Aprovechar el genio cotidiano

La idea en breve El problema El número de "buenos empleos" en Estados Unidos y otros países está disminuyendo a pesar de los continuos esfuerzos gubernamentales y políticos. Por qué ocurre Existe la suposición generalizada de que los empleos con salarios bajos están ocupados por personas mínimamente capaces, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y utilizar su cerebro. La solución Empresas como Michelin han desafiado esa mentalidad y han aumentado drásticamente la autoridad y la responsabilidad de los trabajadores en primera línea. Michelin puso en marcha este cambio a través de un proceso ascendente que incluía experimentos específicos en plantas seleccionadas y, finalmente, amplió los enfoques más exitosos a toda la organización. La pérdida de "buenos empleos" en la economía estadounidense y en otros lugares ha inspirado una serie de propuestas, como la representación laboral obligatoria en los consejos de administración de las empresas, beneficios para los trabajadores de la economía gig, exenciones fiscales para las inversiones en capital humano y una renta mínima garantizada. Aunque algunas de estas ideas tienen mérito, no abordan lo que creemos que es la raíz del problema: la suposición generalizada de que los empleos con salarios bajos están ocupados por personas mínimamente capaces, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y ejercitar sus mentes. La visión de los empleados como máquinas semiprogramables se remonta a las primeras décadas de la Revolución Industrial, cuando la mayoría de los trabajadores tenían escasa formación. Fue reforzada por Frederick Taylor en 1911, cuando publicó Los principios de la gestión científica, en el que describía al típico obrero como "tan estúpido que el término 'porcentaje' no tiene ningún significado para él". La solución, decía Taylor, era eliminar el juicio de los trabajos de primera línea: "Sólo mediante la estandarización forzosa de los métodos, la adopción forzosa de los mejores implementos y condiciones de trabajo, y la cooperación forzosa se puede garantizar... un trabajo más rápido". ¿Y quién iba a hacer cumplir las normas? Gestores formados profesionalmente, por supuesto. El modelo de burocracia industrial de Taylor estableció un sistema de castas de pensadores y hacedores que persiste hasta nuestros días. Aunque los movimientos de gestión de la calidad total y kaizen hicieron hincapié en la capacitación de los empleados, el enfoque burocrático básico sigue dominando. Una encuesta de Gallup de 2019 descubrió que sólo uno de cada cinco empleados estadounidenses estaba muy de acuerdo con la declaración "Mis opiniones parecen contar en el trabajo" y menos de uno de cada 10 con la declaración "Asumo riesgos en mi trabajo que podrían dar lugar a nuevos productos o soluciones." En la Encuesta sobre las Condiciones de Trabajo en Estados Unidos de 2015, sólo el 11% de los empleados de primera línea de EE.UU. afirmaron que podían influir sistemáticamente en las decisiones importantes para su trabajo. Mientras tanto, nuestro análisis de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestra que el 70% de los empleados estadounidenses ocupan puestos de trabajo que se considera que requieren poca o ninguna originalidad. Aunque los empleados de hoy en día están mucho mejor formados que sus antepasados de principios del siglo XX, la distinción entre directivos y empleados -los listos y los cumplidores- sigue estando profundamente arraigada. Como resultado, se está desaprovechando una vasta reserva de ingenio humano. Eso deprime el rendimiento de las empresas individuales y de la economía en general. Sin embargo, un grupo cada vez mayor de organizaciones de todo el mundo ha liberado a sus empleados del yugo del control burocrático. Estas empresas superan significativamente a sus homólogas. Entre ellas se encuentran Nucor (la siderúrgica más importante de Estados Unidos), Buurtzorg (el proveedor holandés de asistencia sanitaria a domicilio) y Svenska Handelsbanken (el banco sueco). Estos campeones del empoderamiento pagan salarios superiores a la media, no porque sean excepcionalmente generosos, sino porque sus empleados crean un valor excepcional. Comparten la profunda convicción de que los empleados "ordinarios", cuando se les da la oportunidad de aprender, crecer y contribuir, son capaces de logros extraordinarios. Esa convicción, cuando se pone en práctica de forma coherente, produce una mano de obra profundamente informada, implacablemente inventiva y ardientemente centrada en el cliente. La capacitación en la práctica: Nucor En el principal fabricante de acero de Estados Unidos, las cuadrillas operativas asumen la responsabilidad del desarrollo empresarial, la planificación del capital, la innovación de productos, la mejora de procesos y la coordinación entre plantas. Cada trabajador recibe formación sobre la economía del acero, y generosas primas recompensan a los equipos por impulsar la eficiencia del capital. Los gastos generales son bajos: Aunque Nucor tiene unos ingresos de 22.000 millones de dólares, su sede central sólo alberga a unos 100 empleados -una fracción del personal de la sede central de la mayoría de las empresas de su tamaño- y con un 3% de los ingresos, sus gastos generales y administrativos son aproximadamente la mitad de los de sus homólogas. Su rendimiento del capital supera las normas del sector en un 50%, y sus ingresos por empleado triplican la media del sector. La pregunta es, ¿por qué no han seguido su ejemplo más organizaciones? Incluso los CEO mejor intencionados se han encontrado observando impotentes cómo las estructuras de gestión de sus empresas, sobrecargadas de altos cargos, exprimen el entusiasmo y la originalidad de los empleados. Por ejemplo, cerca del final de su mandato como codirector general de SAP, Jim Hagemann Snabe descubrió que el gigante alemán del software había acumulado más de 50.000 KPI (Indicadores Clave de Desempeño) que cubrían todos los puestos de trabajo de la empresa. Estaba horrorizado. "Estábamos intentando dirigir la empresa por control remoto", recuerda. "Teníamos todo este talento increíble, pero les habíamos pedido que congelaran sus cerebros". En este artículo ofrecemos un camino para salir de la trampa burocrática, basándonos en el ejemplo del fabricante de neumáticos Michelin. La empresa ha estado desafiando muchas de las normas tácitas que caracterizan a los gigantes corporativos notoriamente jerárquicos de Francia, cuyas plantas de producción son más conocidas por las protestas militantes que por el compromiso constructivo con la dirección. Desde 2012, bajo el lema de la responsabilización (en francés, "empowerment"), Michelin ha aumentado drásticamente la autoridad y la responsabilidad de sus trabajadores de primera línea, invirtiendo la centralización que ha caracterizado al sector del automóvil durante cinco décadas. A principios de 2020, el programa de responsabilización iba camino de conseguir mejoras en la fabricación por valor de 500 millones de dólares, lo que provocó que Jean-Dominique Senard, CEO de Michelin de 2012 a 2019, lo proclamara uno de sus "logros de los que se siente más orgulloso." Cómo empezó el viaje La idea de la responsabilización nació de la frustración. A mediados de la década de 2000, el fabricante de neumáticos había lanzado el Michelin Manufacturing Way (MMW), un programa a nivel corporativo para mejorar la productividad a través de procesos estandarizados, herramientas, cuadros de mando y auditorías de rendimiento. No era el único: Las empresas automovilísticas y sus proveedores de todo el mundo, cada vez más obsesionados con el control, también estaban estandarizando los procesos. Pero a medida que se desplegaba el M4P, los dirigentes de las fábricas expresaron su preocupación por que estuviera desplazando la iniciativa y la creatividad locales. También parecía contradecir un valor de la empresa enunciado por el cofundador Édouard Michelin: "Uno de nuestros principios es dar la responsabilidad a la persona que realiza una tarea determinada, porque sabe mucho sobre ella." Jean-Michel Guillon, entonces jefe del departamento de personal de Michelin, musitó a un colega: "¿Corremos el riesgo de perder nuestra alma?". Ricky Linn En 2010, los esfuerzos de estandarización estaban produciendo rendimientos decrecientes. Al mismo tiempo, los ciclos de producto más cortos, los nuevos competidores y el crecimiento de los servicios estaban presionando a Michelin para que fuera más creativa y flexible. Buscando una forma de avanzar, Guillon organizó un taller a principios de 2012. Aunque los 20 participantes no llegaron a un nuevo plan, coincidieron en que los equipos de primera línea necesitaban más autonomía para perseguir sus propios objetivos y mejorar las operaciones locales. Uno de los participantes más ruidosos del taller fue Bertrand Ballarin, director de la planta de Michelin en Shanghái. En una empresa conocida por sus largos mandatos, Ballarin era una excepción: había pasado tres décadas como oficial del ejército francés antes de incorporarse a Michelin, en 2003. Sin embargo, pronto se había ganado la reputación de rescatar fábricas de bajo rendimiento. En cada una de ellas, Ballarin había desarrollado un sentido de propósito compartido, mejorado las habilidades de los trabajadores y dado más libertad a los equipos de producción. Muchos de sus duros compañeros veían su enfoque con escepticismo. Como Ballarin bromearía más tarde, lo consideraban "tan útil como la poesía". Unas semanas más tarde, Guillon invitó a Ballarin a incorporarse al departamento de personal como jefe de relaciones industriales. Deseoso de ampliar su impacto, Ballarin aceptó rápidamente. Consideraba que Michelin, al igual que otras empresas, "había estado organizando el trabajo con una visión excesivamente estrecha de los seres humanos. Habíamos asumido que la gente se esforzaría sólo si estaba estrechamente supervisada o motivada por el salario. Como resultado, la gente en nuestras fábricas utilizaba sólo una fracción de sus capacidades". La solución, creía, era la responsabilización, y para el verano de 2012, Ballarin había esbozado una iniciativa de abajo arriba para promoverla, a la que denominó MAPP, acrónimo francés de "gestión autónoma del rendimiento y el progreso". El primer paso sería reclutar voluntarios: supervisores y equipos operativos dispuestos a poner a prueba el nuevo enfoque. Paso 1: Lanzamiento del movimiento Ballarin recorrió las fábricas, presentando su propuesta a los directivos y equipos locales. Entre los primeros en apuntarse estuvo el equipo de montaje de la planta de neumáticos para tractores de Le Puy. "Cuando empecé en la empresa, me di cuenta de que se desperdiciaba mucha experiencia en el taller", explicó Olivier Duplain, jefe de equipo allí. "Vi el proyecto como una oportunidad muy interesante, y cuando se lo propuse al equipo, todos estuvieron de acuerdo". En octubre de 2012, Ballarin había reclutado a 38 equipos, formados por 1.500 personas (alrededor del 1% de la plantilla de la empresa), procedentes de 17 plantas. Los meses siguientes fueron agitados. En cada una de las 17 fábricas, Ballarin celebró reuniones iniciales, en las que recordó a los jefes de planta que el objetivo del ejercicio era que los equipos descubrieran la solución. "La única ayuda que necesitan de usted", advirtió, "es animarles a ser más audaces y creativos". El camino hacia la capacitación Redistribuir la autoridad no es fácil, pero puede hacerse. El viaje de Michelin trazó una hoja de ruta que otros pueden seguir: 1. Empiece desde abajo. Cobre impulso desde el principio con quienes más tienen que ganar con una mayor autonomía: los equipos de primera línea. Empezar por aquí evita batallas frontales con los altos directivos que aún no están preparados para compartir el poder. 2. Hágalo voluntario. Nada tiene más probabilidades de acabar con una nueva idea que una orden, así que invite a los equipos a participar. No necesita que todos los equipos estén a bordo desde el principio, sólo una muestra representativa. 3. Fomente el descubrimiento. Dé mucha libertad a los equipos para que exploren las mejores formas de ampliar sus responsabilidades. Ser demasiado prescriptivo en las primeras etapas ahoga las oportunidades de aprender. 4. Mantenga sus compromisos. No pida que le releven de sus objetivos a corto plazo ni que le den un presupuesto extra. Hacerlo da a otros la oportunidad de bloquear su progreso. 5. Actualice sus capacidades. Las nuevas responsabilidades suelen requerir nuevas capacidades. Sea creativo a la hora de ayudar a los equipos a obtener la formación y la información que necesitan para añadir más valor. 6. Sea paciente. El potencial humano necesita tiempo para crecer. Antes de intentar aumentar la escala, deje que los equipos cultiven sus habilidades, ganen confianza y produzcan resultados positivos. 7. Trabaje para ganar. Los directivos tienen que creer que ceder el poder también mejorará su trabajo. La mayoría de las personas preferirían ser mentores que microgestores, y mientras que el poder posicional es de suma cero, la influencia no lo es. Si aún no está preparado para lanzar una campaña en toda la empresa, puede empezar por poner a prueba el poder del genio cotidiano dentro de su propio equipo. Pregunte a su gente: "¿Qué decisiones podría tomar sin mi ayuda?" y "¿Qué estoy haciendo que parece una interferencia y no añade valor?". En función de sus respuestas y de su propio juicio, puede invitar a su equipo a asumir funciones nuevas y más desafiantes. Ballarin también guió a cada equipo a través de la misión de responsabilización. La atención se centró en el qué, no en el cómo. Se animó a los jefes de equipo a que se soltaran y cambiaran su papel de "decidir" a "habilitar". Para empezar, podían plantear a sus equipos dos preguntas: "¿Qué decisiones podríais tomar sin mi ayuda?" y "¿Qué problemas podríais resolver sin la participación de personal de apoyo como mantenimiento, calidad o ingeniería industrial?". Se animó a los trabajadores a centrarse inicialmente en ampliar su autonomía en sólo una o dos áreas clave. A los equipos se les dieron 11 áreas para elegir y se les pidió que documentaran sus progresos mediante notas y vídeos. Las cosas avanzaron lentamente al principio, pero en marzo de 2013 los experimentos se estaban intensificando. El punto de inflexión, dice Ballarin, llegó cuando los equipos se dieron cuenta de que nadie iba a detenerlos. La experiencia de dos equipos, en Le Puy y Homburg, fue típica. Le Puy. De pie frente a su equipo de 40 personas, Duplain introdujo la responsabilización con una pregunta: "¿Qué es lo que hago hoy que ustedes se imaginan asumiendo mañana?". La respuesta le sorprendió: Los trabajadores no tenían ni idea de lo que hacía después de que se pasara cada mañana por allí para revisar el equipo. (Algunos incluso le sugirieron que se limitara a pasar el rato en la cafetería.) Se dio cuenta de que él tampoco estaba familiarizado con las particularidades de sus trabajos. Así que llegaron a un acuerdo: él trabajaría unos turnos codo con codo con el equipo, y luego tres de sus subordinados, uno de cada turno, le seguirían de cerca durante una semana para identificar dónde podían ampliar sus responsabilidades los trabajadores. La capacitación en la práctica: Buurtzorg El principal proveedor holandés de servicios sanitarios a domicilio está organizado en más de 900 equipos autogestionados de 12 enfermeras. A cada equipo se le asigna un territorio con una población de unos 10.000 habitantes y es responsable de la búsqueda de clientes, el alquiler de espacios, la contratación, los presupuestos, la programación y la mejora constante de la calidad y la eficacia de los cuidados. Cada equipo tiene un "ama de llaves y tesorera", un "monitor de rendimiento", un "planificador", un "desarrollador" y un "mentor", funciones a tiempo parcial desempeñadas por enfermeras que pasan la mayor parte del día trabajando con pacientes. Buurtzorg forma a todos los empleados en la toma de decisiones en grupo, la escucha activa, la resolución de conflictos y el coaching entre iguales. El personal administrativo incluye sólo 36 coaches regionales y de la sede central, 50 empleados de back-office (la mayoría en IT) y dos directores, incluido el fundador Jos de Blok. Los gastos generales de la organización son un 68% inferiores a la media de su grupo de homólogos. Mientras tanto, su rotación de personal es la mitad que la de proveedores similares y la satisfacción de sus pacientes es un 30% superior. La programación de turnos fue la primera tarea que asumieron los trabajadores. Duplain les dio unas cuantas restricciones básicas, como asegurarse de que cada turno incluyera operarios con la mezcla de habilidades necesaria, y luego se desentendió del proceso. Una de las primeras decisiones del equipo fue reasignar a los compañeros con más antigüedad de los turnos nocturnos a los diurnos. Otra fue dar a los colegas más flexibilidad para cambiar de turno. Tras esta muestra de autonomía, el equipo se propuso hacerse cargo de la planificación de la producción. En pocas semanas, ya era plenamente eficaz en esta tarea, para sorpresa de los ingenieros de planificación de Le Puy. Homburg. El equipo piloto de Homburg producía componentes como cordón de acero y alambre para cuentas. Como tenía problemas con el flujo de trabajo, optó por centrarse primero en mejorar la coordinación interna. Históricamente, los objetivos de producción diarios del equipo habían sido fijados por el grupo de ingeniería de la planta. Sin embargo, recientemente, la introducción de una nueva y quisquillosa máquina de montaje había complicado los esfuerzos por satisfacer las necesidades de los clientes internos. A veces el equipo producía demasiado material y a veces demasiado poco. Los ingenieros de planificación llevaban meses trabajando para solucionar el problema, con escaso éxito. Tras estudiar el problema durante varias semanas, el equipo estableció un canal de comunicación directa con el equipo de montaje posterior. Al principio y al final de cada turno, los representantes de los dos equipos se reunían durante 15 minutos para discutir los problemas del equipo y coordinar los tiempos de producción. Esta sencilla solución redujo el tiempo de inactividad de dos horas diarias a cero. Según Ballarin, la experiencia de Homburg proporcionó una poderosa lección sobre los límites de la planificación centralizada: "El equipo de ingenieros no puede prever todos los problemas. Si se permite que la gente se autorregule y se crea la competencia para hacerlo con éxito, se resuelven los problemas con mucha más eficacia." Al igual que sus colegas de Le Puy, los miembros del equipo de Homburg buscaron otras áreas en las que pudieran autodirigirse. Poco a poco, se hicieron cargo de la gestión de la asistencia y crearon un grupo de WhatsApp para facilitar la toma de decisiones sobre el personal en tiempo real. Paso 2: Converger en una visión compartida Durante la primera mitad de 2013, los equipos de responsabilización trabajaron de forma independiente, pero en verano, Ballarin empezó a conectarlos con la ayuda de Olivier Marsal, un emprendedor directivo de la función de fabricación de Michelin. Ambos empezaron a organizar conferencias telefónicas mensuales y crearon un espacio en línea, MAPPEDIA, donde los equipos podían compartir conclusiones y abordar problemas comunes. Ballarin también organizó una serie de talleres de tres días, en los que los equipos compartieron vídeos sobre sus experimentos y luego trabajaron para definir las prácticas características de un equipo autónomo. Para empezar, cada equipo rellenó una ficha en la que respondía a cuatro preguntas sobre su experiencia con la responsabilización: ¿Qué cambió concretamente? ¿Cómo se comparó con las prácticas existentes? ¿Por qué fue importante este cambio? ¿Cuáles fueron los facilitadores críticos (por ejemplo, nuevas habilidades o información)? Las percepciones de los talleres se agruparon en seis categorías -desarrollo de una misión y unos objetivos compartidos, organización del trabajo, desarrollo de competencias, impulso de la innovación, coordinación con otros y gestión del rendimiento- que se convirtieron en la base de un marco para los nuevos equipos que se incorporan al viaje de la responsabilización. Fundamentalmente, no se trataba de una construcción teórica elaborada por personal de RRHH o consultores, sino de un menú detallado de lo que realmente funcionaba sobre el terreno. A finales de año, los efectos sobre la productividad y el compromiso eran notables. El equipo de Homburg, por ejemplo, había visto cómo los defectos en algunos neumáticos populares descendían del 7% de las unidades producidas al 1,5%, mientras que la productividad aumentaba un 10% y el absentismo bajaba del 5% a prácticamente cero. Los equipos de otras plantas informaron de ganancias similares. Paso 3: Ampliación Con los alentadores resultados de los equipos piloto, Ballarin y Marsal apuntaron más alto, colándose en el orden del día de una reunión de altos directivos en diciembre de 2013. Tras proyectar una selección de vídeos de los equipos, Ballarin resumió las mejoras de rendimiento y destacó el aumento de las puntuaciones de compromiso. Entonces llegó la gran petición: quería poner a prueba la responsabilización a nivel de toda la planta, lo que supondría un reto para los líderes de planta y las funciones de apoyo a la hora de redefinir sus papeles. Aún más polémico, los grupos de personal corporativo tendrían que ceder algunos derechos de decisión a las plantas implicadas. Ricky Linn Los ejecutivos se mostraron entusiastas y deseosos de saber más sobre los pilotos. Florent Menegaux, que sucedería a Senard como CEO en 2019, exclamó: "Tenemos la oportunidad de ser la empresa que siempre hemos aspirado a ser." Esperando el permiso para probar la responsabilización en dos fábricas, Ballarin salió de la reunión con el visto bueno para ampliarla en seis. Guillon y Terry Gettys, jefe de I+D de Michelin, se ofrecieron como asesores para la siguiente fase de experimentación. Una vez más, Ballarin se lanzó a la búsqueda de reclutas. Dieciocho jefes de planta levantaron la mano y se eligieron seis fábricas para maximizar la diversidad geográfica y empresarial: Irlanda, Canadá, Estados Unidos, Alemania, Polonia y Francia. En la primavera de 2014, los representantes de cada fábrica, incluidos los directores de planta y los jefes de función, acudieron a la sede central para una orientación de tres días. Se les informó sobre el trabajo de los equipos piloto y revisaron las prácticas catalogadas en MAPPEDIA. Se dijo a las plantas que adoptaran cualquier solución que funcionara en su contexto y, en un cambio con respecto a otras iniciativas corporativas, no habría directrices descendentes ni revisiones mensuales. Sin embargo, las plantas podrían contar con el apoyo de un nuevo equipo formado por antiguos jefes de planta y especialistas que habían codificado el aprendizaje de los pilotos. Durante el verano y el otoño de 2014, las plantas piloto concretaron sus planes. Le Puy invitó a los empleados a una jornada de intercambio de ideas sobre cómo convertir la fábrica en un modelo de empoderamiento. El evento generó más de 900 ideas, que posteriormente se agruparon en 13 áreas prioritarias, incluyendo la coordinación entre equipos, la polivalencia, la toma de decisiones colegiada y el liderazgo en calidad y seguridad. Para cada prioridad, se asignó un pequeño equipo de operarios de primera línea, directivos y personal de apoyo para convertir las ideas más prometedoras en experimentos prácticos. La planta polaca, en Olsztyn, celebró un acto inaugural con 200 miembros del equipo. Durante dos días, el grupo redactó una serie de objetivos de responsabilización, como delegar la planificación diaria de la producción, implicar a los trabajadores en la contratación y cambiar los criterios de remuneración. Al igual que en Le Puy, se formaron equipos interfuncionales en torno a cada uno de ellos para desarrollar y probar ideas específicas. En un giro significativo, el equipo de lanzamiento identificó la "confianza" como la palabra clave para sus experimentos. Como explicó el director de la planta, Jaroslaw Michalak: "Solíamos operar con la suposición implícita de que los operarios no eran dignos de confianza y que la confianza había que ganársela. Ahora empezamos confiando plenamente en todo el mundo, y depende del individuo perder la confianza en función de sus acciones". Parece un cambio trivial de perspectiva, pero ha tenido un gran impacto". Paso 4: Redefinir límites y funciones En las plantas de prueba, los empleados de primera línea empezaron a desempeñar papeles más importantes en áreas como la seguridad, la calidad y la programación e incluso a participar en reuniones de planificación de alto nivel. Por primera vez tuvieron peso en las decisiones sobre el diseño de la planta, los programas de capital, los niveles de personal y los objetivos anuales. A medida que aumentaban sus responsabilidades, los trabajadores de la fábrica pedían más información. "No podemos esperar que los operarios tomen las decisiones correctas, que tengan buen juicio empresarial, sin la información adecuada", señaló Michalak. "Antes, los trabajadores de primera línea no tenían ni idea de adónde iban a parar los neumáticos que producían ni de cuánto costaba sacarlos por la puerta. Ahora tienen tanta información como nosotros". Las plantas también invirtieron en mejorar las competencias de los trabajadores. En Homburg, las funciones de mantenimiento, calidad e ingeniería crearon programas de formación para los operarios. Mantenimiento, por ejemplo, instaló una sala con equipos y piezas de repuesto donde los operarios podían practicar reparando máquinas. Otras plantas, como Olsztyn y Greenville (Carolina del Sur), pusieron en marcha cursos para agudizar la perspicacia comercial de los operarios. A medida que los equipos de producción empezaban a ejercer una mayor autonomía, los responsables de las plantas de prueba trabajaron para redefinir sus funciones. Cada fábrica desarrolló programas de formación sobre temas como la inteligencia emocional y "liderar desde atrás". En Greenville y Le Puy, los directivos se reunían cada pocas semanas para compartir lo aprendido. ¿Qué habían probado? ¿Qué funcionó y qué no? Ese apoyo entre iguales les ayudó en la transición de jefe a mentor. La capacitación en la práctica: Svenska Handelsbanken Este banco europeo trata cada una de sus más de 750 sucursales como un negocio independiente. Los equipos de las sucursales -normalmente de ocho a diez empleados- son responsables de las decisiones crediticias, los tipos de interés de los préstamos, los depósitos, las comunicaciones con los clientes y la dotación de personal. En cualquier año en que el rendimiento de los fondos propios del banco supere la media de su grupo de homólogos, un tercio de la diferencia se destina a un programa de participación de los empleados en los beneficios que invierte en las acciones del banco. Cada persona recibe una parte igual, independientemente de su rango. A través del programa, los empleados son indirectamente el mayor propietario del banco. Gracias en gran medida a un ratio de costes-ingresos muy por debajo de la media, Handelsbanken ha superado a sus homólogos europeos en rentabilidad sobre fondos propios en cada uno de los últimos 48 años. Algunos directivos de las centrales también se han descargado de algunas de sus responsabilidades. En Olsztyn, la decisión de despachar los productos para su envío pasó del director de departamento a un jefe de equipo. En Le Puy, el director de planta Laurent Carpentier se desprendió de la elaboración de presupuestos, la planificación de la producción, la selección de equipos y la gestión de las relaciones con los clientes. "Soy responsable directo de la seguridad y de las cuestiones importantes de personal, pero para todo lo demás, son los equipos los que deben proponer e impulsar las soluciones", explicó. "Todo el mundo", dijo el jefe de equipo Duplain, "sube de nivel". En una situación beneficiosa para todos, el empoderamiento de la primera línea liberó a los directivos para que se centraran en un trabajo más gratificante, como el desarrollo de las capacidades del equipo y la planificación de los recursos. Un jefe de equipo resumió cómo había cambiado su papel: "Pasó de que yo resolviera sus problemas, y probablemente no los resolviera de la mejor manera, a que los expertos resolvieran los problemas allí mismo." Paso 5: Renegociar las relaciones con la sede central Tradicionalmente, las plantas de Michelin dependían de las funciones centrales para establecer normas, definir procesos y repartir cuotas de producción. Ballarin tenía claro que, a menos que las fábricas pudieran empezar a gestionar ellas mismas esas tareas, la responsabilización se estancaría. Arrancar la autoridad a las funciones centrales fue todo un reto, pero varias fábricas hicieron progresos, ninguna más que Olsztyn. La clave, se dieron cuenta los directivos locales, era conseguir el permiso para un experimento específico y luego utilizar los resultados para presionar a favor de una mayor autonomía. El primer experimento en la planta polaca se refería a los objetivos mensuales de producción. Olsztyn invitó a representantes de la función de planificación central a un taller de un día de duración, en el que los miembros del equipo local argumentaron que estaban mejor situados para fijar los objetivos porque tenían relaciones más estrechas con los clientes y serían los primeros en conocer los cambios en la demanda. Los miembros del equipo central aceptaron realizar una prueba de un mes de duración. Fue un claro éxito y, con el tiempo, la sede central delegó la fijación de objetivos en todas las plantas. Mediante experimentos similares, la planta de Olsztyn se hizo cargo gradualmente de las auditorías de calidad y de las decisiones sobre las principales compras de capital, como los moldes de neumáticos. Por primera vez en décadas, el control central se redujo en lugar de crecer. Un movimiento irreversible A finales de 2016, Ballarin, junto con el jefe de fabricación y miembros del equipo MAPP, visitó cada una de las plantas de prueba para evaluar los progresos. Aunque los resultados fueron desiguales, la responsabilización no sólo había incrementado la productividad de Homburg en un 10%, sino que había permitido a la planta ampliar su plantilla en un tercio sin necesidad de contratar más directivos o personal profesional. Le Puy y Olsztyn informaron de mejoras similares, y pronto otras plantas presionaron para unirse a los pioneros. Las ondas de MAPP se han extendido ahora más allá de la fabricación. Una importante reorganización en 2018, desarrollada por 70 equipos inter-unidades con escasa aportación ejecutiva, descentralizó aún más la toma de decisiones. En una señal de que la responsabilización ha llegado para quedarse, Menegaux ha declarado que la responsabilización será una nueva seña de identidad de la empresa. "Somos demasiado grandes y demasiado globales", argumenta, "para no confiar en las habilidades de todos en toda la empresa". A diferencia de la mayoría de las iniciativas descendentes, el programa de responsabilización mantuvo los objetivos iniciales amplios y los medios intencionadamente vagos. El objetivo era crear compromiso en lugar de forzar la adopción de protocolos específicos. Ballarin y su equipo comprendieron que el verdadero cambio se produce a través de la persuasión y la persistencia, no de mandatos y métricas. Se dieron cuenta de que no tenían la experiencia sobre el terreno para prever todas las cosas que tendrían que cambiar en el trabajo de primera línea. En su lugar, confiaron en los equipos piloto para descubrir y cartografiar las múltiples dimensiones del viaje hacia la responsabilización. El caso de la responsabilización radical Gran parte de lo que hace que los puestos de trabajo resulten poco atractivos es la percepción de falta de oportunidades para el crecimiento personal y la contribución individual. Empresas como Michelin demuestran lo que se puede conseguir cuando una organización confía en el potencial de su gente y está dispuesta a invertir en sus habilidades y recompensar sus contribuciones. Esta alquimia del lugar de trabajo -convertir los empleos sin futuro en empleos con futuro- no requiere una nueva legislación ni miles de millones de dólares de gasto público. Sólo requiere el compromiso de construir organizaciones que enciendan la chispa del genio cotidiano en cada ser humano.

Aprovechar el genio cotidiano

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