Por que os CEOs novatos têm desempenho superior?

Ao procurar o melhor candidato a CEO, os conselhos de administração podem começar com objetivos grandiosos. Mas os diretores reconhecem que uma sucessão malfeita pode prejudicar suas reputações (sem mencionar seus acionistas), portanto, em muitos casos, eles acabam se concentrando não apenas no potencial positivo de um candidato, mas também no risco negativo, perguntando: Quem é a escolha mais segura? Quem tem menos probabilidade de fracassar? E a resposta geralmente é o candidato com experiência anterior no cargo mais alto. Na verdade, a proporção de CEOs recém-contratados que já ocuparam o cargo quadruplicou desde 1997 e agora é de 16%. Na maioria dos empreendimentos, a experiência é uma coisa boa. Mas uma nova pesquisa da Spencer Stuart, empresa de recrutamento de executivos e consultoria de liderança, descobriu que, para os CEOs, a experiência tem custos surpreendentes. Em um estudo com 855 CEOs do S&P 500 nomeados em um período de 20 anos, os pesquisadores descobriram que aqueles com experiência na função tiveram um desempenho consistentemente inferior ao de seus colegas novatos no médio e longo prazo. Os estreantes levaram suas empresas a retornos totais para os acionistas mais altos, ajustados pelo mercado, com menos volatilidade no preço das ações. Entre os CEOs que dirigiram duas empresas sucessivas, 70% tiveram um desempenho melhor na primeira vez - e para mais de 60%, suas segundas empresas não conseguiram acompanhar o ritmo do mercado de ações em geral. Por que tantos líderes experientes ficam para trás? Depois de entrevistar 50 diretores e CEOs, a equipe de pesquisa acredita que isso acontece porque eles recorrem ao manual de seu último emprego, ficam excessivamente preocupados com a redução de custos e são menos adaptáveis do que os novatos, que tendem a prestar mais atenção ao crescimento da receita. "A orientação de longo prazo dos CEOs iniciantes e o foco mais equilibrado entre lucratividade e crescimento da receita se refletem em seu desempenho", escrevem os pesquisadores. "Mesmo em empresas com dificuldades, os novatos tentam liderar por meio de uma combinação de crescimento e retorno sobre o capital." Os novatos também tendem a permanecer no cargo por mais tempo (nove anos, em média) do que os CEOs experientes (seis anos), em parte porque são geralmente mais jovens. Parte da diferença de desempenho, explicam os pesquisadores, tem a ver com a mentalidade. "De muitas maneiras, esses resultados não são surpreendentes", diz Cathy Anterasian, que lidera o grupo de Serviços de Sucessão de CEOs da Spencer Stuart na América do Norte. "Na última década, conversamos com os conselhos de administração sobre a importância da curiosidade, da adaptabilidade, da flexibilidade e da capacidade de enfrentar os problemas com novos olhos, em vez de usar regras de ouro." Segundo ela, os CEOs de primeira viagem têm maior probabilidade de abordar os problemas dessa maneira. Os CEOs experientes apresentaram algumas vantagens, inclusive um acesso mais amplo a recursos externos, a talentos e a outros relacionamentos críticos. "Há também um componente de velocidade", diz Claudius Hildebrand, chefe de dados e análises do CEO da Spencer Stuart. Um CEO que já foi CEO duas vezes relatou que realizou tanto nos dois primeiros anos de seu segundo mandato quanto nos cinco anos de seu primeiro mandato. E, embora a pesquisa sugira que os CEOs reincidentes se concentrem demais na redução de custos, o reconhecimento da importância dos resultados de curto prazo pode ser uma vantagem. "CEOs experientes sabem como agregar valor para os acionistas e para as ruas, como liberar recursos para financiar o que eles podem querer fazer em seguida e como obter algumas vitórias rápidas", diz Anterasian. Além disso, ela e Hildebrand observam que, quando uma empresa está com problemas, o conselho pode preferir uma contratação externa com um histórico a um sucessor interno não testado - portanto, algumas das diferenças de desempenho podem refletir o fato de que CEOs experientes geralmente enfrentam circunstâncias mais desafiadoras. "A fome vale mais do que a experiência" Antes de se tornar CEO da Honeywell, em 2002, David Cote dirigiu a empresa automotiva e aeroespacial TRW por sete meses - um período muito curto, segundo ele, para ser um fator importante na forma como dirigiu a Honeywell. Mas quando começou a se preparar para a aposentadoria, em 2017, ele pensou bastante sobre quais características e experiências aumentariam as chances de sucesso de seu substituto. (Ele compartilha essas reflexões em seu livro recente, Winning Now, Winning Later.) Cote conversou com a HBR sobre os prós e contras de contratar um CEO com experiência anterior na função. A seguir, trechos editados. Matt Furman/Redux Como os conselhos de administração devem considerar a experiência anterior do CEO ao escolher um novo líder? Em geral, a experiência é superestimada. Alguém pode ter várias experiências diferentes, mas ainda assim não ser um agente de mudanças. A experiência pode fazer com que os diretores se sintam mais à vontade com um candidato, mas a questão é. O senhor sabe se ele tem vontade de mudar? Ele ou ela tem o desejo de fazer a diferença? Quando as pessoas começam a perder essa fome, elas não investigam as coisas tão profundamente. A fome vale muito mais do que a experiência. É mais provável que CEOs inexperientes tenham mais fome do que outros? Se alguém ainda não tem uma reputação real, será mais motivado a ter sucesso. Quando me tornei CEO da Honeywell, alguns comentaristas disseram que não sabiam se a empresa poderia ser revertida e que, mesmo que pudesse, não tinham certeza de que eu era a pessoa certa para isso. Eles ressaltaram que eu não era a primeira opção da Honeywell para o cargo. Esses comentários só aumentaram minha fome. O senhor ficou surpreso com a descoberta de que a experiência anterior como CEO pode prejudicar o desempenho? Eu diria isso de forma um pouco diferente. Qualquer líder precisa estar aberto a todos os fatos e opiniões, reconhecendo que nunca saberá tudo. Tomar uma decisão fundamentada é como fazer um mosaico - o senhor está juntando todas as peças para formar uma imagem. Um CEO experiente pode dizer: "Já vi tudo isso antes, então sei o que fazer". Isso pode atrapalhar a solicitação de todos os fatos e a escuta real do que as pessoas têm a dizer. Como líder, sua função é estar no final de uma reunião, não no início dela. Às vezes, a experiência pode ser um prejuízo. O senhor concorda que CEOs experientes tendem a se concentrar mais no corte de custos e na melhoria das margens e menos no crescimento? Fico frustrado com a insinuação de que os líderes têm de se concentrar ou no crescimento ou na produtividade. O sucesso consiste em fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Foi isso que fizemos na Honeywell: Ao aumentar a produtividade, criamos a flexibilidade de renda que nos permite ter um bom desempenho no curto prazo e também investir no crescimento de longo prazo. Os CEOs inexperientes tendem a ser mais jovens. Isso é uma vantagem? Nenhum de nós quer ser sexista, racista ou preconceituoso em relação à idade. Mas ao considerar quem deveria me suceder na Honeywell, achei importante encontrar alguém que pudesse permanecer no cargo por pelo menos 10 anos. Se o senhor ficar no cargo de CEO por apenas três ou cinco anos, pode ser difícil mudar a cultura e fazer com que ela se concentre da maneira que o senhor deseja, especialmente em uma grande organização. Portanto, ser jovem o suficiente para ter um longo mandato fazia parte dos nossos critérios. Que outros fatores os conselhos de administração consideram incorretamente? Pode ser muito sedutor tentar determinar qual será o futuro e depois escolher alguém adequado a essa visão. Normalmente, esse é um raciocínio falacioso. Quem poderia ter previsto a Covid, o 11 de setembro ou a Guerra do Iraque? Ninguém conhece o futuro. É mais importante contratar alguém que possa descobrir as coisas. Mesmo deixando o desempenho de lado, há uma desvantagem preocupante em confiar nos CEOs existentes. A esmagadora maioria das pessoas que comandam grandes empresas são homens brancos: Apenas 6% dos CEOs das empresas do S&P 500 são mulheres, e somente 10% são minorias étnicas ou raciais. Portanto, quando os recrutadores que buscam preencher uma vaga de CEO se concentram nesse grupo, eles estão perpetuando a falta de diversidade na diretoria executiva. A preferência por executivos-chefes experientes, escrevem os pesquisadores, "representa mais uma barreira para os grupos sub-representados". Como as diretorias podem usar essas descobertas ao planejar a sucessão? Antes de se concentrar em candidatos específicos, eles devem ter clareza sobre os desafios que o novo líder enfrentará e quais devem ser suas prioridades. Se a empresa se beneficiar mais de um líder de curto prazo que seja hábil na redução de custos e na criação de ganhos rápidos que agradem aos mercados financeiros, um CEO experiente pode ser a melhor escolha. Mas se o crescimento da receita e uma orientação de longo prazo forem as principais preocupações, alguém novo na função pode ser mais apropriado - e se os conselhos de administração estiverem considerando um candidato experiente nesse tipo de situação, eles devem conduzir "um diálogo explícito sobre o tipo de talento necessário com base nos resultados desejados e no contexto comercial específico", dizem os pesquisadores. Os conselhos também devem avaliar se os candidatos ouvem bem e se gostam de lidar com problemas desconhecidos. Quando a equipe de pesquisa entrevistou CEOs que tiveram sucesso tanto no primeiro quanto no segundo cargo, descobriu que esses executivos tiveram o cuidado de não presumir que sabiam todas as respostas na segunda vez. Em vez de tentar executar as mesmas peças novamente, eles fizeram perguntas e exploraram o que havia de diferente nas circunstâncias de suas novas empresas. "Com essa pesquisa, esperamos mudar o padrão", diz Hildebrand. Em vez de presumir que os CEOs experientes têm inerentemente melhores qualificações do que os novatos, os conselhos de administração devem considerá-los como tendo qualificações diferentes, que podem ou não significar um desempenho superior. E por mais contraintuitivo que possa parecer, os pesquisadores dizem que a experiência pode ser ainda menos valiosa durante o atual período de alta incerteza. "É o velho ditado: 'O que trouxe o senhor até aqui pode não levá-lo até lá'", diz Anterasian. "Em épocas como essa, a capacidade de entender problemas que o senhor nunca viu antes se torna muito mais importante." Sobre a pesquisa: "Predicting CEO Success:When Potential Outperforms Experience", de Claudius A. Hildebrand, Cathy Anterasian e Jordan Brugg (white paper)

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