4 conversas para as quais os líderes da era #MeToo devem estar preparados

O movimento #MeToo quebrou o silêncio sobre o assédio sexual no local de trabalho, inspirando os líderes de todos os setores a avaliar a cultura de suas organizações - e seu próprio comportamento - para criar um ambiente de trabalho seguro e solidário para todos. E, à medida que mais e mais pessoas se abrem sobre suas experiências com assédio e abuso, os líderes podem garantir que se encontrarão lidando com essas questões em um momento ou outro. Mas a boa liderança não se resume a responder aos incidentes quando eles ocorrem. A TI também precisa estar preparada para lidar com as conversas difíceis que ajudam a evitar o assédio sexual em primeiro lugar. Quanto mais o senhor praticar e se preparar para essas conversas desconfortáveis, maior será a probabilidade de responder de forma a apoiar a sua equipe e fazer da sua organização um local de trabalho positivo. 1. A conversa de revelação Tanto do ponto de vista cultural quanto do ponto de vista jurídico, a revelação é a conversa de maior risco. Sem denúncias formais de assédio, as empresas não podem responsabilizar os agressores e impedir que eles continuem a se comportar de forma inadequada. No entanto, há motivos reais pelos quais os funcionários relutam em denunciar, incluindo o medo de não acreditarem neles, o medo de retaliação e o medo de uma resposta muito pequena ou muito grande. Cada vez que uma denúncia é tratada com empatia e respeito, o senhor ajuda a reconstruir a confiança organizacional. Considere estas quatro etapas: Expresse empatia. É preciso muita coragem para denunciar um assédio sexual. Agradeça à pessoa por compartilhar a informação com o senhor e valide a reação emocional dela. O senhor pode reconhecer os sentimentos dela e, ao mesmo tempo, garantir um processo justo para decidir o que fazer em seguida. Avalie a segurança. A pessoa se sente emocional e fisicamente segura? Ela tem condições de se manter segura até a próxima etapa do processo? Se a segurança física for um problema, siga as diretrizes de seu local de trabalho e crie um plano de segurança. Se a pessoa precisar de apoio emocional, pergunte se ela tem alguém para ligar, ofereça um recurso interno, como um EAP, e/ou recomende uma linha direta externa. Devolva-lhe o poder. Mesmo que o senhor seja obrigado a relatar o incidente aos recursos humanos, ofereça à pessoa todas as opções disponíveis. Por exemplo, o funcionário pode escolher quem falará primeiro com os recursos humanos, ou se a denúncia será feita por e-mail ou por telefone. Até mesmo uma pequena escolha pode dar uma sensação de poder para alguém que sofreu perda de controle. Conheça suas próprias políticas, orientações de conformidade e diretrizes de denúncia. Se o senhor conhecer essas políticas friamente, será mais fácil aderir a elas e, ao mesmo tempo, expressar empatia e parecer humano. Por fim, reconheça que uma conversa de divulgação NÃO é uma investigação de recursos humanos. Muito provavelmente, é a primeira de muitas conversas necessárias para tratar de um incidente de assédio sexual. Haverá tempo para conversas adicionais, portanto, concentre sua resposta à revelação inicial em transmitir empatia profunda e preparar as conversas futuras para o sucesso. 2. A conversa de intervenção Há um espectro de comportamento problemático no local de trabalho, que varia de pequenos sinais de alerta a assédio óbvio ou até mesmo violência. Quanto mais cedo o senhor intervir, mais bem posicionado estará para evitar problemas maiores. Muitos líderes confundem uma conversa de intervenção com uma conversa de chamada, que é a forma mais direta de intervenção. O objetivo de uma conversa de intervenção é restaurar a segurança e promover uma cultura de respeito. Imagine que o senhor esteja participando de um jantar beneficente em nome de sua empresa. Um jovem funcionário da instituição de caridade está sentado à sua mesa. Um dos seus colegas, um colega, está se inclinando bem perto dela e fazendo comentários sobre sua aparência e vestimenta. Ela continua afastando a cadeira dele, e ele continua se aproximando cada vez mais. O que o senhor faz? O que a senhora diz? Há quatro estratégias que o senhor pode empregar quando presenciar uma situação que pareça insegura ou desrespeitosa: Direta: diga algo diretamente ao seu colega, como, por exemplo, "Acho que o senhor não entendeu o memorando sobre conversas apropriadas". Se preferir uma abordagem menos direta, o senhor também pode fazer uma piada sobre o comportamento inadequado dele ou solicitar que ele troque de lugar com o senhor. Distração: O senhor pode criar uma distração que interrompa o comportamento. Por exemplo, peça ao funcionário para apresentá-lo ao chefe dele em outra mesa ou ofereça-se para apresentá-lo a um de seus colegas. Delegar: Convide alguém que tenha um relacionamento mais próximo com uma das pessoas para participar da intervenção. Por exemplo, o senhor pode perguntar à pessoa sentada ao seu lado se ela também acha a situação inadequada ou enviar uma mensagem de texto ao chefe do funcionário para pedir ajuda. Adiar: Se tudo o mais falhar, o senhor pode abordar o jovem funcionário depois do ocorrido, verificar se ele está bem e garantir que ele tenha um caminho seguro para casa. Vou ser claro. O senhor não se sentirá confortável com nenhuma dessas opções. E todas elas implicam algum risco de um ou ambos os colegas ficarem chateados. Mas arriscar um pequeno conflito para garantir a segurança de alguém com menos poder do que o senhor é responsabilidade de um líder forte. Também é importante observar que uma intervenção excessivamente zelosa ou inadequada corre o risco de tornar a situação mais volátil ou insegura, portanto, o senhor deve fazer o possível para considerar como suas ações farão com que eles se sintam antes de sair correndo em sua defesa. 3. A conversa sobre cultura Como líder, cabe ao senhor sinalizar proativamente que a segurança e o respeito são importantes para a cultura que deseja construir. Quando os líderes esperam até que ocorra um incidente para discutir o assédio sexual com suas equipes, muitas vezes acabam parecendo opacos ou defensivos. Líderes habilidosos encontram maneiras de abordar o tema do assédio sexual - e seu impacto na equipe - regularmente. O senhor costuma falar sobre assédio sexual em suas reuniões gerais? O senhor já pediu ao departamento de recursos humanos para informar a equipe executiva sobre suas políticas atuais e estruturas de relatórios? O senhor já perguntou aos gerentes de vendas o que eles estão fazendo para evitar o assédio sexual com clientes ou consumidores? A sua empresa participa do mês de conscientização sobre agressão sexual? Não espere que as pessoas que são assediadas - ou que correm o risco de serem assediadas - quebrem o gelo para o senhor. Ao abordar esse tópico regularmente, o senhor sinaliza para os funcionários que a criação de uma cultura segura é importante para o senhor e torna muito mais fácil para as pessoas se sentirem à vontade para falar com o senhor caso surja um problema. 4. A conversa de apoio As revelações nem sempre se referem a incidentes ocorridos no trabalho. Considerando que uma em cada quatro mulheres, um em cada seis homens e um em cada dois funcionários transgêneros sofrerão abuso ou agressão sexual durante a vida, esse tópico pode surgir no decorrer de suas relações de trabalho. Quando alguém compartilha algo assim do seu passado, é um momento de expressar empatia dizendo algo como: "Agradeço por confiar em mim o suficiente para me contar" ou "Sinto muito que isso tenha acontecido com o senhor". Também vale a pena verificar a segurança e a rede de apoio do senhor. O senhor pode simplesmente perguntar: "O senhor está recebendo a ajuda e o apoio de que precisa neste momento?" Ou: "O senhor tem pessoas em sua vida com quem possa conversar sobre isso?" Por fim, embora não caiba ao senhor oferecer aconselhamento a um funcionário, é importante se oferecer para conversar com ele em um momento específico no futuro - e seguir em frente. Isso demonstra que o senhor leva a sério a revelação e valoriza seu relacionamento com ele. E se ninguém nunca compartilhou esse tipo de informação com o senhor antes, vale a pena examinar se o senhor está sinalizando proativamente que esse é um tópico que está preparado para discutir. Ser capaz de iniciar e conduzir conversas desconfortáveis é uma habilidade essencial para líderes eficazes. Evitar ou lidar mal com qualquer uma das discussões acima criará uma cultura de silêncio e um ambiente que não favorece a segurança ou a produtividade. Mas, felizmente, lidar com essas conversas é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida com a prática. Cabe ao senhor, como líder, assumir essa tarefa.

4 conversas para as quais os líderes da era #MeToo devem estar preparados

Resumo.

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