Pacotes de remuneração que realmente impulsionam o desempenho

Resumo da ideia A constatação Quando a remuneração dos executivos é estruturada para se alinhar à estratégia corporativa, ela pode gerar um melhor desempenho. O desafio Muitas empresas lutam para conseguir esse alinhamento, e apenas algumas práticas recomendadas funcionam em todas as situações. A recomendação A empresa deve começar com um objetivo estratégico claro e, em seguida, considerar vários trade-offs ao projetar pacotes de remuneração. As decisões sobre a remuneração dos executivos podem ter um impacto indelével em uma empresa. Quando a remuneração é administrada com cuidado, ela alinha o comportamento das pessoas com a estratégia da empresa e gera melhor desempenho. Quando é mal administrada, os efeitos podem ser devastadores: perda de talentos importantes, desmotivação, objetivos desalinhados e retornos ruins para os acionistas. Devido aos altos riscos, é fundamental que os conselhos e as equipes de gestão façam a remuneração correta. Muitos enfrentam esse desafio. Um problema é que apenas algumas práticas recomendadas funcionam em todas as situações. Portanto, é imperativo que as empresas comecem com estratégias claras e que seus líderes compreendam os elementos básicos da remuneração e as formas de vinculá-la aos resultados desejados. Neste artigo, descreveremos como as empresas abordam a remuneração de executivos e como algumas a utilizaram para melhorar o desempenho, compartilhando insights de nossas pesquisas e experiências. Dois de nós (Boris e Sarah) estudamos remuneração há mais de uma década. Os outros dois (Mike e Metin) têm mais de 30 anos de experiência combinada em consultoria a uma ampla gama de empresas sobre remuneração de executivos. Vamos nos basear na análise da FW Cook sobre a remuneração de executivos em empresas do Russell 3000, um índice das 3.000 principais ações dos EUA por capitalização de mercado, de seu Relatório de Plano de Incentivo Anual de 2019 e de sua Pesquisa Global de Remuneração Top 250 de 2018. Também nos basearemos na extensa pesquisa da Harvard Business School sobre conselhos administrativos, incluindo dados quantitativos de uma pesquisa com mais de 5.000 membros de conselhos globais. Compartilharemos algumas perspectivas que obtivemos em entrevistas aprofundadas com mais de 100 diretores de empresas públicas e privadas de mais de uma dúzia de países. Por fim, discutiremos como a recente pandemia e a crise econômica inevitavelmente mudarão o pensamento sobre remuneração. Como os Conselhos de Administração abordam a remuneração de executivos Ao tomar decisões sobre remuneração, muitos diretores analisam a grande quantidade de dados disponíveis sobre remuneração de executivos. As regulamentações dos EUA exigem que todas as empresas de capital aberto divulguem o valor e o tipo de remuneração concedida a seu CEO e CFO e a outros executivos altamente remunerados, bem como os critérios usados para defini-la. A maioria das empresas tenta acompanhar o que seus pares estão oferecendo, mas, como nos disse um diretor, "Obviamente, há um certo equilíbrio. Se o senhor quiser que o CEO permaneça, provavelmente vai preferir pagar mais. Mas em uma empresa de capital aberto, não podemos sair dos trilhos porque há dados suficientes por aí." Outro diretor comentou: "O senhor precisa observar o que as outras empresas estão fazendo com seus programas de incentivo, pois isso definirá as expectativas do seu pessoal. E se o seu pessoal está sendo roubado, o senhor precisa saber o que está sendo oferecido a eles." Muitos outros concordaram com a crença de que o mercado determina os níveis de remuneração dos executivos. Entretanto, os diretores também argumentaram que há nuances complexas na definição da remuneração. Eles apontaram os desafios de encontrar empresas adequadas para serem usadas como referência e de garantir que essa seleção não seja manipulada para atingir um determinado resultado. Os obstáculos são ainda maiores para as empresas privadas menores, para as quais há menos dados disponíveis. Alguns diretores também achavam que o benchmarking havia criado uma "corrida para o topo". Um deles comentou: "O problema é que todos sempre dizem: 'Queremos estar um pouco acima do ponto médio nisso'. E quando todos fazem isso, o ponto médio continua se movendo, certo?" Outros membros do conselho explicaram que os desvios dos benchmarks são frequentemente necessários para alinhar os executivos com estratégias corporativas e culturas organizacionais exclusivas. De acordo com a FW Cook, 83% das 250 maiores empresas do S&P 500 usam um plano de incentivo anual formulado ou que inclui métricas e ponderações predefinidas. Esses planos tendem a incorporar várias métricas; 76% têm pelo menos duas. As mais comuns são os lucros (usados por 91%) e as receitas (usadas por 49%). Setenta por cento das empresas também usam métricas não financeiras (tanto estratégicas quanto individuais), embora elas geralmente tenham um peso menor do que as metas financeiras. Remuneração de CEOs em todo o mundo Como o Russell 3000 é composto por empresas dos EUA, vale a pena examinar as práticas de remuneração em outros países. Recentemente, a FW Cook, sediada nos EUA, a FIT Remuneration Consultants, sediada no Reino Unido, e a Pretium Partners Asia Limited publicaram a Pesquisa Global de Remuneração Top 250 de 2018, que analisa as tendências de remuneração de CEOs e CFOs nas 250 maiores empresas de capital aberto do mundo. A TI destaca uma série de diferenças regionais importantes: Os incentivos de longo prazo representam 75% da remuneração média dos CEOs nas Américas. Na Europa e na Austrália, os incentivos de longo prazo representam 36% da remuneração média dos CEOs. Os incentivos de longo prazo não são significativos para os CEOs das empresas asiáticas. Isso se deve, em parte, ao fato de algumas das maiores empresas da China e de Hong Kong serem estatais. Nessas empresas, a remuneração é regulamentada, os salários-base e os bônus não são orientados pelo mercado e, em geral, não são oferecidos incentivos de longo prazo. O salário-base médio do CEO é 20% menor nas Américas do que na Europa e na Austrália e significativamente menor na Ásia do que em outras regiões. A remuneração total mediana em dinheiro (salário-base mais bônus anual) dos CEOs é 4% menor na Europa e na Austrália do que nas Américas e é mais baixa na Ásia. Quando os incentivos de longo prazo (como opções, prêmios em dinheiro baseados no desempenho e ações restritas) são levados em consideração, a remuneração do CEO é mais alta nas Américas do que no resto do mundo. Vinte e seis por cento das empresas com planos formulados incluem pelo menos uma meta ambiental, social ou de governança (ESG). Em alguns casos, as metas estão associadas a essas metas e, em outros, as metas fazem parte de uma avaliação do desempenho estratégico. Entre as empresas que usam medidas de ESG, 43% estabelecem metas de capital humano (como diversidade, envolvimento dos funcionários e uma cultura positiva da empresa); 25% estabelecem metas de saúde, segurança ou meio ambiente; e 32% usam ambos os tipos. As empresas de serviços públicos e energia têm a maior prevalência de metas de ESG (81% e 77%, respectivamente), geralmente relacionadas à saúde, segurança e meio ambiente. Trinta e três por cento das empresas com incentivos anuais formulados incorporam um modificador de desempenho, que fornece uma verificação das métricas primárias, ajustando os pagamentos para cima ou para baixo. Alguns modificadores apenas ajustam os resultados (aumentando ou diminuindo os pagamentos em 5% ou menos), enquanto outros têm um impacto significativo (alterando os pagamentos em 20% a 25%). Em geral, eles se baseiam em métricas não financeiras - como segurança, atendimento ao cliente e envolvimento dos funcionários - e geralmente incorporam elementos de desempenho individual. À medida que as organizações se preparam para superar a crise econômica relacionada à Covid, esperamos ver mudanças na abordagem. Muitas empresas, por exemplo, reduziram a remuneração dos executivos seniores - embora esses cortes sejam em grande parte temporários e se apliquem apenas ao salário base. Mais urgente ainda será a forma de pensar sobre as metas incorporadas nos planos de incentivo. Muitas metas não poderão ser atingidas com as novas realidades financeiras e, portanto, não servirão mais como incentivos eficazes. Diante disso, as empresas começaram a considerar uma série de medidas: ajustar as métricas de desempenho, mas limitar os pagamentos, revisar as metas para o ano e comprometer-se a monitorar a situação, mas ainda não tomar medidas. Para os planos plurianuais, as opções que estão sendo discutidas incluem a redução da ênfase nos resultados de 2020 nos cálculos dos prêmios, o ajuste da curva de pagamento, a redução do período de desempenho, a instituição de novos prêmios com métricas de desempenho relativo, a adição de retornos totais relativos aos acionistas como um modificador e o pagamento dos prêmios em dinheiro em vez de ações. Também foram realizadas discussões sobre a reavaliação ou não do preço das opções, uma prática controversa. A maioria das empresas tenta acompanhar o que seus pares estão oferecendo, mas alguns diretores sentiram que o benchmarking havia criado uma "corrida para o topo". O lado positivo é que a crise oferece às empresas uma importante oportunidade de rever os programas de incentivo e incorporar métricas que atendam às partes interessadas de uma forma mais ampla e significativa. As quatro dimensões do projeto de remuneração Em geral, os sistemas modernos de remuneração podem ser analisados em quatro dimensões: fixa versus variável, curto prazo versus longo prazo, dinheiro versus patrimônio e indivíduo versus grupo. Os fatores que determinam as escolhas incluem os objetivos estratégicos da empresa, a capacidade de atrair e reter talentos, a estrutura de propriedade, a cultura, a governança corporativa e o fluxo de caixa. No Russell 3000 Index, as empresas se concentram em alinhar o pagamento por desempenho da empresa - algo que as partes interessadas esperam. Mas, especialmente fora dos Estados Unidos, as empresas podem ter de levar em conta outros fatores, como a senioridade. Fixo versus variável. A remuneração direta total é composta por um salário-base (definido antecipadamente e pago em dinheiro) e incentivos de curto e longo prazo. Ambos os tipos de incentivos são elementos variáveis ou de risco e podem depender da realização de determinadas metas organizacionais ou individuais. Os prêmios podem ser baseados em uma fórmula estabelecida ou a critério da gerência ou do comitê de remuneração da diretoria. Nossa análise da remuneração dos cinco executivos mais bem pagos das empresas do Russell 3000 mostra que, em média, 82% de sua remuneração é variável; o restante é salário-base. A combinação de componentes fixos e variáveis é orientada principalmente pelo tamanho e pelo setor da empresa e, até certo ponto, por fatores específicos da empresa, como cultura e apetite por riscos. Clique/toque na imagem para ampliar. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A divisão entre remuneração fixa e variável é relativamente consistente entre os setores, embora as empresas de telecomunicações, tecnologia e energia paguem uma porcentagem ligeiramente maior de remuneração variável. As empresas de serviços financeiros, materiais e serviços públicos pagam uma porcentagem ligeiramente maior de remuneração fixa. O equilíbrio também é relativamente consistente entre as empresas americanas e não americanas. Mas há diferenças notáveis entre os valores de mercado: As empresas de pequena capitalização colocam 69% da remuneração na forma de pagamentos variáveis, e as empresas de grande capitalização, 87%. Os diretores que entrevistamos insistiram que a remuneração variável era um componente importante da remuneração dos executivos. Um deles comentou: "Acredito firmemente que a remuneração do CEO precisa estar, em grande parte, sujeita a riscos. Gostaria de ver pelo menos 70% a 80% do pagamento do CEO em risco, com menos ênfase na construção de um salário-base muito alto que isole o CEO do efeito do mau desempenho." Curto versus longo prazo. Uma segunda dimensão é a medida em que a remuneração variável é paga no ano em que é concedida ou diferida e paga em algum período futuro. Isso se aplica a prêmios em que o valor (um pagamento em dinheiro específico ou um número fixo de ações) é estabelecido antecipadamente e em que se baseia no cumprimento de obstáculos futuros específicos. A remuneração variável de curto prazo geralmente assume a forma de dinheiro; a de longo prazo geralmente é entregue em ações, por meio de instrumentos como opções de ações, ações restritas e ações de desempenho. Os elementos da remuneração de longo prazo Como os incentivos de longo prazo constituem a maior parte da remuneração dos executivos e têm as maiores variações, eles merecem atenção especial. Os principais veículos incluem: Ações restritas. As ações restritas são essencialmente ações ordinárias que não podem ser vendidas imediatamente. Elas podem ser vendidas de acordo com um cronograma de vesting, o que incentiva a retenção. No entanto, os benefícios da propriedade de ações (como dividendos) geralmente se acumulam a partir do momento da concessão. Opções de ações. Essas opções dão aos funcionários o direito de comprar ações a um preço predeterminado (o preço de exercício) durante um período definido (o prazo). O preço das ações deve melhorar para que o prêmio tenha valor. Direitos de valorização de ações. Assim como as opções, eles aumentam de valor se o preço das ações subir e podem expirar. Diferentemente das opções, eles não precisam ser exercidos. Em vez disso, os funcionários recebem o valor da valorização em ações ou em dinheiro. Ações de desempenho. São alocações de ações que são distribuídas somente quando metas preestabelecidas, como resultados operacionais ou financeiros ou retornos de ações ou de acionistas, são atingidas. As metas podem ser absolutas ou baseadas no desempenho relativo a seus pares. Patrimônio líquido fictício. Esse prêmio baseado em dinheiro é estruturado para imitar um prêmio em ações. O valor do patrimônio líquido de uma empresa é monitorado ao longo do tempo e determina o valor que os executivos recebem. Em média, 28% da remuneração variável dos executivos seniores são pagos no ano em que são concedidos (ou imediatamente depois) e 72% são pagos em anos futuros. Na extremidade mais alta do espectro, as empresas de tecnologia pagam 83% da remuneração variável em prêmios de longo prazo, as empresas de saúde, 81%, e as empresas de telecomunicações, 80%. No outro extremo, as empresas financeiras pagam apenas 60% da remuneração variável em prêmios de longo prazo. A remuneração de longo prazo geralmente envolve vários ciclos sobrepostos. Os prêmios ganhos em 2018 podem ser pagos em 2018, 2019 e 2020, mas o executivo que os recebe também pode receber pagamentos em 2018 de planos implementados em 2016 e 2017. Algumas empresas, no entanto, optam por fazer todas as concessões antecipadamente (por exemplo, concedendo de três a cinco anos de prêmios na contratação ou após outro evento significativo, sem concessões anuais subsequentes). As empresas que estão passando por uma transformação geralmente enfatizam a remuneração de curto prazo em vez da de longo prazo para incentivar mudanças rápidas. A combinação também pode refletir outros aspectos práticos do negócio. As empresas com menos dinheiro, por exemplo, podem se concentrar na remuneração de longo prazo. Os ciclos de negócios são outro fator. Um diretor com quem conversamos descreveu da seguinte forma sua experiência com o projeto de remuneração de executivos em sua empresa: "A TI é um negócio de capital de ciclo longo e a maior parte da remuneração da equipe de gestão é feita daqui a três ou cinco anos." Ele acrescentou que, embora a remuneração dos executivos seja, até certo ponto, definida pela prática do mercado, a composição dessa remuneração deve ser determinada pela estratégia da empresa. "A remuneração está incentivando um comportamento sustentável de longo prazo que leve a organização aonde ela quer chegar, ou está realmente voltada para o curto prazo?", disse ele. Dinheiro versus patrimônio líquido. Nossa análise mostrou que, em média, 41% da remuneração dos executivos seniores é paga em dinheiro e 59% em ações. A combinação é geralmente determinada pela maturidade do negócio. As empresas jovens tendem a depender muito de ações para atrair e reter funcionários importantes se o dinheiro for escasso. No entanto, a porcentagem de remuneração em ações é notavelmente maior para empresas de grande capitalização (63%) do que para empresas de pequena capitalização (48%). As empresas de tecnologia, telecomunicações, saúde e energia colocam a maior porcentagem da remuneração na forma de ações. Um diretor que entrevistamos observou que a remuneração por ações incentiva os executivos a pensar como proprietários. Ele detalhou duas experiências que teve - uma com um CEO que tinha uma participação acionária significativa na empresa e outra com um CEO que não tinha. Ele relembrou: "A pessoa que possuía uma participação muito mais substancial na empresa geralmente pensava: 'Devemos fazer a coisa certa. Temos que aumentar o valor do negócio e o valor do patrimônio líquido, e essa será a minha remuneração'". O CEO com uma participação menor tendia a ter "uma orientação muito mais voltada para a gestão profissional, de olho na remuneração em dinheiro. E sempre havia um pouco de discussão sobre se os objetivos foram realmente alcançados ou não". Kevin Twomey Outros diretores argumentaram que, embora as recompensas em ações tenham benefícios, elas não são incentivos perfeitos. Um deles comentou: "Se o senhor desse opções de ações a alguém em 2008, 10 anos depois essas opções de ações seriam extremamente valiosas, independentemente do que a empresa fizesse, porque o mercado subiu. Um mercado em alta faz todos os barcos flutuarem. Mas se o senhor desse a alguém opções de ações em, digamos, 2006, independentemente do que a empresa fizesse, do crescimento ou da lucratividade, em 2008, essas opções estariam significativamente submersas. E provavelmente levaria quase sete ou oito anos para que o senhor voltasse ao que era. Portanto, as opções de compra de ações são um instrumento muito falho, porque o senhor realmente quer algo que agregue valor se a sua empresa tiver um desempenho melhor do que o de seus pares." Por esse motivo, vários diretores com quem conversamos argumentaram que os prêmios em ações deveriam estar vinculados, em parte, ao desempenho superior ao de empresas comparáveis. Individual versus grupo. Em média, 29% da remuneração é baseada no desempenho individual e 71% no desempenho da organização (como uma divisão) ou da empresa. A cultura e os valores de uma empresa terão um impacto sobre os valores vinculados aos dois tipos de desempenho. As empresas "I" - nas quais há um alto grau de responsabilidade pessoal e os indivíduos têm a capacidade de influenciar os resultados - tendem a vincular mais remuneração às realizações individuais. Essas empresas tendem a ser centradas no capital humano e altamente competitivas - pense em empresas de consultoria, advocacia, bancos de investimento e gestão de ativos, em que os sócios geralmente são valorizados por trazerem negócios. As empresas "nós" tendem a se concentrar mais nos resultados organizacionais, geralmente metas financeiras ou retornos para os acionistas. Nessas empresas - geralmente de manufatura, tecnologia ou outras empresas orientadas para produtos - o desempenho da empresa é mais estável e previsível. Ao discutir os benchmarks de desempenho em seus planos, os diretores que entrevistamos se concentraram principalmente em métricas organizacionais, incluindo o retorno total para os acionistas, o crescimento da receita e as margens de lucro. Entretanto, alguns também mencionaram objetivos individuais, que, segundo eles, funcionaram bem. "Essas metas pessoais incluem coisas como manter um plano de sucessão detalhado para o senhor e para os dez principais gerentes", disse-nos um diretor, "e tentar escolher duas novas aquisições específicas nos próximos 12 meses ou melhorar a imagem pública da empresa". Os diretores também se preocuparam com as desvantagens de responsabilizar os indivíduos por métricas que nem sempre podem controlar - o que, segundo eles, é frequentemente o caso das métricas organizacionais e da empresa. Vinculação entre projeto de remuneração e resultados Um bom sistema de remuneração sempre começa com as metas estratégicas de uma organização. Quando a remuneração está desalinhada com eles, surgem problemas. Veja o que aconteceu quando uma empresa baseou os bônus de seu CEO e CFO inteiramente no aumento dos lucros por ação - porque presumiu que era isso que os investidores queriam. Como um diretor nos explicou, esse incentivo encorajou a gerência a fazer aquisições com dívidas, aumentando o crescimento do EPS, mas também o risco da empresa. Por fim, o serviço da dívida ficou muito caro e a empresa teve de ser colocada à venda. Agora vamos explorar cinco objetivos estratégicos comuns e como as empresas podem usar as quatro dimensões para alcançá-los. Observe que não se trata de uma lista exaustiva de objetivos estratégicos, nem estamos apresentando as únicas ou até mesmo as melhores maneiras de alcançá-los. Os exemplos servem apenas para sugerir possíveis abordagens. Ao contemplar esses ou outros programas de remuneração, o senhor deve responder às seguintes perguntas: Como a estratégia de negócios está refletida no programa de recompensas? As métricas corretas estão sendo usadas de acordo com as circunstâncias atuais? Quando é hora de fazer ajustes no projeto do programa existente? Quando faz sentido se desviar da norma e adaptar a solução? Promover o crescimento lucrativo Para atingir essa meta, uma grande empresa de bens de consumo adotou um plano com incentivos de curto e longo prazo. A TI recompensou igualmente os aumentos nas vendas anuais e na margem bruta e vinculou os prêmios em ações à obtenção de lucro econômico (lucro após um encargo de capital) e à valorização das ações a longo prazo. Como a empresa queria gerar crescimento por um período de vários anos, os incentivos de longo prazo eram o maior componente da remuneração, e o lucro econômico era a métrica mais significativa para determiná-la. Kevin Twomey fotografa o complexo funcionamento interno de calculadoras antigas, usando seu treinamento em iluminação teatral para descobrir o apelo emotivo dos objetos. Kevin Twomey No início de cada ano, a empresa definia metas numéricas para todas as métricas. As metas não funcionavam como gatilhos (o senhor as atingia e alcançava 100%; se não as atingia, não recebia nada); em vez disso, foi estabelecida uma curva de pagamento para cada uma delas, proporcionando uma gama completa de resultados. Os executivos poderiam receber de 50% a 150% de seus bônus-alvo. Um aspecto importante desse plano era que ele se baseava na realização dos objetivos de toda a empresa. Um modificador permitia que o pagamento fosse ligeiramente ajustado de acordo com o desempenho de cada executivo no período, mas o tamanho total do pool de bônus era baseado nas metas organizacionais. Impulsionar uma recuperação bem-sucedida Em uma situação de recuperação, o foco estratégico de uma empresa pode mudar do crescimento para a sobrevivência. Os dois geralmente estão em oposição, porque o crescimento normalmente envolve investimento, o que pode resultar em queima de caixa, enquanto a sobrevivência exige solvência, o que requer geração de caixa até que o ambiente ou as operações da empresa melhorem. Uma empresa de petróleo e gás que enfrentou desafios de fluxo de caixa depois que os preços do petróleo caíram usou um redesenho de seu sistema de remuneração para lidar com eles. Seu plano de incentivo anual mudou a ênfase do crescimento da receita e do lucro líquido para a geração de fluxo de caixa livre e a gestão de despesas. Da mesma forma, seu plano de incentivo de longo prazo substituiu as concessões anuais de ações restritas, que estavam vinculadas ao retorno total para o acionista em três anos, por uma concessão antecipada de opções que eram adquiridas ao longo de cinco anos. A concessão minimizou as despesas contábeis e a diluição dos acionistas, ao mesmo tempo em que deu aos executivos a oportunidade de se beneficiarem significativamente se a recuperação fosse bem-sucedida e o preço das ações atingisse determinadas metas. Graças às reduções de custos e à geração de caixa recompensada pelos incentivos anuais, a empresa conseguiu se manter até que os preços do petróleo se recuperassem. Enquanto isso, o plano de opções de ações ajudou a empresa a reter e envolver os funcionários em um ambiente de negócios difícil e desmotivador. Observe que em determinados cenários de recuperação, quando as condições são altamente voláteis ou a empresa está em dificuldades, pode fazer sentido mudar para metas semestrais e trimestrais, a fim de alinhar os incentivos com os objetivos críticos de curto prazo. Transformar o negócio Uma empresa de capital aberto estava buscando uma nova e agressiva estratégia de crescimento após uma recente reorganização dos negócios. Mas essa estratégia era arriscada e a empresa queria que os incentivos dos executivos refletissem isso. Portanto, grande parte da remuneração da gerência dependia da execução bem-sucedida da estratégia, que incluía entrar em novos mercados de produtos, mudar os canais de vendas e expandir o alcance geográfico. O comitê de remuneração definiu sucesso como um aumento significativo no valor para o acionista ao longo de três anos. Em outras palavras, o mercado determinaria se os executivos haviam implementado bem a estratégia. Ao definir os incentivos de longo prazo, o comitê decidiu se desviar da norma de três maneiras principais. Primeiro, optou por antecipar três anos de prêmios e renunciar a prêmios anuais futuros. Em segundo lugar, os prêmios foram concedidos somente se a empresa atingisse determinadas metas de preço das ações. Terceiro, os prêmios eram baseados em uma escala e as metas e os cronogramas de vesting eram definidos de modo que o desempenho médio resultasse em prêmios mínimos. Entretanto, de acordo com esse plano, os executivos seriam recompensados pelos riscos que assumissem, pois poderiam receber uma remuneração maior mais cedo do que receberiam em uma abordagem tradicional. Competir de forma eficaz com empresas públicas como uma organização privada As empresas privadas estão frequentemente em uma guerra por talentos com rivais públicos que têm uma ferramenta poderosa à sua disposição: o patrimônio líquido. Para enfrentar esse desafio, uma empresa privada explorou duas possíveis soluções. Primeiro, ela considerou pagar uma remuneração em dinheiro acima do mercado (base e bônus). Mas isso teria aumentado significativamente os custos anuais em dinheiro sem promover um senso de propriedade, vincular a remuneração a um melhor desempenho ou criar uma responsabilidade plurianual. Em seguida, a empresa considerou três incentivos de longo prazo que poderiam competir com os pacotes dos concorrentes públicos: patrimônio real (que a empresa descartou porque pretendia permanecer privada e, portanto, não tinha um mecanismo simples de liquidez), patrimônio fictício (descartado devido às complexidades de design, administração e comunicação, especialmente em relação à metodologia de avaliação) e incentivos plurianuais em dinheiro, que acabou adotando. O plano escolhido usou o EBITDA cumulativo de três anos como métrica de desempenho, e os prêmios não foram adquiridos e pagos até o final do terceiro ano. Para maximizar a retenção, o pagamento foi ponderado: 20% no terceiro ano, 30% no quarto ano e 50% no quinto ano. Embora um plano de incentivo em dinheiro de vários anos não crie uma mentalidade de propriedade, é uma forma altamente eficaz e fácil de entender de vincular a remuneração ao cumprimento de objetivos acordados ou a um desempenho superior ao de seus pares por vários anos. Essa abordagem incentivou os executivos a permanecerem na empresa e foi muito útil para a TI. Promover o alinhamento com os proprietários e uma orientação de longo prazo quando o patrimônio líquido tradicional não está disponível Em uma empresa familiar privada que desejava fortalecer o alinhamento entre os funcionários e os proprietários, o programa de remuneração existente oferecia apenas salários-base e incentivos anuais, sem incentivos de longo prazo. Isso reforçava o pensamento de curto prazo, o que entrava em conflito com o foco empreendedor de busca de riscos dos fundadores da empresa. Para remediar essa situação, o comitê de remuneração trabalhou com a gerência e os membros da família para reformular a abordagem de remuneração da empresa. Depois de considerar o phantom equity (que oferece aos funcionários os benefícios da propriedade de ações sem dar a eles ações da empresa) e os bônus em dinheiro por desempenho de longo prazo, a empresa optou por um programa de participação nos lucros econômicos. A cada ano, o comitê de remuneração analisava os lucros, subtraía o custo do capital e colocava 20% do valor resultante em um pool de participação nos lucros para os funcionários. Para alongar o horizonte de tempo, o pool não era pago no ano em que era ganho, mas sim colocado em um sistema "bancário". Cada funcionário participante tinha seu próprio banco, e a contribuição anual para ele era baseada em uma fórmula que permitia ajustes de acordo com o desempenho. Se o lucro econômico em um determinado ano fosse negativo, o saldo do banco cairia. Se fosse positivo, o saldo aumentava. Os funcionários recebiam um terço de seus bancos a cada ano, e dois terços eram transferidos para o futuro. O plano ajudava os funcionários a adotar uma visão de longo prazo, mas não exigia que a gerência definisse metas específicas de longo prazo. Desafios e oportunidades As normas para os principais aspectos da remuneração dos executivos existem claramente, mas, como mostram os dados, elas variam até certo ponto de acordo com o setor, a região geográfica e o tamanho da empresa. Além disso, subjacente a todas as normas estão as decisões e soluções individuais adaptadas às necessidades e estratégias da empresa. No futuro imediato, esperamos que as condições de negócios permaneçam incertas e mutáveis, complicando o projeto de incentivos aos executivos. Não se sabe como tudo isso vai se desenrolar, mas sabemos que a saúde e a segurança dos funcionários adquiriram um novo significado para praticamente todas as empresas. A liquidez em toda a empresa também tem uma nova importância. No passado, as preocupações com a liquidez surgiam principalmente quando o capital externo se tornava escasso. Atualmente, elas decorrem mais de problemas internos de fluxo de caixa. A liquidez e a saúde dos funcionários são apenas duas das áreas às quais esperamos que os planos de incentivo comecem a vincular métricas. De fato, o ambiente atual oferece uma oportunidade de revisitar os planos com o objetivo de incorporar medidas que atendam às partes interessadas de forma mais ampla e significativa.

Pacotes de remuneração que realmente impulsionam o desempenho

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