A pandemia empurrará o trabalho do conhecimento para a economia Gig?

Nestes tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. O termo "gig economy" foi criado pela ex-editora da New Yorker, Tina Brown, em 2009. A TI descreveu como os trabalhadores da economia do conhecimento estavam cada vez mais buscando "uma série de projetos flutuantes, consultorias e trabalhos de meio período enquanto faziam transações em um mercado digital". A sabedoria recebida na época era que a economia gig redefiniria os empregos de colarinho branco e questionaria a própria existência das empresas de serviços profissionais: Por que o senhor precisaria contratar uma empresa de análise de dados para um projeto quando poderia ter acesso irrestrito a um grupo de especialistas, conectados por uma plataforma digital com alcance global, que poderiam trabalhar juntos para o senhor? Por um tempo, certamente parecia que as coisas estavam indo por esse caminho: o desafio de um milhão de dólares da Netflix em 2009 para desenvolver o melhor algoritmo de recomendação foi vencido por uma equipe que não pertencia a uma única empresa - ou mesmo geografia. Mas Brown acabou tendo apenas metade da razão. Houve um enorme crescimento na economia gig, mas a maior parte dele pode ser atribuída a trabalhos não qualificados, como dirigir (Lyft e Uber), fazer entregas (comida, encomendas etc. por meio da DoorDash, Postmates) e fazer recados simples (TaskRabbit). Uma economia de bicos vibrante para trabalhadores do conhecimento - engenheiros, consultores, executivos de administração - não se materializou de fato. O que deu errado? O trabalho do ganhador do Prêmio Nobel Ronald Coase sobre custos de transação fornece uma explicação. De acordo com essa teoria, que já tem quase um século, as empresas não serão necessárias se houver baixos custos (dinheiro ou tempo) para um cliente (pessoa física ou jurídica) na busca de fornecedores alternativos, na avaliação de sua qualidade, na contratação com eles e na supervisão e coordenação de seu trabalho. Claramente, se o trabalho for simples, repetível, padronizado, facilmente mensurável e controlável, esses custos serão baixos, o que explica o sucesso das plataformas de bicos que se concentram em trabalhos como compartilhamento de carona, acomodação e entregas, em grande parte às custas das empresas que costumavam realizar esses serviços. Leitura adicional Coronavírus: Leadership and Recovery (Liderança e recuperação) Livro Leadership & Managing People 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Mas imagine que o senhor é um cidadão americano que mora em Cingapura e precisa de consultoria tributária. Se o senhor quiser obter isso por meio da economia informal, terá duas opções: Encontrar um contador competente nos sistemas tributários de Cingapura e dos EUA, o que pode ser um desafio, ou usar dois contadores autônomos, um especializado em direito tributário de Cingapura e o outro em direito americano. Se o senhor escolher a segunda opção, precisará garantir que os dois se coordenem adequadamente entre si, o que pode não ser fácil. Em qualquer um dos cenários, o senhor teria de encontrar uma maneira de descobrir se eles são tão competentes quanto afirmam ser, e seria responsável pela elaboração do contrato. Todos esses custos de transação relativamente altos (busca, coordenação e contratação) seriam, em grande parte, eliminados se o senhor contratasse a KPMG, e é exatamente por isso que empresas como a KPMG ainda estão entre nós. Será que a persistência desses custos para serviços complexos e de alto nível se deve simplesmente ao fato de a tecnologia ainda não estar disponível? Não acreditamos nisso. As novas tecnologias reduziram significativamente os custos de transação em todos os setores. O desbloqueio dos fluxos de informações devido ao advento da Web 2.0 reduziu significativamente o custo de encontrar um prestador de serviços autônomo. A digitalização do trabalho do conhecimento permitiu uma avaliação mais objetiva, o que não apenas facilita a obtenção de feedback e classificações mais confiáveis dos clientes, mas também facilita a criação de contratos baseados no desempenho. Os algoritmos de IA em rápido desenvolvimento têm a capacidade de ajudar na correspondência econômica da demanda com indivíduos adequadamente qualificados. Produtos como o Slack têm a capacidade de reduzir significativamente os custos de coordenação. E tecnologias como blockchain, que permitem contratos inteligentes, podem reduzir significativamente os custos de contratação. Diante de tudo isso, para entender por que a gig economy baseada no conhecimento não cresceu, precisaremos olhar além da tecnologia e da economia e, em vez disso, considerar o papel desempenhado pela organização e pela cultura. O fator cultural Os trabalhadores autônomos na economia do conhecimento terão de trabalhar com e para empresas que têm valores, incentivos, práticas e preferências bem definidos. Mas eles não se assimilam facilmente a essas organizações (a não ser que se juntem a elas), pois muitas vezes trabalham à distância e são vistos pelas pessoas das organizações como estranhos - ou até mesmo como ameaças -, o que impede a cooperação efetiva e cria a possibilidade de conflitos. Nesse contexto, os trabalhadores autônomos muitas vezes têm dificuldade para entender, e muito menos para aceitar, os processos organizacionais mais amplos, as pessoas e a política de muitas das pessoas com quem têm de trabalhar. A avaliação de desempenho também pode ser problemática, especialmente se o trabalhador autônomo for contratado por uma empresa para fazer um trabalho que as métricas tradicionais da maioria das organizações ainda não conseguem captar adequadamente. Quando o senhor começa a listar esses problemas, torna-se menos misterioso o motivo pelo qual as empresas ainda preferem contratar trabalhadores do conhecimento como funcionários em tempo integral ou outras empresas com trabalhadores do conhecimento em vez de contratar diretamente os gig workers, apesar da capacidade da tecnologia de reduzir muitos dos custos mais óbvios. Isso pode, finalmente, estar prestes a mudar. Mas não é por causa do advento de uma nova tecnologia - é por causa da pandemia global que está deixando a economia global de joelhos. Os fatores organizacionais que atuam como barreiras para o trabalho sob demanda baseado no conhecimento são os mesmos que, no passado, inibiram o trabalho remoto de funcionários em tempo integral. Se essas questões puderem ser resolvidas, o fato de um funcionário remoto trabalhar em tempo integral ou em regime de bicos é simplesmente uma questão de documentação contratual. Claramente, a experiência de trabalho durante a pandemia fornece insights úteis sobre como contratar com sucesso o trabalho de conhecimento para prestadores de serviços externos. Mas precisamos abordar essas lições com cuidado. Concentre-se nas tarefas, não no pacote O trabalho de conhecimento não é uniforme e, na medida em que se pode falar dessa forma, uma determinada "unidade" de trabalho de conhecimento é, por si só, altamente complexa. Uma universidade, por exemplo, educa os alunos para a obtenção de diplomas. Uma unidade, portanto, poderia ser o diploma que um aluno obtém. Mas muitas tarefas muito diferentes são necessárias para criar essa unidade. Então, o que significa "gigificação" nesse contexto? As universidades certamente poderiam considerar o uso de trabalhadores autônomos para avaliar, ensinar assistentes ou para palestras on-line pré-gravadas. Mas é improvável que a maioria das aulas (presenciais ou virtuais) que precisam ser ministradas ao vivo em momentos específicos sejam ministradas por trabalhadores autônomos. Como qualquer curso superior inevitavelmente envolverá os dois tipos de aulas, o ensino universitário sempre será híbrido entre os dois, pelo menos no nível do curso, possivelmente até no nível da turma. A lição é que todo trabalho baseado em conhecimento pode ser desdobrado em um conjunto de tarefas diferentes. Portanto, para descobrir o futuro da economia gig para os trabalhadores do conhecimento, precisamos analisar as coisas no nível da tarefa e não no nível do trabalho. Descobrimos que o gráfico de processo simples mostrado abaixo é extremamente útil para descobrir quais tipos de tarefas são passíveis de gigificação. A TI envolve fazer estas três perguntas básicas sobre cada tarefa de conhecimento intensivo envolvida na entrega de um produto ou serviço. 1. A tarefa é codificável? Primeiro, distinguimos entre tarefas estruturadas, que podem ser facilmente especificadas e medidas de forma mais objetiva, e tarefas não estruturadas, que não podem ser. Tarefas codificáveis são definitivamente contratáveis por trabalhadores autônomos, e os processos organizacionais que envolvem esses tipos de tarefas geralmente são fáceis de reengenharia. A gigificação de tarefas não codificáveis não é simples, e para entender quais dessas tarefas podem entrar na economia gig será necessário responder à segunda pergunta. 2. Existe um atraso entre a criação de valor e o consumo de valor? Em algumas tarefas, a criação e o consumo de valor precisam ser simultâneos, como quando um médico realiza o exame físico de um paciente. Se essa tarefa for voltada para o cliente, é um grande risco "gigificá-la", pois essas tarefas não têm possibilidade de verificações de qualidade e retrabalho. E, se o cliente for interno, há mais uma camada de complicação, pois lidar com clientes internos geralmente exige um alto grau de familiaridade com a cultura de uma organização. Mas, para muitas tarefas, existe - ou pode existir - uma lacuna entre a criação e o consumo de valor. Por exemplo, a auditoria de uma empresa (criação de valor) e o compartilhamento dos resultados com a diretoria (consumo de valor) podem ocorrer em momentos distintos. Na verdade, um atraso entre as duas instâncias é útil, pois oferece uma janela de oportunidade para inserir um processo de verificação de qualidade. Além disso, esse atraso permite que o fluxo de trabalho siga um design mais modular, reduzindo a necessidade de colaboração e, com ela, a necessidade de um funcionário entender o poder e a política da organização. Tudo isso, é claro, significa que a tarefa precisará ser reconfigurada, o que não é um desafio fácil e nos leva à terceira pergunta. 3. A tarefa pode ser realizada remotamente? Antes da pandemia, as empresas mais confortáveis com o trabalho remoto eram empresas de software como a GitLab, que tem mais de 1.200 funcionários trabalhando remotamente. A GitLab elaborou o que chama de "manifesto remoto", que identifica onde as práticas remotas diferem das práticas no local de trabalho. De acordo com esse documento, o trabalho remoto favorece "horas de trabalho flexíveis em vez de horas de trabalho fixas", "anotação e registro de conhecimento em vez de explicações verbais", "comunicação assíncrona em vez de comunicação síncrona". Observe que todas essas práticas seriam difíceis de implementar se não houvesse uma lacuna entre a criação e o consumo de valor. Antes da pandemia, fora do setor de software, empresas como a GitLab eram poucas e distantes entre si, o que significava que havia um certo risco para as empresas que não eram de software em adotar abordagens como a da GitLab. Mas a crise da Covid-19 forçou as empresas de setores que antes eram imunes ao trabalho remoto a reestruturar seus processos de trabalho e reforçar seus sistemas de suporte tecnológico, que têm sido as barreiras tradicionais aos arranjos alternativos de trabalho. Isso proporciona uma ampla variedade de experimentos naturais, muitos dos quais são mais relevantes para a necessidade de uma determinada empresa do que a experiência das empresas de software e fornecerá um bom ponto de partida para as empresas que contemplam uma mudança para o modelo de economia gig. A epidemia de Covid-19 pode muito bem ser um ponto crucial na gigificação do trabalho do conhecimento, e muitas empresas serão atraídas pelas perspectivas de economia de custos diretos e indiretos que o modelo de economia sob demanda parece oferecer. Mas, dadas as complexidades do trabalho do conhecimento, há também o risco de exagero e desperdício de investimento. A categorização simples baseada em tarefas que propomos ajudará os gerentes a fazer escolhas mais inteligentes sobre quais tarefas devem ser contratadas por trabalhadores autônomos. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

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Resumo.

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