la estructura general de costes de un bufete y pueden variar significativamente de un cliente a otro. Aunque son difíciles de medir, estos costes pueden tener un impacto considerable en la rentabilidad real de la relación con un cliente. Se podría suponer que lo ideal es que todos los clientes se encuentren en el cuadrante CTS bajo/DAP alto. Algunos despachos han empleado con éxito esta estrategia, pero han tendido a ser negocios boutique. Por ejemplo, Wachtell Lipton se centra principalmente en transacciones de fusiones y adquisiciones de alto riesgo, pero como no tiene otras prácticas grandes, es el más pequeño de los 100 principales bufetes con sede en Estados Unidos. Un bufete también puede intentar agrupar a los clientes en los cuadrantes de alta CTS/alta DAP o baja CTS/baja DAP. (Tenga en cuenta que los clientes de esos dos cuadrantes pueden ser igual de rentables.) Los despachos que se centran en establecer relaciones en el primero suelen ser líderes del mercado, mientras que los que se centran en el segundo pretenden ser los proveedores de menor coste. Cualquiera de los dos enfoques exige una disciplina extrema. Cuando los despachos se ven obligados a jugar en ambos cuadrantes a la vez (lo que suele ser el caso de los líderes de cuota de mercado), las cosas son aún más difíciles porque la naturaleza de la gestión de las relaciones con los clientes difiere drásticamente en cada cuadrante. La mayoría de los despachos descubren que sus clientes están repartidos por los cuatro cuadrantes. Eso indica que no tienen una estrategia clara e intentan ser todo para todos. Esto ocurre principalmente porque no pueden decir que no a los clientes. La confianza irracional en poder dar la vuelta a cualquier situación hace que sea difícil dejar pasar las oportunidades. Y muchos despachos acometerán cualquier tarea que les proponga un cliente antes que permitir que un competidor desarrolle una relación con él. Además, la tendencia a obsesionarse con los ingresos más que con los beneficios fomenta una mentalidad de "cualquier negocio es un buen negocio". Pocos despachos reúnen todos los datos necesarios para obtener una imagen completa de sus relaciones con los clientes. Y aunque cada socio intenta optimizar la rentabilidad de su propia cartera de clientes, eso no conduce necesariamente a maximizar los beneficios del bufete, lo que podría requerir deshacerse de algunos clientes de socios individuales. Estrategias de relación para cada cuadrante Veamos ahora cómo enfocar la gestión de las relaciones con los cuatro tipos de clientes. 1. Alta CTS/alta DAP. Los clientes de este cuadrante suelen considerar al bufete como un socio que aporta valor y buscan un compromiso a largo plazo. Deciden conscientemente no desarrollar conocimientos especializados internamente ni realizar inversiones que puedan reducir su necesidad de los servicios de la práctica. Una de las razones por las que existen las empresas de consultoría estratégica, por ejemplo, es que los clientes han optado por no crear capacidades estratégicas internas. Contratar y mantener unas capacidades de desarrollo empresarial de primera categoría les resulta mucho más caro que pagar periódicamente a una empresa externa para que desarrolle planes estratégicos. Estos clientes suelen exigir soluciones llave en mano y esperan que se les eche una mano. En nuestro análisis de los despachos de PSF, encontramos que entre el 15% y el 20% de los clientes de un despacho suelen encontrarse en este cuadrante. 2. Baja CTS/alta DAP. A grandes rasgos, hay dos segmentos de clientes en este cuadrante. Los primeros son clientes inquebrantablemente leales. Valoran profundamente los servicios prestados y pagarán una prima para seguir recibiéndolos. Esto puede parecer irracional a nivel de transacción, pero tiene sentido cuando se ve a través de la lente de una relación a largo plazo. Los clientes están encantados de recompensar a un bufete por la asistencia prestada en el pasado y la garantía de un servicio continuado. Los costes de servirles pueden bajar a medida que un bufete mejora en la adquisición y retención de profesionales que les apoyen. El otro segmento lo denominamos clientes espuriamente fieles. Entre ellos se incluyen los clientes desinformados, que no saben que están pagando precios elevados y pueden ser fácilmente atraídos; los clientes despreocupados, que han llegado a la conclusión de que el coste de negociar reducciones de precios supera con creces los beneficios; y los rehenes, que no pueden poner fin a una relación con un despacho debido a los elevados costes de cambio. Un despacho que quiera ser más estratégico con sus clientes probablemente empezaría por dirigirse a los de este cuadrante, sobre todo a los inquebrantablemente leales. Por desgracia, según nuestra experiencia, es probable que menos del 10% de los clientes de un consultorio se encuentren en este cuadrante. Cuando los clientes corren el riesgo de salir de él debido a la intensa competencia de precios o a las fuerzas de la mercantilización, un bufete puede migrarlos proactivamente al cuadrante de alta CTS/alta VDP mediante la innovación oportuna o dejar que las relaciones se deslicen hacia el cuadrante de baja CTS/baja VDP. 3. CTS bajo/DAP bajo. Este cuadrante también comprende dos tipos de clientes. Uno rechaza todos los servicios de valor añadido y quiere la oferta básica, desagregada, a un precio reducido. Casi la mitad de los clientes de un consultorio maduro suelen ser de este tipo, y a menudo pueden ser atraídos por la menor diferencia de precio. Sólo pueden ser rentables si los despachos formulan estrategias de relación ajustadas (por ejemplo, sustituyendo los equipos de asistencia técnica in situ por la autoayuda en línea). Las empresas que añaden costosos servicios de asistencia y otros extras y esperan que se les pague por ello probablemente verán cómo estos clientes se marchan. En el mejor de los casos, estos clientes aceptarán utilizar los servicios adicionales de forma gratuita, lo que aumentará el CTS del bufete. Una táctica que hemos visto utilizar cada vez más despachos en la última década es deslocalizar las actividades de gestión de cuentas o digitalizar los servicios de apoyo adicionales para reducir los CTS de los clientes. El segundo tipo de cliente -que suele representar entre el 10% y el 15% de la cartera de un despacho- trabaja con el bufete para reducir costes mediante inversiones y aprendizaje conjuntos. Un cliente puede intentar integrar sus sistemas y procesos con los del PSF, asumir algunas funciones tradicionalmente proporcionadas por el bufete o explorar con el bufete formas de prestar el servicio de forma más eficiente. Tales clientes obligan efectivamente a los consultorios a innovar en la prestación de servicios. Las inversiones en las relaciones con ellos tienden a ser idiosincrásicas y, por lo tanto, tienen poco valor en otros lugares, por lo que los costes de cambio son elevados para ambas partes, lo que fomenta las relaciones a largo plazo. De hecho, las relaciones con este tipo de clientes pueden ser las más longevas de una cartera. Son habituales en los acuerdos de externalización a largo plazo, en los que el equipo del despacho suele estar alojado en la organización del cliente y los procesos se entremezclan tanto que, con el tiempo, resulta difícil separar las funciones proporcionadas por los equipos internos de las proporcionadas por el despacho. Hemos visto que esto ocurre a veces con los equipos de auditoría de firmas contables que prestan servicios a clientes globales. En algunas partes del mundo, la regulación obliga ahora a cambiar de proveedor tras un periodo determinado para evitar los efectos secundarios no deseados de las relaciones estrechas, como la reducción de la independencia y la objetividad del auditor. 4. Alta CTS/baja DAP. Los clientes de este cuadrante son, en el mejor de los casos, marginalmente rentables. Acaban aquí por diversas razones. A menudo son los mayores clientes de un despacho, en cuanto a volumen. La asimetría de poder en la relación y el deseo de un despacho de conservar al cliente a toda costa puede ser una combinación desastrosa, especialmente cuando los servicios del despacho llegan a percibirse como mercancías. A menudo hemos oído a los equipos de cuentas bromear diciendo que esas cuentas han sido etiquetadas internamente como "estratégicas" para dificultar su despido o la adopción de medidas para mejorar su rentabilidad. Las relaciones con los clientes de este cuadrante no siempre son malas. A veces, los despachos con costes fijos elevados se ven obligados a aceptar negocios marginalmente rentables para utilizar su capacidad, especialmente durante las recesiones. También es habitual que en este cuadrante se encuentren las cuentas escaparate, es decir, losclientes emblemáticosque mejoran la reputación de los despachos. Los despachos que prestan varios servicios a un cliente a menudo han utilizado uno de ellos como reclamo para adquirir la cuenta. Algunos servicios se regalan literalmente para proteger los márgenes de otras líneas más rentables. Las relaciones de "aprendizaje" también pueden aterrizar en este cuadrante: Un cliente dispuesto a compartir el riesgo de desarrollar una nueva oferta esperará a menudo un descuento por tener "piel en el juego". Las prácticas suelen utilizar un enfoque de "pie en la puerta", adquiriendo clientes a través de ofertas de precios bajos y altos niveles de mano tendida. El plan es aumentar los precios o hacerles ventas cruzadas de otros servicios con el tiempo, tácticas habituales en los servicios de software y tecnología. Aunque ese enfoque tiene mérito, es ineficaz cuando el objetivo es sólo subir los precios. Aunque en raras ocasiones los clientes pueden ser incapaces de salirse de una relación, la mayoría son lo suficientemente listos como para detectarlo y no están dispuestos a acomodarse a una escalada de precios. La única solución eficaz es ampliar el alcance de la relación. Sin embargo, una relación en este cuadrante puede volverse peligrosa si la cantidad de mano tendida aumenta con el tiempo. Los aumentos graduales pero constantes de los costes de prestación de servicios pueden pasar desapercibidos durante un largo periodo, y los líderes de los consultorios se sorprenden a menudo al descubrir que los clientes que creían que estaban en otros cuadrantes están, de hecho, en éste. Hemos observado que los clientes de este cuadrante consumen hasta dos tercios de los recursos de un consultorio, mientras que representan alrededor de un tercio de sus ingresos. La forma más fácil de que una consulta mejore sus resultados financieros es deshacerse de ellos o migrarlos a cuadrantes más rentables. Trasladar a estos clientes al cuadrante de alta CTS/alta VDP es extremadamente difícil, porque implica conseguir que paguen precios más altos, pero una estrategia consiste en introducir innovaciones que cambien el juego en la relación. Un enfoque más directo consiste en educar a los clientes sobre los verdaderos costes del servicio. En ocasiones hemos visto a clientes acomodarse a cambios en la prestación de servicios si la acomodación reduce los CTS sin afectar al valor proporcionado. Pero al fin y al cabo, un despacho debe tener claras las razones para tener un cliente en este cuadrante y planificar alejarse de cualquier relación que no pueda justificarse económica o estratégicamente. El juego de los servicios profesionales ya no consiste sólo en maximizar la cuota de mercado; la calidad de la cuota de mercado también importa. El análisis de la cartera de clientes puede ayudar a los despachos a mejorarla. Tendrán que realizarlo a menudo para seguir los cambios en las relaciones individuales a lo largo del tiempo y evaluar si son beneficiosos. Si no lo son, los despachos pueden hacer los ajustes oportunos y tomar medidas correctivas mucho antes de que alguna relación se descontrole y se convierta en una fuga de recursos poco rentable. . . . Nuestro marco permite a los líderes de los consultorios desarrollar una comprensión de la interacción entre el lado de la oferta y el lado de la demanda de su negocio. En el lado de la oferta, los líderes analizan la ubicación de la consulta en el espectro de la práctica y lo que ello implica sobre las habilidades y capacidades que deben desarrollarse. Por el lado de la demanda, los líderes desarrollan un perfil de la cartera de clientes y averiguan qué cuentas seleccionar y cómo atender de forma diferenciada a los distintos clientes. Utilizando este marco, un despacho puede desarrollar un perfil claro, tanto entre los clientes como entre los profesionales, y formular una estrategia coherente para sí mismo. Al fin y al cabo, una buena estrategia consiste en saber quién es uno mismo y tomar las decisiones correctas.

Lo que las empresas de servicios profesionales deben hacer para prosperar

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