Em uma recessão, inclua seus funcionários nas decisões de redução de custos

Nestes tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. Quase todas as empresas estão reorganizando suas operações em resposta à desaceleração econômica causada pela pandemia da Covid-19. Muitas vezes, as empresas adotam uma abordagem de cima para baixo para o redimensionamento com base em um conjunto limitado de dados, como previsões de lucros e benchmarking competitivo. Mas seguir essa cartilha geralmente resulta em "dimensionamento errado" e funcionários desmoralizados. Em vez disso, os líderes devem redesenhar suas operações com base nos dados fornecidos por suas fontes mais valiosas de insights proprietários - seus funcionários. Democratizar a coleta de dados e recomendações permite que as equipes de liderança tenham uma visão muito mais clara das atividades e iniciativas em andamento na organização. A TI também oferece uma lente mais detalhada por meio da qual elas podem avaliar quais atividades são mais valiosas para atingir os objetivos estratégicos e quais podem ser automatizadas ou gerenciadas em um ambiente de serviços compartilhados - ou deixadas de ser. Quando os líderes adotam essa abordagem de baixo para cima, descobrimos que eles não apenas reduzem significativamente os custos, mas também atingem suas metas mais rapidamente porque os gerentes e funcionários estão motivados a ajudar. Assim, é mais provável que as mudanças se mantenham. Centro de Insight Dados e transformação digital Patrocinado pelo SAS Práticas recomendadas para colocar os dados para trabalhar. Ao suplementar a análise de cima para baixo de uma equipe de liderança com dados qualitativos e quantitativos de vice-presidentes, diretores e funcionários, uma cadeia de restaurantes fast-food conseguiu reduzir seus custos de vendas, gerais e administrativos em mais de um terço e voltar a se concentrar em áreas estratégicas essenciais, como marketing, inovação de produtos e novas franquias. Da mesma forma, um grupo hospitalar descobriu maneiras de melhorar as interações entre as equipes clínicas e administrativas, possibilitando o tratamento de mais pacientes em todas as especialidades e reduzindo os custos operacionais em mais de 20%. Em ambos os casos, as equipes de liderança conseguiram transformar suas empresas porque basearam suas decisões em informações mais precisas. Mas como os líderes podem ter certeza de que estão coletando os dados de que precisam? A seguir, recomendamos que o senhor se concentre em quatro tipos diferentes de informações: 1. Principais rotinas e projetos. O primeiro passo para redesenhar uma empresa é a equipe de liderança pedir a cada chefe de divisão ou função que crie uma lista de 20 a 30 rotinas e projetos que são fundamentalmente importantes para a empresa. As rotinas são repetitivas por natureza e podem variar de diárias a trimestrais. Os projetos, como a implantação de um novo sistema de suporte ou o lançamento de uma nova linha de serviços, têm um início e um fim específicos. Leitura adicional Coronavírus: Liderança e recuperação Livro Leadership & Managing People 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar A coleta desses dados pode permitir que a equipe de liderança de uma empresa veja as atividades e os projetos em andamento em um nível mais granular, possibilitando a identificação rápida de lacunas e redundâncias. Por exemplo, uma empresa com a qual trabalhamos descobriu que várias centenas de seus funcionários globais de vendas e marketing participavam de conferências para vender produtos, apesar das baixas taxas de sucesso. Outra empresa descobriu que os vendedores visitavam repetidamente o mesmo cliente porque as forças de vendas não eram coordenadas. Outra equipe de liderança descobriu que o número de projetos de TI em andamento era três vezes maior do que o orçado. E assim por diante. 2. Esforço necessário. Para ajudar uma equipe de liderança a entender melhor o esforço necessário para cada rotina e projeto identificados, os chefes de divisão realizam workshops com seus gerentes para discutir o volume e a natureza do trabalho envolvido. Os dados operacionais fornecidos pelos funcionários permitem que as equipes de liderança avaliem com precisão quais rotinas exigem mais ou menos apoio. Uma equipe de liderança pode descobrir que exércitos de pessoas estão executando as mesmas tarefas básicas de suporte após uma série de aquisições - como TI, recursos humanos, jurídico, finanças e relações governamentais. Ou, no outro extremo do espectro, mais pessoas podem ser necessárias para executar responsabilidades críticas. Por exemplo, os varejistas de alimentos e farmácias podem ter que aumentar o número de funcionários para atender e entregar pedidos on-line, que aumentaram de 5% para quase 40% das vendas de muitas empresas durante a pandemia. 3. Prioridades estratégicas. Após esse exercício, os chefes de divisão devem pedir aos gerentes que trabalhem com os funcionários para marcar as rotinas e os projetos identificados com base nas prioridades estratégicas da empresa e de sua própria divisão. Essas etiquetas devem ser classificadas em três categorias: "núcleo", "contexto" e "cessar". As rotinas e os projetos essenciais são as principais prioridades da empresa. Esses são recursos nos quais as empresas podem querer investir para se diferenciar da concorrência e estimular o crescimento futuro, como pesquisa e desenvolvimento no setor farmacêutico, design no setor de moda, experiência do cliente no varejo e gerenciamento de despesas de capital em setores pesados, como transporte e manufatura. Por outro lado, as rotinas de contexto são serviços e atividades padrão que podem ser despriorizados e otimizados para serem mais eficientes, geralmente por meio do compartilhamento ou da automação de serviços. Por exemplo, os gerentes de uma empresa varejista apontaram que uma equipe poderia explorar o mundo em busca de novas tendências de moda em calçados masculinos, femininos e acessórios, em vez de enviar uma equipe separada para cada produto. A função de recrutamento de um departamento de recursos humanos sugeriu que um bot de bate-papo poderia lidar com perguntas e respostas básicas de candidatos a emprego on-line, liberando os funcionários para se concentrarem no processo de entrevista e contratação, acelerando o ritmo de novas contratações. Outras rotinas devem ser categorizadas como cessadas se estiverem agregando pouco valor ou não forem mais relevantes para a estratégia da empresa. Por exemplo, um varejista interrompeu a preparação e a distribuição da maioria de seus relatórios gerenciais pela função financeira. Apenas alguns gerentes consideravam esses relatórios úteis, embora eles consumissem a maior parte do tempo e do esforço da equipe. Uma empresa farmacêutica identificou linhas de produtos não rentáveis que poderiam ser retiradas, liberando cerca de 40% do tempo da equipe de pesquisa para desenvolver novos produtos. 4. Novas ideias de modelos operacionais. Em seguida, as equipes de liderança devem capacitar os chefes de divisão a trabalhar com gerentes e funcionários para começar a redesenhar suas operações, identificando quais capacidades devem ser desenvolvidas para que a empresa se recupere e cresça. Os gerentes devem fazer um crowdsourcing não apenas dos dados operacionais que acreditam ser necessários para obter novas eficiências, mas também de ideias inovadoras para reinventar suas operações e suas ofertas para o futuro. Ao incluir esses dados dos funcionários no processo, as equipes de liderança podem, então, buscar visões mais ambiciosas, pois terão tanto as economias significativas quanto os talentos necessários para executar seus planos. Os varejistas poderão se adaptar e oferecer experiências de compras muito mais elaboradas on-line, com "espelhos mágicos" que permitem que os clientes experimentem sapatos ou roupas virtualmente e telas sensíveis ao toque que informam qual loja os tem em estoque. Os varejistas de mercearias e farmácias podem investir em redes digitais que lhes permitam redistribuir sua força de trabalho com agilidade, enviando-lhes alertas quando houver uma vaga para alguém trabalhar em outra loja, filial ou sala de estoque. As empresas de transporte podem realocar seus escassos recursos para desenvolver maneiras mais eficientes de entregar pacotes de seus armazéns para as casas dos clientes. E as empresas farmacêuticas podem garantir um futuro mais promissor desenvolvendo novos produtos e serviços em um ritmo mais rápido, transformando inovações como novas vacinas ou tratamentos nos produtos básicos de amanhã. Ao aproveitar os dados fornecidos por gerentes e funcionários para redesenhar uma empresa, as equipes de liderança não só poderão tomar decisões melhores, como também poderão aprimorar suas operações e ainda ter forças de trabalho engajadas e motivadas para melhorá-las continuamente. 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Em uma recessão, inclua seus funcionários nas decisões de redução de custos

Resumo.

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