O enigma do novo mercado

A ideia em resumo O desafio Os executivos têm dificuldade para formular estratégias e modelos de negócios para mercados recém-surgidos porque as forças da concorrência estão em constante fluxo. Em um ambiente como esse, as abordagens estratégicas convencionais simplesmente não funcionam. O insight Pesquisas mostram que, em mercados totalmente novos, os start-ups mais bem-sucedidos praticam algo que chamamos de jogo paralelo, explorando e testando seu mundo da mesma forma que as crianças pequenas fazem. O conceito na prática No início, esqueça a diferenciação. Em vez disso, observe o que os outros no mercado estão fazendo e pegue emprestado deles. Faça experimentos incansáveis e depois se comprometa com um único modelo para criar valor. Mas não avance a toda velocidade com ele; deixe seu modelo propositadamente indeterminado e espere até que o mercado se estabeleça antes de otimizá-lo. Nas últimas duas décadas, houve o nascimento de um número sem precedentes de novos mercados individualizados. Tecnologias como serviços em nuvem, robótica de armazém e smartphones redefiniram setores inteiros, tornando obsoletas as antigas categorias de negócios. Um fluxo constante de inovações emergentes - desde drones comerciais e caminhões autônomos, passando por realidade virtual e aumentada, até substitutos de carne à base de vegetais - sugere que a era da criação de mercados continuará no futuro próximo. De um ponto de vista estratégico, os novos mercados são como os buracos de minhoca da ficção científica, onde as regras convencionais de tempo e espaço não se aplicam. Nos novos mercados, as perguntas que normalmente definem a estratégia de uma empresa - onde jogar e como vencer - não têm respostas fáceis. As grandes empresas que investem milhões podem ser superadas por start-ups impetuosas; os vencedores de hoje podem ser os perdedores de amanhã. O PayPal, por exemplo, é hoje o líder absoluto em pagamentos on-line, mas nos primeiros anos do mercado o principal concorrente era uma empresa chamada Billpoint. A 23andMe assumiu a liderança inicial em genômica pessoal, mas ainda não se sabe quem acabará dominando esse mercado. É tentador pensar nos pioneiros de novos mercados como se estivessem conquistando um terreno totalmente estranho, sem pontos de referência reconhecíveis ou ferramentas de navegação comprovadas. Mas em nossa pesquisa sobre padrões de sucesso e fracasso em novos mercados, descobrimos algo inesperado. Nos últimos anos, realizamos mais de 200 entrevistas com empreendedores e inovadores corporativos em campos que vão desde a genômica pessoal e a realidade aumentada até drones e finanças viabilizadas pela tecnologia ("fintech"). O que descobrimos é que os pioneiros mais bem-sucedidos seguem o mesmo conjunto de regras implícitas e compartilham comportamentos específicos. No entanto, essas regras e padrões muitas vezes desafiam os preceitos convencionais de estratégia e construção de negócios. Em nossa opinião, elas constituem uma nova estrutura estratégica, que pode ajudar outros inovadores a traçar um curso em novos mercados e evitar as armadilhas que eles apresentam. Uma alternativa à estratégia convencional No pensamento empresarial tradicional, a essência da estratégia é escolher realizar atividades de forma diferente da dos rivais. Uma estratégia vencedora posiciona uma empresa para fornecer algum tipo de valor melhor do que qualquer outra: atender a um determinado conjunto de clientes de forma mais eficaz ou fornecer mais benefícios a um custo menor, qualquer que seja a fonte da vantagem pretendida. O trabalho do estrategista é identificar os concorrentes - tanto os existentes quanto os potenciais - e depois superá-los. Os capitalistas de risco reforçam essa mentalidade exigindo que os fundadores de start-ups façam uma lista de seus concorrentes e expliquem como planejam se distinguir do grupo. Julien Mauve Em um novo mercado, entretanto, essa abordagem faz pouco sentido. Quando um mercado (ou uma categoria de negócios) está apenas se formando, a empresa não tem como saber quais pontos de distinção provavelmente serão mais importantes para os clientes. Além disso, a concorrência geralmente consiste em pequenos empreendimentos que estão igualmente no escuro. As estruturas estratégicas convencionais simplesmente não se aplicam. Uma análise das famosas cinco forças de Michael Porter que afetam um ambiente competitivo - rivais existentes, poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ofertas alternativas e novos entrantes - tende a ser menos produtiva quando essas forças estão em constante fluxo e podem surgir ou desaparecer repentinamente. (Porter reconheceu isso: Em um novo setor, escreveu ele , "os gerentes enfrentam um alto nível de incerteza sobre as necessidades dos clientes, os produtos e serviços que serão os mais desejados e a melhor configuração de atividades e tecnologias para fornecê-los"). As empresas estabelecidas, por definição, têm modelos de negócios estabelecidos. Elas sabem como criar valor em um determinado espaço, e a principal questão estratégica é como fazer isso de uma forma que supere a concorrência. Por outro lado, as empresas em um novo mercado não sabem qual modelo de negócios realmente fará sentido; a maioria não consegue nem mesmo responder às antigas perguntas "Quem é o cliente?" e "O que o cliente valoriza?". "O que o cliente valoriza?" e "Como entregaremos esse valor a um custo adequado?". Eles podem ter hipóteses, mas não conseguem saber se suas hipóteses se concretizarão. Considere os primeiros dias do negócio de compartilhamento de caronas. No início de 2012, a Uber oferecia carros pretos operados por motoristas com licenças comerciais e cobrava preços premium. A Zimride era um serviço de compartilhamento de caronas para universidades e empresas. Uma empresa chamada Sidecar estava tentando se tornar um serviço de transporte para vários passageiros e várias paradas, com motoristas com licenças comuns. Nenhum desses modelos de negócios incipientes sobreviveu intacto. A incerteza dos novos mercados exige uma estrutura diferente para o pensamento estratégico. Nós a chamamos de jogo paralelo. Sua inspiração vem de um cenário improvável: a primeira infância. Como os psicólogos infantis sabem há muito tempo, as crianças de três e quatro anos de idade normalmente se comportam de maneira distinta em um ambiente social: Elas brincam perto umas das outras, mas não juntas. Ficam de olho no que os colegas estão fazendo (e às vezes os copiam), mas depois voltam aos seus próprios projetos - construindo uma estrutura de blocos, por exemplo, ou criando uma fantasia com roupas velhas. Ocasionalmente, elas pegam um brinquedo de outra criança. As crianças mais precoces podem fazer pausas periódicas para avaliar o que fizeram e, em seguida, continuar em um caminho ligeiramente diferente. Embora estejam cientes dos esforços das outras crianças, elas se concentram principalmente em suas próprias atividades e em descobrir o que "funciona" à medida que avançam em direção a qualquer objetivo que tenham em mente. Julien Mauve Em nossa pesquisa, pedimos aos executivos que operavam em novos mercados que descrevessem as medidas estratégicas que haviam tomado à medida que suas empresas e setores evoluíam. Identificamos padrões nessas descrições e, em seguida, comparamos os padrões com o progresso das empresas. Foi então que descobrimos que o comportamento dos pioneiros bem-sucedidos em novos mercados tem uma semelhança impressionante com o de crianças em idade pré-escolar. Elas aprendem sobre seus mercados e clientes - e sobre o que provavelmente funcionará - da mesma forma que as crianças pequenas aprendem sobre seu mundo. Como o jogo paralelo diferencia as empresas O jogo paralelo é uma maneira natural de se comportar quando não se sabe muito. Três tipos de comportamentos de jogo paralelo, em particular, distinguem as empresas de novos mercados com alto desempenho de suas rivais menos bem-sucedidas. 1. No início, esqueça a diferenciação. Em vez disso, pegue ideias emprestadas. As crianças pequenas aprendem individualmente, mas como observam umas às outras, qualquer grupo delas está realizando uma espécie de experimento coletivo, permitindo que cada uma aprenda mais do que poderia aprender sozinha. De fato, as crianças em idade pré-escolar geralmente imitam umas às outras. Raramente se preocupam em tentar superar uns aos outros. A tomada de empréstimos também é típica dos inovadores bem-sucedidos de novos mercados. Mais uma vez, a nascente categoria de compartilhamento de caronas oferece um bom exemplo. A Sidecar optou por reduzir a complexidade inerente ao seu modelo de múltiplos passageiros e múltiplas paradas e, em vez disso, concentrou-se em viagens de um passageiro e uma parada. Os motoristas seriam não profissionais usando seus próprios carros, e o sistema incluiria recursos no aplicativo, como pagamentos eletrônicos, navegação por GPS e um sistema de classificação para os motoristas. De repente, esses recursos de criação de valor fizeram mais sentido para todos. O serviço da Zimride imitava de perto o Sidecar, e a empresa acabou mudando seu nome para Lyft. A Uber não ficou muito atrás, criando o que chamou de UberX para distinguir o serviço peer-to-peer de seu serviço corporativo de carros pretos. Um empréstimo astuto pode fazer a diferença entre um vencedor e um perdedor. Em 1999, os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, sabiam que haviam criado um mecanismo de busca superior a qualquer outro disponível na época. O que eles não sabiam era como ganhar dinheiro com ele. Os anúncios gráficos estavam fora de moda - Page e Brin os consideravam feios e demoravam muito para carregar. Mas a empresa estava tendo uma hemorragia de dinheiro. Os dois fundadores fizeram uma pesquisa e decidiram aproveitar uma ideia do GoTo.com, um mecanismo de busca rival que estava gerando uma ampla receita ao permitir que os anunciantes pagassem por um posicionamento de destaque nos resultados de pesquisa, mas cobrando apenas quando os usuários clicavam em seus anúncios. O novo produto do Google, o AdWords, lançado em 2000, manteve a integridade da pesquisa, mas permitiu que os anunciantes comprassem pequenos anúncios de texto que seriam exibidos acima dos resultados. Assim como a GoTo, o Google cobrava apenas por cliques, não por visualizações. A prática do empréstimo é diretamente contrária ao imperativo estratégico convencional de diferenciação - que os estrategistas tradicionais argumentam ser essencial para evitar a espiral negativa de competir apenas pelo custo. Mas tentar se diferenciar logo no início em um novo mercado pode levar a empresa a um beco sem saída. Argumentamos que uma abordagem mais eficaz é tratar as outras empresas do setor como pares e não como concorrentes. Quando entrevistamos executivos de uma categoria de fintech nascente, descobrimos uma empresa que estava tão concentrada em se diferenciar que gastou milhões para desenvolver uma interface de usuário elegante e algoritmos proprietários para extrair dados diretamente de contas de corretagem, quase indo à falência no processo. Enquanto isso, um rival bem-sucedido adotou uma abordagem diferente: A TI reproduziu a interface de usuário de um colega (em vez de gastar recursos para desenvolver a sua própria) e optou por um provedor de análise financeira que outras empresas de fintech haviam contratado para obter acesso a dados compartilhados de corretagem. O empréstimo permitiu que a empresa desenvolvesse um protótipo funcional de seu produto de forma rápida e barata. O comportamento dos pioneiros do novo mercado se assemelha muito ao de crianças em idade pré-escolar. Sem dúvida, é improvável que o empréstimo produza um modelo de negócios ideal, que é a tarefa fundamental de uma nova empresa. A TI não identificará o produto que todos os clientes valorizam em relação às soluções existentes ou o melhor mecanismo para fornecê-lo de forma lucrativa. Mas a TI normalmente reduz a quantidade de dinheiro e tempo necessários para projetar uma oferta boa o suficiente para agora, tratando os colegas como um tesouro de ideias e recursos dos quais uma empresa pode se valer. As empresas podem, então, gastar mais em outros aspectos do modelo de negócios e em testar suposições. O empréstimo também ajuda os empreendedores a resistir à tentação de buscar uma solução ideal imediatamente - um objetivo irreal e desnecessário em um mercado totalmente novo. Nesse estágio inicial, montar rapidamente um protótipo bruto para aprendizado prático é quase sempre um objetivo mais útil do que buscar uma solução perfeita. É claro que os empreendedores sempre podem pegar emprestadas ideias defeituosas. Mas como eles se concentram em como fornecer valor aos clientes de forma lucrativa, é provável que sejam juízes razoavelmente astutos para avaliar se uma determinada ideia é boa. Isso não quer dizer que os empreendedores de novos mercados não se diferenciem ou não devam se diferenciar. Mas, inicialmente, argumentamos que seu principal foco competitivo quase sempre deve ser um substituto existente - o que o cliente usa atualmente - e não seus rivais do novo mercado. As empresas de compartilhamento de caronas passaram a se ver como concorrentes do setor de táxis e, em última análise, da propriedade de carros particulares. O objetivo do Google era suplantar a publicidade convencional. As empresas de fintech bem-sucedidas que estudamos viram sua verdadeira concorrência como empresas estabelecidas de investimento e gestão de patrimônio. Em suas mensagens para clientes e investidores em potencial, todas elas se apresentaram como superiores às fontes tradicionais de orientação financeira. Em sua maioria, elas ignoraram seus pares de fintech (preferindo "jogar no campo, não nos jogadores", como o fundador de uma empresa expressou de forma memorável). O foco em substitutos estabelecidos ajuda os empreendedores a criar uma proposta de valor realista. É provável que os pares nesse estágio tenham poucos usuários, mas os substitutos estabelecidos já estão fornecendo valor aos clientes. Como observou um fundador de fintech, ver os substitutos estabelecidos como os verdadeiros rivais impediu que sua equipe "se preocupasse com as coisas erradas". Sem dúvida, esse foco pode ser difícil de ser alcançado na prática, já que muitos capitalistas de risco exigem benchmarks em relação a outras start-ups, mas investidores e fundadores esclarecidos encontram outras maneiras de medir o progresso. "No estágio inicial, estamos procurando empresas que não sejam consensuais, não empresas que sejam melhores do que as concorrentes", diz Ann Miura-Ko, sócia da Floodgate, uma empresa de capital de risco em estágio inicial que já apoiou o Twitter, a Lyft e a Cruise Automation. "O objetivo não é se encaixar no cenário ou na categoria de outra pessoa." 2. Teste incansavelmente - mas depois se comprometa. Quando brincam, as crianças pequenas exploram uma variedade de projetos, mas depois se comprometem com aquele que mais as atrai. A ideia de inovação por meio da experimentação já é amplamente aceita, embora muitas empresas continuem cometendo o erro de fazer lançamentos sem muitos testes. Porém, em um novo mercado, descobrimos que os empreendimentos de alto desempenho não apenas testaram e aprenderam. Eles usaram esse aprendizado para escolher um único modelo para criar e capturar valor (ou seja, para monetização) e gastaram os escassos recursos somente nele. Isso vai contra os ensinamentos estratégicos convencionais, que afirmam que o custo e a perda de flexibilidade do compromisso não se justificam em mercados incertos. No entanto, nossa pesquisa revelou que isso é fundamental para o sucesso - desde que as empresas tenham testado modelos alternativos de modelos de negócios primeiro. As empresas menos bem-sucedidas se comprometeram sem testar (muitas vezes perdendo oportunidades mais lucrativas) ou alternaram entre vários modelos, protegendo suas apostas sem fazer uma escolha. Tentar se diferenciar muito cedo pode levar uma empresa a um beco sem saída. Quando o aplicativo Burbn - que permitia que usuários localizados próximos uns dos outros se conectassem, fizessem planos e publicassem fotos de seus encontros - se mostrou muito complicado, desencorajando as pessoas a se envolverem com a maioria de seus recursos, o fundador Kevin Systrom começou a realizar testes para descobrir um modelo que capturasse o que os usuários realmente queriam. O resultado foi um modelo de negócios centrado no compartilhamento de fotos. Em seguida, Systrom se empenhou em tornar possível publicar uma boa foto com três cliques e eliminou todo o resto. Ele então renomeou o aplicativo para Instagram. Mais tarde, Systrom descaradamente pegou emprestado o recurso "histórias" do Snapchat e o incorporou ao Instagram. ("Eles merecem todo o crédito", reconheceu ele a um repórter). O Evernote oferece um contraexemplo cauteloso. A TI começou como um aplicativo elegante para fazer anotações, mas tentou se transformar em uma marca de estilo de vida depois do grande interesse dos investidores. A empresa criou um aplicativo de bate-papo, um aplicativo de receitas, um aplicativo de gerenciamento de contatos e um aplicativo de cartões de memória, dividindo-se em dois caminhos de modelos de negócios muito diferentes: aplicativos com um modelo freemium (produto básico oferecido gratuitamente, atraindo os usuários a se tornarem clientes pagantes de uma versão mais sofisticada) e vendas on-line de produtos. Embora o Evernote continue vivo, ele não correspondeu às expectativas. A TI começou com um conceito forte e útil, mas a falta de comprometimento da empresa com um modelo de criação e captura de valor a fez descarrilar. Para as empresas do novo mercado, a escolha de um modelo é uma bifurcação decisiva no caminho. Veja as experiências do PayPal e de seus antigos rivais no nascente setor de pagamentos digitais. Tanto o eMoneyMail quanto o Billpoint estabeleceram relações estreitas com bancos estabelecidos com o objetivo de combater a fraude. Ambas também limitaram seus mercados: Depois de menos de um ano de operação, o eMoneyMail disponibilizou seu serviço apenas para os clientes do Bank One. Da mesma forma, o eBay desencorajou o uso do Billpoint fora de seu próprio site de leilões. Os executivos de ambas as empresas consideravam que um relacionamento bancário próximo e uma base de clientes limitada eram as únicas maneiras de conquistar a confiança dos consumidores e manter as despesas com fraudes dentro de limites administráveis. Enquanto isso, o PayPal seguiu um caminho diferente. A TI se comprometeu com um modelo aberto e independente baseado na Web, disponível para todos, e aprendeu com os testes que a facilidade de uso era mais importante para os usuários do que controles rígidos antifraude. Assim, conforme relatou a Wired , a empresa passou a ver a fraude como "algo semelhante a uma despesa de P&D". O PayPal "reembolsou os clientes por suas perdas, aprendeu como os criminosos trabalhavam e criou correções engenhosas", como os códigos "digite isto", agora familiares, apresentados em um arquivo GIF. O compromisso com um modelo de negócios diferente incentivou o PayPal a inovar de maneiras que seus rivais em outro caminho nem sequer pensaram. 3. Faça uma pausa, observe e espere. As brincadeiras paralelas das crianças em idade pré-escolar geralmente envolvem a criação de coisas, como um castelo de areia ou uma fantasia de boneca. Como observamos anteriormente, algumas crianças param periodicamente para refletir sobre seus projetos antes de continuar. Observamos um comportamento semelhante nos inovadores de alto desempenho em novos mercados: Depois de se comprometerem com uma abordagem geral para criar e capturar valor, eles faziam uma pausa e olhavam ao redor antes de definir as especificidades desse modelo de negócios. Esse pode ser o desafio mais marcante para as teorias convencionais de estratégia, que quase todas presumem que comprometimento e "velocidade máxima" são a mesma coisa. Nas clássicas start-ups enxutas, os empreendedores e inovadores corporativos tentam identificar clientes potenciais, identificar o que eles valorizam e otimizar agressivamente suas operações para fornecê-los de forma lucrativa. Se algo der errado, a teoria é que o empreendimento pode rapidamente mudar para um novo modelo de negócios ("falhar rapidamente"). Porém, em um mercado em evolução, tentar aperfeiçoar um modelo de negócios - mesmo um que pareça estar funcionando bem - cedo demais pode ser problemático. Além disso, a mudança pode ser dispendiosa, difícil e demorada, pois normalmente envolve a desconstrução e a reconstrução de aspectos do modelo de negócios de uma empresa. O cemitério de novos mercados está cheio de empresas que ficaram presas em seus modelos originais. Aprendemos que é preferível deixar um modelo de negócios propositalmente indeterminado. As empresas mais bem-sucedidas especificam inicialmente os elementos básicos de seus modelos de negócios (por exemplo, um produto que alguns clientes considerarão superior às soluções existentes e os recursos para fornecê-lo), mas deixam outros elementos indefinidos. Em outras palavras, elas se comprometem com um único modelo para criar e capturar valor, mas adiam sua otimização. A história inicial do Dropbox oferece uma visão dos benefícios da espera vigilante. A start-up criou um enorme valor ao oferecer aos clientes acesso instantâneo a seus arquivos de qualquer computador por meio de uma interface simples de arrastar e soltar; ela se comprometeu com um produto fácil de usar e com um modelo freemium para capturar parte desse valor. É interessante notar, porém, que o empreendimento não chegou a adaptar sua oferta aos consumidores (embora eles fossem os principais usuários do Dropbox na época) ou a criar operações em torno do caso de uso original e mais importante (backup de arquivos). Com seu modelo robusto, mas indeterminado, o Dropbox foi capaz de acomodar casos de uso adicionais - compartilhamento de arquivos e colaboração - e novos clientes lucrativos: empresas. Na época em que a TI entrou com o pedido de abertura de capital, em 2018, cerca de 30% de seus 11 milhões de usuários pagantes estavam em um plano de equipe do Dropbox Business. É provável que qualquer novo mercado apresente surpresas, clientes e usos imprevistos que nenhum teste teria revelado. Um modelo de negócios incompleto e parcialmente elaborado aumenta a probabilidade de que os inovadores adquiram informações que não poderiam ter previsto facilmente. Como descreveu um investidor de fintech: "Quanto menos restrições impusermos, melhor, porque há mais espaço para comportamentos emergentes, mais espaço para descobertas." Um modelo de negócios propositalmente indeterminado também permite que as atividades dos empreendedores evoluam de acordo com as mudanças do mercado. As preferências dos usuários mudam com frequência nos mercados nascentes, pois as pessoas se envolvem com as inovações de maneiras inesperadas. Por exemplo, a SonoSite, pioneira do ultrassom portátil, criou um site (SonoSite Moments) onde os profissionais de saúde podiam compartilhar como usavam seu estetoscópio ultrassônico. Isso ajudou a SonoSite a tomar conhecimento de usos e clientes não intencionais, como enfermeiros encontrando as veias dos pacientes antes de inserir uma agulha e missionários médicos diagnosticando defeitos cardíacos em crianças. Essas descobertas permitiram que a SonoSite adaptasse seu modelo de negócios de acordo. O cemitério de novos mercados está repleto de empresas que ficaram presas em seus modelos de negócios originais. Veja o caso da Shyp, que tinha como objetivo pegar e enviar os pacotes dos consumidores por apenas US$ 5 (além da postagem). A empresa cresceu rapidamente por um tempo, atingindo uma avaliação de US$ 250 milhões; depois, o crescimento diminuiu e as perdas a alcançaram. Em vez de fazer uma pausa para explorar outras fontes potenciais de valor - como remessas para empresas - a TI continuou correndo. A TI acabou fechando as portas no início de 2018. As empresas que fazem uma pausa antes de refinar seus modelos, por outro lado, aprendem esperando e observando - o que tem mais probabilidade de produzir insights imprevistos do que outros tipos de aprendizado. Como a pausa é barata, ela é relativamente de baixo risco. Os empreendedores podem retomar prontamente o refinamento do modelo de negócios quando a equipe não estiver mais aprendendo muito ou quando os colegas parecerem estar correndo na frente. Julien Mauve Sobre a arte: Em suas fotografias, Julien Mauve imagina como seria descobrir um mundo totalmente novo. Seu trabalho explora nosso desejo de afirmar nossa presença nas paisagens ao nosso redor. Considere a experiência da Rent the Runway, uma empresa que opera no novíssimo mercado de aluguel de roupas elegantes. As fundadoras Jenn Hyman e Jenny Fleiss inicialmente imaginaram um "closet na nuvem" no qual as mulheres poderiam alugar roupas de grife para ocasiões como casamentos. Elas testaram a ideia convidando 140 mulheres para dois eventos pop-up. Esses testes os ajudaram a traçar o perfil dos clientes em potencial e forneceram informações sobre questões periféricas, como, por exemplo, se o aluguel de roupas era uma atividade que as mulheres fariam sozinhas ou juntas. Embora o negócio inicial tenha ganhado popularidade, a empresa queria expandir sua gama de ofertas. Uma oferta baseada em assinatura de acessórios e bolsas teve um sucesso morno. Então, os fundadores se voltaram para a espera vigilante: Eles observaram atentamente seus clientes e como eles esperavam usar a RtR. A maioria dos clientes, a empresa percebeu, passava cinco dias por semana em um escritório. Eles não queriam apenas roupas para ocasiões especiais; queriam roupas elegantes para o trabalho. Quando a RtR se expandiu nessa direção, seu crescimento foi garantido. As empresas de mercados maduros há muito tempo usam os clientes e as percepções que eles fornecem para impulsionar a inovação; as empresas de novos mercados também podem fazer o mesmo. Faz sentido perguntar por que o fato de o senhor se comprometer com um modelo de negócios é eficaz em novos mercados, mas executá-lo integralmente de imediato não é. Investir em dois ou mais modelos distintos é simplesmente muito confuso e muito caro. No entanto, uma vez assumido o compromisso com um modelo, os empreendedores podem moderar o ritmo de refinamento dos elementos do modelo e obter percepções inesperadas por meio da aprendizagem passiva. CONCLUSÃO Os preceitos da estratégia de novos mercados não significam que as regras convencionais de estratégia devam ser abandonadas. Depois de alguns anos - o intervalo varia consideravelmente, dependendo do setor -, algumas empresas se tornarão líderes nos novos mercados. É provável que elas colham os benefícios usuais que os estrategistas identificaram há muito tempo: efeitos de rede, economias de escala, poder de mercado e assim por diante. A Rent the Runway agora opera em um mercado cada vez mais concorrido, com start-ups e varejistas estabelecidos mergulhando nos serviços de roupas por assinatura, e talvez precise deixar para trás uma abordagem de jogo paralelo. Em algum momento, as start-ups crescem, os mercados em que foram pioneiras se tornam setores estabelecidos e elas precisam começar a observar as leis tradicionais da estratégia e se concentrar na concorrência. Toda empresa que espera ter sucesso a longo prazo precisará, eventualmente, de uma ou mais fontes de diferenciação. Os empreendedores em novos mercados se assemelham a crianças, pois há muito que eles ainda não sabem. Eles operam em ambientes totalmente estranhos, mas fascinantes, onde a descoberta e a surpresa são comuns. Faz todo o sentido, então, que os mais bem-sucedidos se comportem como crianças em idade pré-escolar, participando de brincadeiras paralelas e tomando emprestado, testando e observando para ver o que acontece.

O enigma do novo mercado

Resumo.

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