Cómo negociar su próximo empleo

La idea en pocas palabras El problema En las negociaciones laborales, los profesionales se centran con demasiada frecuencia en el salario y los beneficios y no piensan de forma más amplia en cómo encajará la oportunidad en sus objetivos profesionales a largo plazo. Por dónde empezar Trabaje hacia atrás a partir de sus objetivos profesionales para definir los próximos pasos que desea dar. Tenga en cuenta si está proponiendo algo estándar, un acuerdo inusual para usted o una idea que cambiará la organización. La negociación Asegúrese de que dispone de toda la información necesaria y de que no está operando bajo falsas suposiciones. Explique por qué su petición beneficia también a la otra parte. Busque la opinión y los comentarios de las personas que podrían serle útiles y consiga aliados que apoyen su propuesta. Cuando pedimos a los profesionales que describan una negociación profesional, lo primero que a muchos se les viene a la cabeza es el regateo con un responsable de contratación sobre un paquete de ofertas. Puede que ese escenario le venga a la mente porque las negociaciones sobre retribuciones pueden ser especialmente estresantes e incómodas y, por lo tanto, quedan grabadas a fuego en nuestra memoria. Aunque llegar a un acuerdo sobre el salario y las prestaciones es importante, no pensar de forma más amplia sobre su carrera profesional podría significar perder valiosas oportunidades de ascenso. Por ejemplo, cada vez se insta más a las mujeres a negociar un salario más alto como forma de cerrar la brecha salarial de género. Sin embargo, los estudios han demostrado que los "80 céntimos de dólar" de las mujeres se explican más por las diferencias en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres que por las diferencias salariales por hacer exactamente el mismo trabajo. Nuestra investigación y nuestro trabajo de coaching a ejecutivos sugieren que negociar su papel (el alcance de su autoridad y sus oportunidades de desarrollo) probablemente beneficie más a su carrera que negociar su salario y sus beneficios. Y en momentos de conflicto entre trabajo y vida privada, negociar su carga de trabajo y las condiciones que la afectan (incluidas sus responsabilidades, su ubicación y los requisitos para viajar) puede ser fundamental para seguir teniendo un empleo remunerado y avanzar profesionalmente. Al igual que en otras negociaciones, las negociaciones profesionales no deben consistir únicamente en obtener todo lo que pueda. Los mejores negociadores generan soluciones mutuamente beneficiosas a través de la resolución conjunta de problemas y de compensaciones creativas, junto con el compromiso. Además, negociar la dirección de su carrera suele implicar a múltiples stakeholder, incluidos los de su vida personal y los del trabajo. Aconsejamos a los profesionales que piensen estratégicamente no sólo en lo que podrían negociar, sino en cómo. Eso significa ir más allá de planificar qué decir en la mesa de negociación; requiere no perder de vista objetivos más amplios, asegurarse de que está negociando con las partes adecuadas sobre las cuestiones adecuadas, y evitar que los malentendidos hagan descarrilar sus peticiones o propuestas por ser poco convencionales o potencialmente rompedoras. En la era de Covid-19, ha llegado el momento de mejorar sus habilidades de negociación profesional. Mucha gente está cambiando su forma de trabajar (pasando a acuerdos a distancia o flexibles, por ejemplo), en qué están trabajando (siendo redistribuidos o respondiendo a nuevas prioridades) y con quién están trabajando (colaborando de nuevas formas a través de funciones y geografías). Y las transformaciones de nuestra vida laboral están cada vez más interrelacionadas con las transformaciones de nuestra vida personal, ya se trate de decisiones de reubicación, de periodos de intensa dedicación a nuestro trabajo o de adaptación a picos de demanda de cuidados. Con demasiada frecuencia, los negociadores comienzan su preparación centrados en la oportunidad que tienen delante, en lugar de en sus aspiraciones laborales y vitales definitivas. A partir de un proyecto de investigación en el que recopilamos miles de historias de recién licenciados de escuelas profesionales, mandos intermedios y altos ejecutivos de siete regiones del mundo sobre cómo avanzaron en momentos cruciales de sus carreras, proponemos cuatro pasos para preparar las negociaciones de su carrera. Progresan en un orden lógico, pero es probable que vuelva a pasos anteriores a medida que avance su análisis. Por ejemplo, puede que empiece con la intención de negociar un tipo de oportunidad pero descubra que le conviene negociar otro tipo. O puede que al principio conciba una propuesta para presentársela a su jefe pero luego llegue a comprender que su jefe no es en realidad el stakeholder clave al que hay que persuadir. Especialmente en el caso de una negociación compleja y prolongada, deberá perfeccionar continuamente su análisis a medida que vaya obteniendo información. Según nuestra experiencia, los negociadores comienzan con demasiada frecuencia su preparación centrados en la oportunidad que tienen delante, como una oferta de trabajo, en lugar de en sus aspiraciones laborales y vitales definitivas. Al entrar en un periodo de cambio en su carrera, debe pensar en sus objetivos a corto y largo plazo y luego trazar un mapa hacia atrás a partir de esos objetivos para definir los siguientes pasos que quiere dar. No olvide incluir consideraciones sobre la calidad de vida además de las profesionales. Y prepárese para aplazar la gratificación si eso es lo correcto para el objetivo final. La historia de Anya ofrece un cuento con moraleja. ("Anya" y todos los demás individuos de los que se habla en este artículo son composiciones de ejemplos de casos que hemos estudiado). Al terminar su programa de MBA, estaba evaluando dos ofertas: una en consultoría -el campo en el que había trabajado anteriormente durante varios años- y otra que lanzaría una nueva carrera en tecnología, que era lo que su corazón realmente deseaba. (Sentirse dividida entre dos sectores es habitual en la búsqueda de empleo.) La consultora le ofrecía más dinero y estatus que la empresa tecnológica, algo poco sorprendente, dada su trayectoria en consultoría y su escasa experiencia en tecnología (unas prácticas de verano). Centrada en las condiciones de las ofertas, Anya comenzó su preparación para la negociación preguntándose si debía abandonar la empresa tecnológica a menos que ésta igualara el salario ofrecido por la consultora. Hacer de la remuneración el factor decisivo puede ser un error. Si hubiéramos estado asesorando a Anya, la habríamos animado a empezar por su objetivo profesional: la transición de la consultoría a la tecnología. La habríamos animado a comparar las ofertas competidoras no sólo entre sí, sino también con su visión de lo que quería conseguir en sus primeros cinco años después de terminar sus estudios de posgrado. Después le habríamos preguntado: "Para mejorar la oferta de tecnología, ¿qué podrías negociar para cumplir tu sueño de una carrera en tecnología?". Al fin y al cabo, su potencial de ingresos a lo largo de su vida podría ser mayor en ese sector en auge que en el de la consultoría. Tal vez podría aceptar una remuneración más baja pero negociar una vía de promoción acelerada, una solución que podría resultar atractiva para la empresa tecnológica porque no tendría que desviarse de sus normas de remuneración para los contratados de MBA. Yagi Studio/Getty Images Pensar a largo plazo suele dar sus frutos. En Persiguiendo estrellas: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Boris Groysberg informa de que los analistas financieros que tenían más probabilidades de conservar su estatus de estrella tras trasladarse a una nueva empresa eran aquellos que habían mirado más allá de la remuneración e investigado cuidadosamente si la nueva empresa les proporcionaría los recursos organizativos para sobresalir. Comprendieron que tener éxito en un entorno no garantiza el éxito en otro, por lo que el paquete retributivo era sólo un aspecto de la oferta de trabajo a tener en cuenta. Nuestro consejo es que defina desde el principio qué es lo que más desea conseguir -ya sea ser un profesional de primera línea, ganar dinero o estar a la altura de algún otro ideal- y luego mantenga ese objetivo en mente a medida que avance su negociación. Las negociaciones profesionales se dividen en tres categorías. En las negociaciones de petición, usted propone algo que es estándar para alguien en su puesto o a su nivel. En las negociaciones de flexión, usted solicita una excepción personal o un acuerdo inusual que va en contra de las prácticas o normas organizativas típicas (por ejemplo, una configuración de trabajo a distancia o un ascenso a un puesto para el que carece de las cualificaciones convencionales). Y en las negociaciones de configuración, usted propone formas de desempeñar un papel en el cambio de su entorno organizativo o en la creación de una nueva iniciativa (como la renovación de la forma en que se ejecuta un proyecto o el lanzamiento de una nueva unidad de negocio). Dependiendo de si se encuentra en una negociación de petición, de flexión o de conformación, deberá variar sus argumentos para ganarse el apoyo de sus interlocutores. En las situaciones de petición, deberá demostrar que su solicitud o propuesta es razonable porque se ajusta a las prácticas o normas existentes; por ejemplo, un aumento de sueldo está justificado a la luz de una oferta externa, o usted merece un ascenso o una oportunidad de desarrollo porque otros empleados con su trayectoria o experiencia han recibido esas recompensas. Las negociaciones sobre peticiones suelen surgir en el contexto de conversaciones rutinarias sobre asignaciones de funciones. Si le piden que haga un trabajo que le alejaría de sus objetivos profesionales, vea si hay margen para la negociación. Por ejemplo, podría explicar por qué el cambio propuesto en su función no beneficia al empleador: Quizá perjudicaría el rendimiento de su equipo o dañaría la relación con un cliente de gran valor. Otra opción es aceptar hacer el trabajo por el bien de las necesidades de la organización a cambio de alguna otra oportunidad de progresar en su carrera. Por ejemplo, podría decir: "Asumiré este papel para ayudarnos a salir de la crisis actual, pero me gustaría rotar a un puesto con más responsabilidad en las cuentas de resultados al cabo de dos años". Si se encuentra en una negociación de flexión -buscando alguna excepción o privilegio especial- debe evitar que sus homólogos hagan lo más fácil y digan simplemente: "No, así no se hacen las cosas por aquí". Justificar su petición es especialmente importante si está pidiendo a la gente que se arriesgue con usted, como por ejemplo colocarle en un puesto para el que tradicionalmente no está cualificado. Considere el caso de Bela, que quería pasar de las finanzas a un puesto de liderazgo en IT mientras su empresa lanzaba una transformación digital. El CIO la consideraba no cualificada y parecía que iba a disuadir al CEO de darle el puesto. Bela se dio cuenta de que el CIO quería a alguien con más experiencia para supervisar la transición de IT, en parte porque un fracaso se reflejaría mal en el propio liderazgo del CIO. Así que pidió una prueba de seis meses mientras el CIO buscaba un posible sustituto. Bela explicó por qué su profundo conocimiento de los sistemas financieros de la empresa y su historial en la gestión de equipos interfuncionales la preparaban para tener éxito en esta función de IT o, como mínimo, para mantener a la empresa sobre una base sólida hasta que fuera sustituida por una nueva contratación. Aunque cualquier negociación puede resultar contraproducente, las negociaciones de flexión son especialmente arriesgadas porque pueden dar la impresión de que usted es una prima donna que busca un trato especial o que no está dispuesta a pagar sus deudas. Deborah Kolb, experta en negociaciones profesionales, sugiere un ejercicio de simulación para mitigar este riesgo: Enumere las razones por las que sus homólogos apoyarían su propuesta; después, elabore una lista de razones por las que podrían decir que no de todos modos, y sus posibles respuestas. Más allá de elaborar una estrategia para superar el "no", aconsejamos sopesar los riesgos y los beneficios para la carrera profesional que se derivan de entrar en un acuerdo laboral excepcional o poco convencional. Mientras que las negociaciones para pedir y doblegar se centran únicamente en su trayectoria profesional personal, las negociaciones para dar forma se centran en propuestas para cambiar la trayectoria de su organización o grupo de trabajo. Dado que eso suele significar aprovechar oportunidades de liderazgo, las negociaciones de conformación suelen implicar a más partes y el respaldo de aliados. Dependiendo de si se encuentra en una negociación de "pedir", de "doblegar" o de "dar forma", tendrá que variar sus argumentos. Consideremos el deseo de Samir de dirigir una reestructuración de su empresa, que estaba dirigida por una vieja guardia elitista que él consideraba desfasada con respecto a las prácticas empresariales competitivas a nivel mundial. Samir reconoció que necesitaba crear una coalición intergeneracional para apoyar este cambio. Cuando expuso su caso a sus colegas clave, encontró aliados entre los líderes veteranos que reconocían que el legado de la empresa dependería de retener a pensadores audaces como él. También encontró compañeros que apreciaban su visión de crecimiento. Por último, con el apoyo de su cónyuge, Samir elaboró un plan para trasladarse a otro país en busca de otro puesto si la empresa rechazaba su propuesta. Comenzó entonces el proceso de negociación con la confianza de que contaba con suficiente aceptación dentro de la empresa para liderar un cambio transformador, pero también con una alternativa satisfactoria para él y su familia si eso no era posible. Las organizaciones pueden ser especialmente receptivas a la hora de inclinar y dar forma a las negociaciones en tiempos difíciles o de cambios rápidos, cuando la gente busca formas de adaptarse e innovar. Por ejemplo, a la luz de la pandemia del Covid-19 y de las restricciones del distanciamiento social, muchos empleados necesitan cambiar su forma de trabajar. Sus negociaciones de flexión colectiva son una fuente útil de información y experimentación para las organizaciones y los individuos que intentan averiguar cómo mantener una moral alta y la productividad durante la crisis. Las organizaciones también están acogiendo con satisfacción las propuestas de configuración de los empleados que tienen ideas sobre cómo redistribuir los recursos y abrir nuevos mercados en respuesta a las perturbaciones económicas en el país y en el extranjero. Nadie aconsejaría jamás entrar a ciegas en una posible negociación, pero la gente lo hace todo el tiempo. Uno de los riesgos es que "le den un Wahlberged", como dijo la periodista Kate MacArthur, al escribir sobre cómo Mark Wahlberg negoció un pago de 1,5 millones de dólares para volver a rodar algunas escenas en una película de Hollywood, mientras que su coprotagonista Michelle Williams aceptó menos de 1.000 dólares por el mismo trabajo. Ese caso se ha destacado como ejemplo de la incapacidad de las mujeres para negociar, pero el problema subyacente era la falta de información sobre lo que era negociable. Se había hecho creer a Williams que todos los actores del nuevo rodaje estaban donando efectivamente su tiempo para salvar la película después de que otro coprotagonista fuera retirado del reparto. Reducir la ambigüedad es especialmente importante para garantizar que las personas de grupos infrarrepresentados -a menudo mujeres y personas de color- obtengan un trato justo. Muchas organizaciones se están moviendo para que sus prácticas de contratación y promoción sean más transparentes, de modo que todos los candidatos tengan acceso a la misma información y a las mismas oportunidades. Aumentar la transparencia es obviamente responsabilidad de las organizaciones, pero los individuos también pueden actuar. Richard Drury/Getty Images Cuando se prepare para negociar, anote todas las preguntas que le surjan: ¿Qué es potencialmente negociable? ¿Cómo debo negociar? ¿Quiénes serán mis interlocutores y qué les interesa? Existen muchas fuentes para obtener este tipo de información. Los profesionales del talento, por ejemplo, le explicarán en términos generales qué es lo que suele ser negociable y cómo (aunque no suelen revelar los pormenores de ningún caso concreto). Hay información disponible en Internet. Una búsqueda en los medios de comunicación o en YouTube puede darle una perspectiva de los puntos de vista de las contrapartes sobre cuestiones estratégicas. Una búsqueda en LinkedIn puede ayudarle a encontrar contactos profesionales que puedan informarle más sobre un director de contratación o un departamento. Aunque sus redes personales y profesionales pueden ser una valiosa fuente de información, no debe confiar únicamente en ellas para obtener una comprensión imparcial de la situación. Piense en un campo en el que los hombres suelan estar mejor pagados que las mujeres. Si las mujeres sólo consultan con otras mujeres sobre los salarios habituales, y si los hombres sólo consultan con otros hombres, es probable que las mujeres entren en las negociaciones salariales con expectativas inferiores a las de los hombres, y que salgan con peores resultados. Amplíe su indagación más allá de sus redes más cercanas para asegurarse de que dispone de la información más amplia posible. Recientemente, muchas personas han estado aprendiendo de cómo las organizaciones de otras industrias o geografías están respondiendo a los retos que plantea la pandemia del Covid-19 . Una mejor información ayuda a generar soluciones innovadoras; también puede ayudarle a presentar argumentos persuasivos para gestionar su carrera de la forma que desee durante estos tiempos turbulentos. A medida que se proponga reducir la ambigüedad, pensará sin duda en personas a las que podría acudir en busca de información o consejo. También podría pensar en otras personas que podrían proporcionarle apoyo social: aquellas que le animarían y estarían a su lado y le darían una opinión sincera si se desvía del camino. No olvide identificar a los posibles defensores de su propuesta. ¿Quién podría estar dispuesto a hablar a favor de ella? ¿Quiénes son sus aliados? Ponerse en contacto con personas que pueden ser útiles es lo que entendemos por mejorar sus negociaciones a través de las relaciones. Consideremos el ejemplo de Brandon, un ingeniero que consiguió un trabajo como asociado de capital privado después de terminar la escuela de negocios. Al carecer de experiencia en finanzas, le habían aconsejado que sus perspectivas de convertirse en socio eran escasas si no realizaba una aportación distintiva. Brandon esperaba hacerlo abogando por la creación de un pequeño fondo para invertir en proyectos de robótica comercializables, un área de crecimiento poco desarrollada para la empresa. Antes de negociar para encabezar esta iniciativa, buscó el asesoramiento de su antiguo profesor de robótica, que podría detectar los puntos débiles de su propuesta y ayudarle a solucionarlos. También encontró a un socio de la empresa que aceptó que Brandon le siguiera en los consejos de administración de las empresas tecnológicas. Para crear una coalición de apoyo a lo que espera hacer, podría empezar por intentar algo parecido a la diplomacia de lanzadera que utilizan los negociadores de asuntos internacionales: Haga la ronda de los principales stakeholder, hablando con ellos individualmente para solicitar sus comentarios y aportaciones. La diplomacia de lanzadera consume más tiempo que convocar una cumbre de todas las partes interesadas (una reunión para presentar su propuesta). Pero le permite explorar en privado los intereses y preocupaciones de la gente e incorporar sus ideas a su plan de juego. También le ayuda a predecir cómo responderá la gente cuando llegue el momento de presentar una propuesta formal. Si le preocupa que ir de un lado para otro pueda hacerle parecer conspirador o manipulador, sea transparente al respecto. Explique que está buscando opiniones sobre una idea que tiene y reúnase antes con las personas que podrían bloquear su propuesta si tuvieran la sensación de que no les está consultando. Para ampliar la aceptación, también podría reclutar a otras personas para que le ayuden a obtener opiniones, teniendo en cuenta las palabras de Harry Truman: "Es asombroso lo que puedes conseguir si no te importa quién se lleva el mérito". Amplíe su investigación más allá de sus redes más cercanas para asegurarse de que dispone de la información más amplia posible. Muchos de los casos de negociación que estudiamos estaban plagados de historias de conflicto y resistencia, pero no tiene por qué conformarse con compromisos que dejen insatisfechas a ambas partes. El toma y daca que se produce cuando se busca un acuerdo beneficioso para ambas partes puede abrirle los ojos a otras perspectivas, ayudarle a comprender mejor a sus colegas y a encontrar formas de trabajar juntos para crear soluciones duraderas. En otras palabras, las negociaciones profesionales pueden mejorar sus relaciones laborales, y le animamos a que se esfuerce por conseguir ese resultado. Para generar buena voluntad y motivar el acuerdo, le recomendamos que explique a sus homólogos tanto por qué es legítimo que esté negociando como la forma en que su propuesta tiene en cuenta sus intereses. Eso no siempre es fácil. Por ejemplo, conocimos a una ejecutiva que se enteró por segunda vez de que un subordinado masculino cobraba más que ella. Probablemente quería decir muchas cosas a los altos dirigentes de su empresa, pero eligió el enfoque que sabía que sería más persuasivo: "Sé que van a querer arreglar esto, porque es incoherente con las prácticas y los valores de la empresa." O tomemos el ejemplo de Sandra, que dirigía la división estadounidense de una importante unidad de negocio y quería globalizarla. Para lograr su objetivo, tuvo que argumentar estratégicamente por qué la globalización redundaba en beneficio de la empresa y por qué ella era la persona adecuada para dirigir la iniciativa. Abordar las esperanzas y preocupaciones de los directivos tanto en la sede central como en las unidades de negocio no estadounidenses requirió numerosas rondas de conversaciones en las que ella sembró y obtuvo retroalimentación sobre sus ideas. Sandra nos dijo: "Con el tiempo, la lógica [de la globalización y de mi liderazgo] se hizo convincente". . . . La puesta en práctica de los cuatro pasos descritos lleva tiempo, y habrá falsos comienzos y retrocesos. La mayoría de las negociaciones de carrera que nos contaron altos ejecutivos, directivos y otros profesionales duraron semanas o meses. Comenzaron con conversaciones preliminares que fueron evolucionando gradualmente, sobre todo a medida que nueva información o la entrada de nuevos actores influían en la forma en que las distintas partes percibían sus intereses y las alternativas al acuerdo. Para maximizar sus probabilidades de éxito, fíjese objetivos que sean específicos y realistas, y que le ayuden a responsabilizarse de seguir adelante con su plan en medio de las distracciones y exigencias apremiantes. Con demasiada frecuencia, las negociaciones se esfuman o nunca llegan a despegar porque los objetivos más importantes quedan sepultados por el trabajo cotidiano. Un alto ejecutivo al que entrevistamos nos dijo: "Usted tiene un libro que escribir sobre su vida. No deje que nadie más escriba sus capítulos". Lo secundamos, pero también le instamos a que recuerde que las grandes carreras no se escriben solas. Su narrativa será coescrita con compañeros de trabajo y de vida, y la negociación está en el centro de la búsqueda de formas mutuamente gratificantes para que esa historia se desarrolle.

Cómo negociar su próximo empleo

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