Roger L. Martin

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en pocas palabras</h4>
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  <h5>El problema</h5>
  <p>Con frecuencia, las grandes empresas públicas se deshacen de unidades de negocio que consideran poco rentables, sólo para ver cómo las empresas de capital riesgo que las compran obtienen pingües beneficios al darles la vuelta y venderlas.</p>
  <h5>Por qué ocurre</h5>
  <p>Los directivos de las grandes empresas se aferran a un modelo de valoración anclado en la cantidad de efectivo invertido en un negocio más que en las expectativas de creación de valor. Las empresas de capital riesgo pueden aprovecharse de este grave error de valoración.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Los gestores deben reconocer que cualquier inversión en un activo presupone que se creará o destruirá valor en el futuro, y eso debe reflejarse inmediatamente en la valoración del capital representado en el activo.</p>
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</article-ideainbrief><p>En 2013, Ellen Kullman, entonces CEO del gigante químico DuPont y presionada por los accionistas para que mejorara sus resultados, decidió vender el negocio de revestimientos de alto rendimiento de la empresa, una parte de la cartera con escaso crecimiento y beneficios. Carlyle Group, una empresa de capital riesgo, pagó 1.350 millones de dólares para hacerse con la propiedad total del negocio y lo rebautizó como Axalta. Carlyle se embarcó de inmediato en una revisión a fondo de la unidad, que supuso una inversión bastante agresiva, especialmente en los mercados en desarrollo.</p>

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<p>Why do large corporations sell off business units to PE firms that make a fortune by selling them a few years later? The author, a former Rotman School dean, argues that the answer is rooted in the way many corporations value their businesses and projects. Their basic mistake is to compare estimates of future cash flow with the amount of cash put into a business as a capital investment. Although this sounds perfectly reasonable (and largely follows conventional practices for measuring economic value added, or EVA, and its equivalents), it can anchor performance measurement in a historical number that very quickly loses its relevance.</p>
<p>As Martin explains, once an investment has been made in an asset, the company&#8217;s expectations about the value that investment will create are, in effect, publicized. Thus a company assessing the performance of its investment should base its measures not on the cash put in but on the current value of the asset or capability in question, which&#8212;and this is the critical point&#8212;<em>includes the value that the market already believes the company will create or destroy with that asset or capability.</em> Martin describes an approach that is grounded in market expectations about future value.</p>

What Managers Get Wrong About Capital

<p>¿Por qué las grandes corporaciones venden unidades de negocio a empresas de capital riesgo que se forran vendiéndolas unos años más tarde? El autor, antiguo decano de la Rotman School, sostiene que la respuesta tiene su origen en la forma en que muchas corporaciones valoran sus negocios y proyectos. Su error básico consiste en comparar las estimaciones del flujo de caja futuro con la cantidad de efectivo puesta en un negocio como inversión de capital. Aunque esto suena perfectamente razonable (y sigue en gran medida las prácticas convencionales para medir el valor económico añadido, o EVA, y sus equivalentes), puede anclar la medición del rendimiento en una cifra histórica que pierde muy rápidamente su relevancia.</p>
<p>Como explica Martin, una vez que se ha realizado una inversión en un activo, las expectativas de la empresa sobre el valor que creará esa inversión son, en efecto, públicas. Así pues, una empresa que evalúe el rendimiento de su inversión debería basar sus medidas no en el efectivo aportado sino en el valor actual del activo o la capacidad en cuestión, que -y éste es el punto crítico- incluye<em>el valor que el mercado ya cree que la empresa creará o destruirá con ese activo o capacidad.</em> Martin describe un enfoque basado en las expectativas del mercado sobre el valor futuro.</p>

Lo que los gestores se equivocan sobre el capital

Why do large corporations sell off business units to PE firms that make a fortune by selling them a few years later? The author, a former Rotman School dean, argues that the answer is rooted in the way many corporations value their businesses and projects. Their basic mistake is to compare estimates of future cash flow with the amount of cash put into a business as a capital investment. Although this sounds perfectly reasonable (and largely follows conventional practices for measuring economic value added, or EVA, and its equivalents), it can anchor performance measurement in a historical number that very quickly loses its relevance. As Martin explains, once an investment has been made in an asset, the company’s expectations about the value that investment will create are, in effect, publicized. Thus a company assessing the performance of its investment should base its measures not on the cash put in but on the current value of the asset or capability in question, which—and this is the critical point— includes the value that the market already believes the company will create or destroy with that asset or capability. Martin describes an approach that is grounded in market expectations about future value.

Lo que los gestores se equivocan sobre el capital

Resumen.

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