Programas de voluntariado que podem entusiasmar os funcionários

A ideia em resumo O problema Os benefícios de programas de voluntariado corporativo bem elaborados foram claramente estabelecidos: Eles aumentam a produtividade, aumentam o envolvimento dos funcionários e melhoram a contratação e a retenção, para citar apenas alguns. Mas, com muita frequência, os programas das empresas ficam aquém do esperado. O motivo Ao elaborar seus programas de voluntariado, as empresas são vítimas de armadilhas comuns: Elas copiam cegamente o que outras empresas estão fazendo, priorizam os projetos preferidos dos líderes ou pressionam os funcionários a participar, essencialmente tornando o voluntariado obrigatório. Práticas recomendadas Esses erros diminuem o valor dos programas para a empresa, para os funcionários e para a sociedade. Em vez disso, as empresas devem priorizar o significado, equilibrar a estrutura de cima para baixo com a paixão de baixo para cima e procurar envolver uma variedade de partes interessadas em suas iniciativas. Em toda a sociedade, o voluntariado tem se mantido estagnado ou com tendência de queda nos últimos anos. No mundo corporativo, entretanto, ele tem aumentado. De fato, a compensação do tempo de trabalho voluntário é um dos poucos benefícios para os funcionários que aumentou significativamente nos últimos anos. De acordo com a Society for Human Resource Management, 47% das empresas dos EUA ofereceram programas de voluntariado comunitário em 2018, em comparação com 40% em 2014. Essa porcentagem é ainda maior para as grandes empresas. A Chief Executives for Corporate Purpose - uma coalizão global de empresas multibilionárias - relata que 66% de suas empresas associadas ofereceram programas de voluntariado com compensação em 2019, em comparação com 56% em 2016. Não está claro se essas tendências continuarão à medida que a pandemia de Covid-19 e a recessão global continuarem a se desenvolver. Algumas crises parecem sensibilizar as pessoas para as necessidades da sociedade: Após os ataques terroristas de 11 de setembro nos Estados Unidos, por exemplo, o voluntariado atingiu seu nível mais alto em duas décadas, um aumento que durou vários anos. No entanto, após a Grande Recessão, a participação dos voluntários e as doações para caridade diminuíram. É provável que a atual crise econômica cause um aperto no cinto das empresas, e os gerentes podem ser pressionados a cortar programas de voluntariado. Mas mesmo em tempos difíceis, há boas razões para preservar iniciativas bem administradas. Muitos estudos demonstraram que os programas de voluntariado aumentam a produtividade, aumentam o envolvimento dos funcionários e melhoram a contratação e a retenção. Por exemplo, um estudo que realizei em 2013 mostrou que quanto mais as pessoas se voluntariavam (mesmo que fosse em seu próprio tempo e não no tempo da empresa), melhor era o desempenho delas nas tarefas de trabalho. A TI também mostrou que os voluntários tendiam a ser melhores cidadãos no trabalho (ajudando os outros, expressando ideias e assim por diante). Outro estudo, realizado por David Jones, da Universidade de Vermont, e colegas, mostrou que os candidatos em potencial consideravam as empresas com programas de voluntariado de funcionários especialmente atraentes, por três motivos principais: o orgulho antecipado dos candidatos a emprego por serem afiliados à empresa, sua percepção de como seus valores se encaixam na empresa e suas expectativas sobre como a empresa trata seus funcionários. As pesquisas também estabeleceram com firmeza os benefícios do voluntariado para o bem-estar e o senso de propósito das pessoas, sem mencionar sua saúde física e mental. Os programas de voluntariado corporativo tendem a refletir as prioridades pessoais da alta gerência. Mas o que é importante para os executivos não é necessariamente importante para os funcionários. Em meu trabalho de pesquisa e consultoria, vi programas de voluntariado corporativo de todas as formas e tamanhos. Algumas empresas permitem que os funcionários se voluntariem para qualquer causa ou atividade que escolherem; outras organizam passeios altamente estruturados dos quais as equipes podem participar juntas - uma corrida beneficente, por exemplo, ou um esforço de construção de uma casa. Embora as restrições associadas à Covid-19 tenham interrompido muitas atividades voluntárias comuns, elas também deram origem a uma série de programas criativos que permitem que as pessoas façam a diferença mesmo durante um lockdown - por exemplo, atendendo remotamente a serviços vitais de linha direta, servindo como "companheiros de telefone" para verificar idosos ou participando de corridas de 5 km em casa em esteiras. As empresas também diferem na forma como incentivam, reconhecem e recompensam os esforços voluntários dos funcionários. E essa variação faz sentido: As empresas devem adaptar seus programas de acordo com fatores como o tamanho da empresa, as expectativas dos clientes e investidores e as normas e características culturais. Entretanto, por mais variados que sejam os programas, os erros que as empresas cometem costumam ser dolorosamente semelhantes. Neste artigo, falo sobre as armadilhas que as empresas geralmente encontram e algumas práticas recomendadas para projetar e implementar programas que funcionem. As armadilhas Há muitas maneiras pelas quais as empresas podem errar quando estruturam e implementam programas de voluntariado. Três problemas são os mais comuns: Copiar os outros. Ao elaborar programas, os executivos muitas vezes são tentados a seguir o caminho mais fácil e simplesmente copiar o que veem empresas bem-sucedidas em seu setor fazendo. O pensamento é "todo mundo ao meu redor está fazendo dessa forma, então deve ser eficaz". Entretanto, esse raciocínio se baseia em uma suposição que pode ser falha; os programas dessas outras empresas podem não ser eficazes ou benéficos. A abordagem de cortar e colar também pode causar uma desconexão entre a missão e as metas de uma empresa e seu programa, limitando seu valor estratégico e seu apelo intrínseco aos funcionários. Priorização de projetos de estimação. Com muita frequência, os executivos concentram os programas de voluntariado de suas empresas em suas preferências pessoais de doação. (Eles costumam fazer o mesmo quando fazem doações corporativas ou doações em espécie para organizações beneficentes). Ou permitem que a inércia dite a continuação das escolhas filantrópicas de seus antecessores. O resultado é que os programas de voluntariado corporativo tendem a refletir as prioridades e os valores pessoais da alta gerência. Mas o que importa para os executivos seniores não necessariamente importa para os funcionários - que são a base dos esforços de voluntariado corporativo. Em conjunto com a United Way Worldwide, meus colegas e eu pesquisamos cerca de 500 funcionários em 2014 e 2015 - alguns que se voluntariaram e outros que não - em 50 empresas que ofereciam programas de voluntariado. Entre os funcionários que optaram por não participar, alguns disseram que foi por causa de preocupações logísticas e falta de flexibilidade no programa, explicando, por exemplo, que o momento da oportunidade "simplesmente não era adequado" ou que o local era "muito longe". Mas muitos outros relataram que se sentiam desmotivados pelo que consideravam programas que priorizavam os projetos de estimação dos executivos, compartilhando sentimentos como: "Prefiro escolher oportunidades de voluntariado que me interessem e que eu ache que realmente precisem de ajuda extra, e não aquelas com as quais [meu empregador] tenha alguma associação." Essas descobertas sugerem que os programas de voluntariado estruturados de acordo com as preferências da alta administração provavelmente não serão bem recebidos pelos funcionários comuns. Tornar o voluntariado obrigatório. Uma vez que os programas de voluntariado corporativo são criados, as empresas geralmente se sentem compelidas a envolver o maior número possível de pessoas e depois expandir continuamente suas iniciativas. Infelizmente, isso pode pressionar os funcionários a se voluntariarem - criando de fato um "voluntariado obrigatório". Pesquisas realizadas pelos psicólogos Edward Deci e Richard Ryan mostram que isso gera uma contradição problemática: Se as pessoas perceberem que serão recompensadas por participarem de uma tarefa ou punidas por não participarem, sua motivação intrínseca e satisfação com a atividade geralmente diminuem. A pressão corporativa também pode levar ao que os pesquisadores chamam de "sinalização de virtude" nos funcionários, pois eles participam apenas para causar uma boa impressão nos colegas de trabalho e supervisores. Em teoria, isso poderia resultar em um ciclo virtuoso de funcionários torcendo uns pelos outros, mas não é isso que acontece na prática. Quando os funcionários respondem à pressão da gerência para se voluntariar, seus esforços são muitas vezes percebidos pelos colegas de trabalho como tentativas insinceras de se tornarem amigos dos superiores. Em um estudo de campo longitudinal com funcionários americanos, meu colega John Lynch e eu descobrimos que os funcionários que se voluntariavam para causar uma boa impressão eram frequentemente estigmatizados em vez de aplaudidos. Longe de serem vistos como modelos morais, eles eram caracterizados por seus colegas de trabalho como distraídos de seu trabalho, presunçosos e narcisistas. Os funcionários de nosso estudo observaram que geralmente evitavam ou se afastavam dos colegas que chamavam a atenção para seu voluntariado dessa forma, ressentidos com o que sentiam ser uma tentativa sutil de empurrar a atividade para os outros. Até mesmo os supervisores eram mais propensos a ignorar esses indivíduos ao tomar decisões importantes, como recomendações para promoções. Ollie Hirst As empresas costumam medir o sucesso dos programas de voluntariado em termos da porcentagem da força de trabalho que participa, mas minha pesquisa sugere que a simples existência de oportunidades de voluntariado pode ajudar os funcionários a se sentirem mais engajados. Em nosso estudo com a United Way Worldwide, descobrimos que, entre as empresas que ofereciam programas, a lealdade dos funcionários aumentou não apenas entre os que se voluntariaram, mas também entre os que não se voluntariaram. As pessoas que optaram por não se voluntariar fizeram comentários como "É ótimo que a [minha empresa] ofereça programas de voluntariado" e "Fico feliz que o voluntariado esteja disponível". Práticas recomendadas Embora as empresas devam evitar pressionar os funcionários a se voluntariarem, elas ainda podem tomar medidas para incentivar o engajamento. Minha pesquisa fornece algumas orientações sobre o que pensar ao elaborar ou aperfeiçoar programas de voluntariado corporativo. Priorize o significado. Um estudo que realizei com a United Way e a Junior League descobriu que as experiências de voluntariado devem ser vistas como significativas para criar uma atração natural para os funcionários. Ouvimos repetidas vezes que as pessoas buscam fazer a diferença. "TI foi mais significativo quando pudemos fazer coisas que estavam literalmente ajudando", observou um participante. "Não monetariamente - o senhor pode colocar dois dólares em um pote e não perceber o que está fazendo. Mas quando o senhor pensa que logo vai fazer frio e que há pessoas sem-teto que precisam de cobertores - ou que essas crianças precisam de cobertores - isso é realmente significativo." Em um estudo para a American Cancer Society, as sociólogas Jean Grube e Jane Piliavin descobriram que as pessoas dedicavam mais tempo e esforço ao voluntariado quando acreditavam que seus esforços "contribuíam de forma importante". Entre as empresas que ofereciam programas, a lealdade dos funcionários aumentou não apenas entre os que se voluntariavam, mas também entre os que não se voluntariavam. Como as empresas podem garantir que as oportunidades de voluntariado sejam vistas como significativas pelos funcionários? De acordo com Roy Baumeister, da Universidade Estadual da Flórida, as pessoas extraem significado das situações de três maneiras: quando veem propósito e valor no que estão fazendo, quando têm um senso de eficácia e controle pessoal e quando sentem um senso de autoestima. Os melhores programas de voluntariado oferecem uma combinação desses três aspectos. Por exemplo, ao construir casas com a Habitat for Humanity, os voluntários têm a satisfação de ver uma casa sendo erguida enquanto trabalham, interagem com representantes da Habitat que vão ao local da construção para explicar como os voluntários impulsionam a organização e, muitas vezes, ouvem diretamente do beneficiário da casa, que também costuma estar no local para falar sobre sua situação e experiência pessoal. Isso levanta uma questão crítica: O objetivo do voluntariado corporativo é causar um impacto na sociedade ou causar um impacto nos trabalhadores? Por exemplo, provavelmente seria mais impactante para a comunidade se um funcionário passasse um dia organizando os suprimentos da despensa de alimentos e encomendando os itens necessários, mas o funcionário pode achar mais gratificante distribuir refeições para pessoas necessitadas ou entregá-las na casa das pessoas. A verdade é que o voluntariado corporativo deve encontrar um equilíbrio entre impacto e significado. Programas bem elaborados encontram maneiras de dar significado até mesmo às atividades cotidianas. Suponhamos que uma empresa organize uma iniciativa de voluntariado para preparar os folhetos para a principal campanha de arrecadação de fundos de uma instituição de caridade. A tarefa é fundamental para a sobrevivência da instituição de caridade, mas pode ser entediante para os funcionários. A empresa poderia, por exemplo, convidar um beneficiário da instituição de caridade para vir falar sobre sua experiência pessoal enquanto os voluntários estiverem trabalhando. Isso transforma uma tarefa enfadonha em algo mais. De fato, um estudo de 2008 conduzido por Adam Grant, psicólogo organizacional da Wharton, descobriu que quando os agentes de call center que solicitavam doações para bolsas de estudo para faculdades realmente conheciam alguns dos alunos que seu trabalho apoiava, sua produtividade e persistência aumentavam vertiginosamente. Equilibre a paixão dos funcionários de baixo para cima e a estrutura corporativa de cima para baixo. Ao decidir se devem estruturar um programa de voluntariado ou adotar uma abordagem mais laissez-faire, os executivos enfrentam uma troca. O interesse e o senso de significado dos funcionários são maximizados quando eles podem fazer escolhas por si mesmos e se concentrar em projetos que os atraem pessoalmente. No entanto, programas estruturados e coordenados têm maior probabilidade de incentivar a interação e o compartilhamento de experiências entre os funcionários, aumentando o moral e melhorando o trabalho em equipe. Em nosso estudo com a United Way Worldwide, descobrimos que os programas de voluntariado mais fortes incluem tanto a contribuição da alta gerência quanto a dos funcionários. Há várias maneiras de fazer isso funcionar na prática. Uma delas é criar uma iniciativa de voluntariado corporativo de baixo para cima, dando aos funcionários um papel ativo na definição de seu foco e características e, em seguida, reforçando seus esforços com o apoio e a estrutura da empresa. Suponha que uma empresa perceba que um número crescente de funcionários está demonstrando paixão por instituições de caridade voltadas para fontes sustentáveis de alimentos para os necessitados. A empresa poderia incentivar esse interesse de base e aumentar o impacto trabalhando com o grupo para articular suas metas, por exemplo, ou oferecendo recursos como fundos para a compra de materiais ou espaço para armazenar suprimentos. Permitir que os programas de voluntariado corporativo cresçam dessa forma pode, em última análise, levar a um programa mais bem organizado que atraia mais voluntários. Descobrimos que o envolvimento dos clientes em programas de voluntariado corporativo melhorou sua conexão com a empresa e sua opinião sobre ela. Como alternativa, as empresas podem fornecer os andaimes básicos para o voluntariado corporativo, permitindo que os funcionários criem e desenvolvam oportunidades específicas que se encaixem na visão corporativa mais ampla e apelem para suas paixões pessoais. Veja, por exemplo, o programa Path of Service da Timberland. Consistente com a missão da empresa - "fundada no estilo de vida ao ar livre" - o programa enfatiza as oportunidades em que os funcionários podem calçar suas botas para ajudar a resolver questões ambientais. A Stryker, empresa de tecnologia médica, também introduziu um programa que dá liberdade aos funcionários para realizar atividades voluntárias de sua escolha em cinco áreas de foco orientadas para a missão - por exemplo, o envolvimento na Operation Smile, uma instituição de caridade que realiza cirurgias de fissura labial e palatina. Essa forma de dar uma direção livre tem o benefício adicional de resolver o "paradoxo da escolha" para os funcionários que querem fazer a diferença. Há mais de um milhão de instituições de caridade públicas nos Estados Unidos, de acordo com os relatórios de registro do IRS de 2016. E, como argumentou o psicólogo Barry Schwartz, ter muitas opções pode ser debilitante e prejudicial para a tomada de decisões das pessoas. A estrutura de um programa de voluntariado simplifica o processo, podendo incentivar mais funcionários a participar. No entanto, uma palavra de cautela: Quando a gerência seleciona programas que se alinham com o propósito e a missão da empresa, a distinção entre o trabalho normal e o voluntariado pode se tornar pouco clara. Considere uma empresa de café que pede a seus funcionários que treinem agricultores independentes para que usem práticas agrícolas mais sustentáveis. A iniciativa oferece benefícios aos agricultores, mas também ajuda a empresa de café a melhorar sua própria cadeia de suprimentos. Se o trabalho voluntário for erroneamente classificado pela gerência como puramente filantrópico, os funcionários poderão se rebelar contra o que percebem como uma manobra cínica da empresa. Em minha experiência trabalhando com empresas em tais situações, descobri que a transparência e a comunicação são fundamentais: Os líderes seniores devem resolver qualquer ambiguidade logo de início, reconhecendo que o voluntariado faz parte de uma estratégia de negócios que beneficiará os resultados da empresa. Envolva outras partes interessadas. Outra maneira de aumentar a eficácia dos programas de voluntariado é estender seus limites para além do envolvimento tradicional dos funcionários. Já vi empresas incluírem clientes, fornecedores, aposentados e até membros da diretoria em suas atividades voluntárias. Por exemplo, em uma comunidade que estudei, alguns moradores precisavam tornar suas casas acessíveis para deficientes físicos, mas não conseguiam obter assistência do governo devido à estrutura modular de suas casas. Um grupo de engenheiros aposentados de uma empresa de construção local trabalhou por meio de seu programa de voluntariado para projetar e construir rampas personalizadas para cadeiras de rodas que funcionassem nas casas. Esse programa aproveitou a área de especialização da empresa, envolvendo um grupo inesperado, mas útil, de partes interessadas. Uma maneira diferente de encontrar propósito no trabalho Embora os gerentes devam fazer tudo o que puderem para dar a todos os seus funcionários um senso de propósito e autonomia em seu trabalho, alguns empregos são mais rotineiros do que outros, ou tão estreitos ou especializados que pode ser difícil ver o quadro geral. O voluntariado corporativo pode ter benefícios especialmente poderosos para os funcionários que não consideram seus empregos regulares pessoalmente gratificantes. Em um estudo de 2013, fiz uma pesquisa com 172 funcionários do sudeste dos Estados Unidos que trabalhavam como voluntários em diversas organizações beneficentes - incluindo a Humane Society, Boys & Girls Clubs, Habitat for Humanity, March of Dimes e United Way - para examinar se a importância de seus empregos influenciava seus níveis de voluntariado. Descobri que os funcionários que sentiam falta de variedade ou impacto em seu trabalho remunerado tinham maior probabilidade de se inscrever no que consideravam atividades voluntárias significativas. Minha pesquisa sugere que, ao oferecer esses programas, as empresas podem ajudar os funcionários menos engajados a preencher um vazio - um desejo não atendido de significado - em seu trabalho diário. Minha equipe de pesquisa e eu também trabalhamos com uma microcervejaria, a Creature Comforts, para examinar o envolvimento dos clientes em sua iniciativa de voluntariado corporativo. Funcionários e clientes trabalharam lado a lado, uma noite por semana, durante cinco meses, em uma variedade de projetos, incluindo a confecção de cobertores para um abrigo local para sem-teto, a montagem de kits de higiene para adultos e crianças sem-teto e a pintura e manutenção de placas para jardins comunitários. Entrevistamos e pesquisamos os clientes durante todo o processo e novamente mais de um ano depois. Descobrimos que o envolvimento dos clientes nessas atividades melhorou sua conexão com a empresa e sua opinião sobre ela. Um cliente refletiu: "Quando descobri que eles estavam retribuindo à comunidade, achei isso ótimo e passei a frequentar a empresa em vez de outros lugares." O programa não apenas tornou os clientes mais leais à empresa - como evidenciado por suas decisões de compra mais de um ano depois - mas também os motivou a divulgar o programa para outras pessoas. . . . Ao promover a produtividade dos funcionários, melhorar o envolvimento deles e aprofundar os laços de uma empresa com as comunidades que atende, o voluntariado corporativo pode gerar um valor intangível substancial para as empresas. No entanto, como qualquer outra coisa nos negócios, colher essas recompensas poderosas requer planejamento e consideração cuidadosos. As empresas devem evitar seguir o caminho mais fácil para criar sua iniciativa de voluntariado - como imitar outras, concentrar-se em projetos de estimação e forçar os funcionários a se engajarem. Em vez disso, elas devem considerar a situação e os pontos fortes específicos da empresa, capitalizar os interesses e o envolvimento dos funcionários e criar as oportunidades de voluntariado mais significativas possíveis.

Programas de voluntariado que podem entusiasmar os funcionários

Resumo.

Partner Center