Como negociar seu próximo emprego

A ideia em resumo O problema Nas negociações de emprego, os profissionais muitas vezes se concentram no salário e nos benefícios e deixam de pensar de forma mais ampla sobre como a oportunidade se encaixará em suas metas de carreira de longo prazo. A maneira de começar Trabalhe de trás para frente a partir de seus objetivos de carreira para definir os próximos passos que deseja dar. Tenha em mente se está propondo algo padrão, um acordo incomum para si mesmo ou uma ideia que mudará a organização. A negociação Certifique-se de ter todas as informações necessárias e de não estar operando com falsas suposições. Explique por que sua solicitação também é do interesse da outra parte. Busque a opinião e o feedback de pessoas que possam ser úteis e aliste aliados para apoiar sua proposta. Quando pedimos aos profissionais que descrevam uma negociação de carreira, a primeira coisa que muitos pensam é em barganhar com um gerente de contratação sobre um pacote de ofertas. Esse cenário pode vir à mente porque as negociações de remuneração podem ser especialmente estressantes e embaraçosas e, portanto, ficam gravadas em nossa memória. Embora seja importante chegar a um acordo sobre o salário e os benefícios, não pensar de forma mais ampla sobre sua carreira pode significar a perda de oportunidades valiosas de progresso. Por exemplo, as mulheres são cada vez mais incentivadas a negociar salários mais altos como forma de reduzir a diferença salarial entre os gêneros. No entanto, estudos demonstraram que os "80 centavos por dólar" das mulheres são explicados mais pelas diferenças nas trajetórias de carreira de homens e mulheres do que pela diferença de remuneração para fazer exatamente o mesmo trabalho. Nossas pesquisas e nosso trabalho de coaching de executivos sugerem que negociar sua função (o escopo de sua autoridade e suas oportunidades de desenvolvimento) provavelmente beneficiará mais sua carreira do que negociar seu salário e benefícios. E em momentos de conflito entre trabalho e vida pessoal, negociar sua carga de trabalho e as condições que a afetam (incluindo suas responsabilidades, sua localização e requisitos de viagem) pode ser fundamental para que o senhor permaneça empregado de forma remunerada e avance profissionalmente. Assim como em outros tipos de negociação, as negociações de carreira não devem ser apenas para obter o máximo que o senhor puder. Os melhores negociadores geram soluções mutuamente benéficas por meio da resolução conjunta de problemas e de compensações criativas, além de compromissos. Além disso, a negociação da direção de sua carreira normalmente envolve várias partes interessadas - incluindo as de sua vida pessoal e as do trabalho. Aconselhamos os profissionais a pensarem estrategicamente não apenas sobre o que podem negociar, mas também como. Isso significa ir além de planejar o que dizer na mesa de negociação; é preciso ficar de olho nos objetivos maiores, garantir que o senhor esteja negociando com as partes certas sobre as questões certas e evitar que mal-entendidos descarrilhem suas solicitações ou propostas por serem não convencionais ou potencialmente inovadoras. Na era da Covid-19, o momento é propício para aprimorar suas habilidades de negociação na carreira. Muitas pessoas estão mudando a forma como trabalham (mudando para arranjos remotos ou flexíveis, por exemplo), no que estão trabalhando (sendo realocadas ou respondendo a novas prioridades) e com quem estão trabalhando (colaborando de novas maneiras entre funções e geografias). E as transformações em nossa vida profissional estão cada vez mais interligadas com as transformações em nossa vida pessoal - quer isso envolva decisões de realocação, períodos de intensa dedicação ao trabalho ou adaptação a picos de demandas de cuidados. Com muita frequência, os negociadores iniciam sua preparação com foco na oportunidade que está diante deles e não em suas aspirações finais de trabalho e vida. Com base em um projeto de pesquisa no qual coletamos milhares de histórias de recém-formados em escolas profissionais, gerentes de nível médio e executivos seniores de sete regiões globais sobre como avançaram em pontos cruciais de suas carreiras, propomos quatro etapas para a preparação de suas negociações de carreira. Elas seguem uma ordem lógica, mas é provável que o senhor retorne às etapas anteriores à medida que sua análise avança. Por exemplo, o senhor pode começar com a intenção de negociar um tipo de oportunidade, mas descobrir que é melhor negociar um tipo diferente. Ou o senhor pode inicialmente conceber uma proposta para apresentar ao seu chefe, mas depois entender que ele não é a parte interessada principal que precisa ser persuadida. Especialmente em uma negociação complexa e prolongada, o senhor deve refinar continuamente sua análise à medida que obtém informações. Em nossa experiência, os negociadores muitas vezes começam sua preparação concentrados na oportunidade que está diante deles, como uma oferta de emprego, e não em suas aspirações finais de trabalho e de vida. Ao entrar em um período de mudança em sua carreira, o senhor deve pensar em suas metas de curto e longo prazo e, em seguida, mapear o passado a partir desses objetivos para definir os próximos passos que deseja dar. Não se esqueça de incluir considerações sobre qualidade de vida, além das profissionais. E esteja preparado para adiar a gratificação se essa for a coisa certa a fazer para o objetivo final. A história de Anya oferece um conto de advertência. ("Anya" e todos os outros indivíduos discutidos neste artigo são compostos de exemplos de casos que estudamos). Ao terminar seu programa de MBA, ela estava avaliando duas ofertas: uma em consultoria - o campo em que havia trabalhado anteriormente por vários anos - e outra que lançaria uma nova carreira em tecnologia, que era o que seu coração realmente desejava. (A empresa de consultoria estava lhe oferecendo mais dinheiro e status do que a empresa de tecnologia - o que não era surpreendente, considerando seu histórico em consultoria e sua experiência limitada em tecnologia (um estágio de verão). Concentrada nos termos das ofertas, Anya começou sua preparação para a negociação pensando se deveria se afastar da empresa de tecnologia a menos que ela igualasse o salário oferecido pela empresa de consultoria. Fazer da remuneração o fator decisivo pode ser um erro. Se estivéssemos treinando Anya, nós a teríamos incentivado a começar com sua meta de carreira: fazer a transição da consultoria para a tecnologia. Nós a teríamos incentivado a comparar as ofertas concorrentes não apenas entre si, mas também com sua visão do que ela queria alcançar em seus primeiros cinco anos após a pós-graduação. Em seguida, poderíamos ter perguntado: "Para melhorar a oferta de tecnologia, o que a senhora poderia negociar para realizar seu sonho de uma carreira em tecnologia?" Afinal, seu potencial de ganho ao longo da vida poderia ser maior nesse setor em expansão do que em consultoria. Talvez a senhora pudesse aceitar a remuneração mais baixa, mas negociar uma promoção acelerada - uma solução que poderia agradar à empresa de tecnologia porque ela não precisaria se desviar de seus padrões de remuneração para recrutas de MBA. Yagi Studio/Getty Images Esse pensamento de longo prazo muitas vezes compensa. Em Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Boris Groysberg relata que os analistas financeiros que tinham maior probabilidade de manter seu status de estrela depois de mudar para uma nova empresa eram aqueles que tinham olhado além do pagamento e pesquisado cuidadosamente se a nova empresa lhes forneceria os recursos organizacionais para se destacarem. Eles entenderam que ser bem-sucedido em um ambiente não garante o sucesso em outro, portanto, o pacote de remuneração era apenas um aspecto da oferta de emprego a ser considerado. Nosso conselho é que o senhor defina desde o start-up o que mais deseja alcançar - seja ser um profissional de destaque, ganhar dinheiro ou viver de acordo com algum outro ideal - e mantenha essa meta em mente à medida que a negociação avança. As negociações de carreira se dividem em três categorias. Nas negociações de pedido, o senhor propõe algo que é padrão para alguém em sua função ou em seu nível. Nas negociações de dobra, o senhor solicita uma exceção pessoal ou um acordo incomum que contraria as práticas ou normas organizacionais típicas (por exemplo, uma configuração de trabalho remoto ou uma promoção para um cargo para o qual o senhor não tem as qualificações convencionais). E, ao moldar as negociações, o senhor propõe maneiras de desempenhar um papel na mudança de seu ambiente organizacional ou na criação de uma nova iniciativa (como reformular a maneira como um projeto é executado ou lançar uma nova unidade de negócios). Dependendo se o senhor estiver em uma negociação de pedido, de flexão ou de formação, precisará variar seus argumentos para obter o apoio de seus interlocutores. Em situações de solicitação, o senhor deve demonstrar que sua solicitação ou proposta é razoável porque se enquadra nas práticas ou normas existentes - por exemplo, um aumento de salário é justificado em função de uma oferta externa, ou o senhor merece uma promoção ou uma oportunidade de desenvolvimento porque outros funcionários com seu histórico ou experiência receberam essas recompensas. As negociações de pedidos geralmente surgem no contexto de conversas rotineiras sobre atribuições de funções. Se lhe pedirem para fazer um trabalho que o afastaria de suas metas de carreira, veja se há espaço para negociação. Por exemplo, talvez o senhor possa explicar por que a mudança proposta em sua função não é do interesse do empregador: Talvez isso prejudique o desempenho da sua equipe ou prejudique o relacionamento com um cliente de alto valor. Outra opção é concordar em fazer o trabalho para atender às necessidades da organização em troca de alguma outra oportunidade de avanço na carreira. Por exemplo, o senhor pode dizer: "Assumirei essa função para nos ajudar a sair da crise atual, mas gostaria de mudar para um cargo com mais responsabilidade de P&L depois de dois anos". Se o senhor estiver em uma negociação de flexibilização - buscando alguma exceção ou privilégio especial - precisa evitar que seus colegas façam o que é mais fácil e simplesmente digam: "Não, não é assim que as coisas são feitas por aqui". Justificar sua solicitação é particularmente importante se estiver pedindo às pessoas que se arrisquem com você, como colocá-lo em um cargo para o qual não é tradicionalmente qualificado. Considere o caso de Bela, que queria passar do setor financeiro para uma função de liderança em TI enquanto sua empresa lançava uma transformação digital. O CIO a considerava desqualificada e parecia que iria dissuadir o CEO de lhe dar o cargo. Bela percebeu que o CIO queria alguém mais experiente para supervisionar a transição da TI, em parte porque o fracasso refletiria mal na liderança do próprio CIO. Assim, ela pediu um período de teste de seis meses enquanto o CIO procurava um substituto em potencial. Bela explicou por que seu profundo conhecimento dos sistemas financeiros da empresa e seu histórico de gerenciamento de equipes multifuncionais a prepararam para ter sucesso nessa função de TI ou, no mínimo, manter a empresa em bases sólidas até que ela fosse substituída por uma nova contratação. Embora qualquer negociação possa sair pela culatra, as negociações de dobra são particularmente arriscadas porque podem dar a impressão de que o senhor é uma prima-dona em busca de tratamento especial ou que não está disposto a pagar suas dívidas. Deborah Kolb, especialista em negociações de carreira, sugere um exercício de encenação para reduzir esse risco: Liste os motivos pelos quais seus colegas apoiariam sua proposta; em seguida, faça uma lista de motivos pelos quais eles poderiam dizer não de qualquer forma - e suas possíveis respostas. Além de traçar uma estratégia para superar o "não", aconselhamos que o senhor pondere os riscos e os benefícios da carreira futura ao entrar em um acordo de trabalho excepcional ou não convencional. Enquanto as negociações de pedir e dobrar se concentram apenas em sua carreira pessoal, as negociações de moldar se concentram em propostas para mudar a trajetória de sua organização ou grupo de trabalho. Como isso geralmente significa aproveitar oportunidades de liderança, as negociações de formação geralmente envolvem mais partes e o apoio de aliados. Dependendo do fato de o senhor estar em uma negociação de "pedido", "flexão" ou "formação", precisará variar seus argumentos. Considere o desejo de Samir de liderar uma reestruturação de sua empresa, que era administrada por uma velha guarda de elite que ele considerava fora de sintonia com as práticas comerciais competitivas em nível mundial. Samir reconheceu que precisava formar uma coalizão entre gerações para apoiar essa mudança. Ao apresentar seu caso aos principais colegas, ele encontrou aliados entre os líderes veteranos que reconheceram que o legado da empresa dependeria da manutenção de pensadores ousados como ele. Ele também encontrou colegas que apreciavam sua visão de crescimento. Finalmente, com o apoio de sua esposa, Samir elaborou um plano para se mudar internacionalmente para outro cargo se a empresa rejeitasse sua proposta. Ele então começou o processo de negociação com a confiança de que tinha adesão suficiente dentro da empresa para liderar uma mudança transformadora, mas também uma alternativa satisfatória para ele e sua família se isso não fosse possível. As organizações podem ser especialmente receptivas a negociações de flexibilização e modelagem durante períodos desafiadores ou de mudanças rápidas, quando as pessoas estão procurando maneiras de se adaptar e inovar. Por exemplo, à luz da pandemia de Covid-19 e das restrições de distanciamento social, muitos funcionários precisam mudar sua forma de trabalhar. Suas negociações de flexibilização coletiva são uma fonte útil de informações e experimentação para organizações e indivíduos que tentam descobrir como manter o moral e a produtividade elevados durante a crise. As organizações também estão aceitando propostas de modelagem dos funcionários que têm ideias sobre como redistribuir recursos e abrir novos mercados em resposta às disrupções econômicas no país e no exterior. Ninguém aconselharia o senhor a entrar às cegas em uma possível negociação, mas as pessoas fazem isso o tempo todo. Um risco é que o senhor "seja Wahlberged", como disse a jornalista Kate MacArthur, escrevendo sobre como Mark Wahlberg negociou um pagamento de US$ 1,5 milhão para refazer algumas cenas em um filme de Hollywood, enquanto sua colega Michelle Williams aceitou menos de US$ 1.000 pelo mesmo trabalho. Esse caso foi destacado como um exemplo da incapacidade de negociação das mulheres, mas o problema subjacente foi a falta de informações sobre o que era negociável. Williams foi levada a acreditar que todos os atores da refilmagem estavam efetivamente doando seu tempo para salvar o filme depois que outro ator foi retirado do elenco. A redução da ambiguidade é particularmente importante para garantir que as pessoas de grupos sub-representados - geralmente mulheres e pessoas de cor - tenham uma chance justa. Muitas organizações estão agindo para tornar suas práticas de recrutamento e promoção mais transparentes para que todos os candidatos tenham acesso às mesmas informações e oportunidades. Aumentar a transparência é obviamente responsabilidade das organizações, mas os indivíduos também podem agir. Richard Drury/Getty Images Ao se preparar para negociar, anote todas as perguntas que o senhor tem: O que é potencialmente negociável? Como devo negociar? Quem serão meus interlocutores e com o que eles se importam? Há muitas fontes para esse tipo de informação. Os profissionais de talentos, por exemplo, explicarão em termos gerais o que é tipicamente negociável e como (embora geralmente não revelem as especificidades de um caso individual). Algumas informações estão disponíveis on-line. Uma pesquisa na mídia ou no YouTube pode lhe dar uma perspectiva dos pontos de vista das contrapartes sobre questões estratégicas. Uma pesquisa no LinkedIn pode ajudá-lo a encontrar contatos profissionais que podem lhe dar mais informações sobre um gerente de contratação ou um departamento. Embora suas redes pessoais e profissionais possam ser uma fonte valiosa de informações, o senhor não deve contar apenas com elas para obter uma compreensão imparcial da situação. Pense em uma área em que os homens tendem a ser mais bem pagos do que as mulheres. Se as mulheres conversarem apenas com outras mulheres sobre os salários habituais e se os homens conversarem apenas com outros homens, é provável que as mulheres entrem nas negociações salariais com expectativas inferiores às dos homens e saiam com resultados piores. Amplie sua pesquisa para além de suas redes mais próximas para garantir que o senhor tenha as informações mais amplas possíveis. Recentemente, muitas pessoas têm aprendido sobre como as organizações de outros setores ou regiões geográficas estão respondendo aos desafios apresentados pela pandemia da Covid-19. Melhores informações ajudam a gerar soluções inovadoras; elas também podem ajudá-lo a defender de forma persuasiva a gestão de sua carreira da maneira que o senhor deseja durante esses tempos turbulentos. Ao tentar reduzir a ambiguidade, o senhor, sem dúvida, pensará em pessoas a quem poderia recorrer para obter informações ou conselhos. Também pode pensar em outras pessoas que poderiam oferecer apoio social - aquelas que o incentivariam e o apoiariam e dariam um feedback honesto se o senhor estivesse fora do caminho. Não se esqueça de identificar possíveis defensores de sua proposta. Quem poderia estar disposto a se manifestar a favor da TI? Quem são seus aliados? Conectar-se com pessoas que podem ser úteis é o que queremos dizer com aprimorar suas negociações por meio de relacionamentos. Considere o exemplo de Brandon, um engenheiro que conseguiu um emprego como associado de uma empresa de private equity depois de terminar a faculdade de administração. Sem experiência em finanças, ele havia sido informado de que suas perspectivas de se tornar sócio eram pequenas se ele não fizesse uma contribuição diferenciada. Brandon esperava fazer isso defendendo a criação de um pequeno fundo para investir em projetos de robótica comercializáveis - uma área de crescimento pouco desenvolvida para a empresa. Antes de negociar para liderar essa iniciativa, ele procurou a orientação de seu antigo professor de robótica, que poderia identificar os pontos fracos de sua proposta e ajudá-lo a corrigi-los. Ele também encontrou um sócio da empresa que concordou em deixar Brandon acompanhá-lo em conselhos de empresas de tecnologia. Para formar uma coalizão de apoio para o que o senhor espera fazer, pode começar tentando algo parecido com a diplomacia de vaivém usada por negociadores de assuntos internacionais: Faça a ronda das principais partes interessadas, conversando com elas individualmente para solicitar seus comentários e contribuições. O vaivém consome mais tempo do que convocar uma reunião de cúpula com todas as partes interessadas (uma reunião para apresentar sua proposta). Mas isso permite que o senhor explore em particular os interesses e as preocupações das pessoas e incorpore as ideias delas ao seu plano de jogo. A TI também o ajuda a prever como as pessoas reagirão quando chegar a hora de o senhor apresentar uma proposta formal. Se estiver preocupado com o fato de que o vaivém possa fazer com que o senhor pareça conivente ou manipulador, seja transparente. Explique que está buscando opiniões sobre uma ideia que tem e reúna-se com antecedência com as pessoas que poderiam bloquear sua proposta se achassem que o senhor não as está consultando. Para ampliar a adesão, o senhor também pode convocar outras pessoas para ajudá-lo a obter feedback, tendo em mente as palavras de Harry Truman: "É incrível o que o senhor pode realizar se não se importar com quem receberá o crédito". Amplie sua pesquisa para além de suas redes mais próximas para garantir que o senhor tenha as informações mais amplas possíveis. Muitos dos casos de negociação que estudamos estavam repletos de histórias de conflito e resistência, mas o senhor não precisa se contentar com compromissos que deixem ambos os lados insatisfeitos. A troca de ideias que ocorre quando se busca um acordo mutuamente benéfico pode abrir seus olhos para outras perspectivas, ajudá-lo a entender melhor seus colegas e encontrar maneiras de trabalhar em conjunto para criar soluções duradouras. Em outras palavras, as negociações de carreira podem melhorar suas relações de trabalho - e nós o incentivamos a buscar esse resultado. Para gerar boa vontade e motivar o acordo, recomendamos que o senhor explique às contrapartes por que é legítimo negociar e como sua proposta leva em conta os interesses delas. Isso nem sempre é fácil. Por exemplo, conhecemos uma executiva que descobriu, pela segunda vez, que um subordinado masculino estava recebendo mais do que ela. Ela provavelmente queria dizer muitas coisas aos líderes seniores de sua empresa, mas escolheu a abordagem que sabia que seria mais persuasiva: "Sei que os senhores vão querer resolver isso, porque é inconsistente com as práticas e os valores da empresa." Ou veja o exemplo de Sandra, que dirigia a divisão americana de uma importante unidade de negócios e queria globalizá-la. Para atingir seu objetivo, ela teve de apresentar um argumento estratégico para explicar por que a globalização era do interesse da empresa e por que ela era a pessoa certa para liderar a iniciativa. Para lidar com as esperanças e preocupações dos gerentes, tanto na matriz quanto nas unidades de negócios fora dos EUA, foram necessárias várias rodadas de conversa, nas quais ela semeou e obteve feedback sobre suas ideias. Sandra nos contou: "Com o tempo, a lógica [da globalização e da minha liderança] tornou-se convincente." . . . As quatro etapas descritas acima levam tempo para serem implementadas - e haverá falsos começos e reviravoltas. A maioria das negociações de carreira que nos foi relatada por executivos seniores, gerentes e outros profissionais durou semanas ou meses. Elas começaram com conversas preliminares que evoluíram gradualmente, principalmente quando novas informações ou a entrada de novos participantes influenciaram a maneira como as diversas partes percebiam seus interesses e as alternativas para um acordo. Para maximizar suas chances de sucesso, defina metas específicas e realistas para si mesmo e que o ajudem a se responsabilizar por seguir seu plano em meio a distrações e demandas urgentes. Com muita frequência, as negociações fracassam ou nunca saem do papel porque as metas maiores ficam enterradas no trabalho cotidiano. Um executivo sênior que entrevistamos nos disse: "O senhor tem um livro para escrever sobre sua vida. Não deixe que ninguém mais escreva seus capítulos". Nós concordamos com isso, mas também pedimos que o senhor se lembre de que grandes carreiras não são escritas sozinhas. Sua narrativa será escrita em conjunto com seus parceiros de trabalho e de vida, e a negociação é fundamental para encontrar maneiras mutuamente gratificantes de desenrolar essa história.

Como negociar seu próximo emprego

Resumo.

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