Esforços de diversidade e inclusão que realmente funcionam

Na esteira das grandes mudanças sociais e políticas ocorridas nas últimas décadas, as empresas líderes estão tomando medidas para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão. No entanto, o progresso na maioria dos setores continua morno. Os programas criados para aumentar a diversidade e a inclusão no local de trabalho geralmente fracassam. Isso leva a uma pergunta natural: O que está realmente funcionando? Concentrar-se nas soluções para o desafio da diversidade - em vez de nos fracassos - foi a principal preocupação quando Devah Pager e eu planejamos uma reunião em 2018. Reunimos os principais especialistas em preconceito, tecnologia, discriminação e design organizacional e, em vez de documentar os problemas que existem, pedimos a todos que se concentrassem em responder a uma pergunta simples: O que funciona? (Pager, que foi professor de políticas públicas e de sociologia da Universidade de Harvard, Peter e Isabel Malkin, faleceu em 2018. Os aspectos contínuos de nosso projeto, espero, são um testemunho de seu trabalho pioneiro sobre discriminação racial e desigualdade social). Foi um desafio manter nossa ênfase nas soluções. Como ficou claro, não há solução mágica. Não há uma solução única. No entanto, ao nos esforçarmos para pensar fora da caixa e nos basearmos nas melhores evidências empíricas existentes, os participantes da convocação identificaram áreas promissoras em que o investimento, o foco e a experimentação têm a capacidade de servir como notáveis motores de mudança. Nós nos aprofundamos nessas áreas promissoras e produzimos um relatório intitulado "What Works: Evidence-Based Ideas to Increase Diversity, Equity, and Inclusion in the Workplace" (Ideias baseadas em evidências para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão no local de trabalho). Aqui, destaco cinco insights importantes que podem servir como ferramentas para aqueles que buscam tornar seus locais de trabalho mais diversificados e prósperos. Estabeleça metas, colete dados e examine as mudanças ao longo do tempo e em comparação com outras organizações: Quando se trata de maximizar os lucros e a eficácia, muitas empresas utilizam esse conjunto de estratégias. Por que não fazer o mesmo com as questões de diversidade e inclusão? Os sociólogos Elizabeth Hirsh, da Universidade da Colúmbia Britânica, e Donald Tomaskovic-Devey, da Universidade de Massachusetts, em Amherst, argumentam que as empresas devem fazer exatamente isso. Ao coletar e analisar dados sobre diversidade ao longo do tempo, comparar esses números com os números de outras organizações e compartilhá-los com as principais partes interessadas, as empresas podem aumentar a responsabilidade e a transparência em relação às questões de diversidade. Digamos que uma empresa tenha uma representação muito menor de mulheres em cargos gerenciais em relação ao mercado de trabalho local, a empresas semelhantes e/ou às metas da corporação. Esse déficit identificado pode levar à definição de metas concretas sobre números e cronogramas para aumentar a representação das mulheres na gerência. Por sua vez, essas metas podem ser disponibilizadas para as principais partes interessadas internas e externas para promover a responsabilidade. Obviamente, essa estratégia só funcionará se os dados forem analisados adequadamente, se o progresso e os obstáculos forem continuamente identificados e se as principais partes interessadas puderem participar para traçar um caminho a seguir. Aproximadamente metade de todas as reclamações de discriminação e assédio resultam em algum tipo de retaliação. E os trabalhadores que se queixam de assédio têm maior probabilidade de acabar enfrentando desafios na carreira ou piorando a saúde física e mental em comparação com trabalhadores semelhantes que foram assediados, mas não se queixaram. Claramente, algo não está funcionando. Os sociólogos Frank Dobbin, da Universidade de Harvard, e Alexandra Kalev, da Universidade de Tel Aviv, apresentam um caminho inovador: alternativas aos mecanismos de reclamação legalistas. Os Planos de Assistência ao Funcionário (EAPs), os escritórios de ouvidoria e os sistemas transformadores de resolução de disputas podem não apenas desempenhar um papel fundamental na redução da retaliação, mas também fornecer combustível para a mudança organizacional. Os EAPs, por exemplo, são frequentemente administrados por fornecedores externos à organização e oferecem aconselhamento gratuito e confidencial aos funcionários, geralmente por telefone. No entanto, os EAPs não são usados com muita frequência para lidar com questões de discriminação e assédio. Ao expandir seu escopo para oferecer suporte e orientação valiosos aos funcionários sobre estratégias e táticas para lidar com assédio e discriminação, os EAPs podem servir como um recurso importante para os funcionários, embora geralmente não intervenham nas organizações. A chave para esse tipo de mudança é mudar a mentalidade da liderança, que deixa de ver as reclamações como ameaças e passa a valorizá-las como insights que podem desencadear mudanças organizacionais positivas. A tecnologia se tornou onipresente no local de trabalho. Embora tenha um potencial poderoso para aumentar a eficiência, há também uma preocupação significativa de que as tecnologias possam reproduzir e até mesmo exacerbar as desigualdades baseadas em grupos por raça, gênero ou outras categorias sociais. As líderes empresariais Kelly Trindel e Frida Polli, da pymetrics, e Kate Glazebrook, da Applied, oferecem estratégias para reduzir a probabilidade de que preconceitos e discriminação se infiltrem nas novas tecnologias. Em primeiro lugar, as tecnologias que são implantadas nos processos corporativos de triagem, contratação e avaliação devem ser construídas com base em dados que sejam justos para grupos sociodemográficos - como diferentes grupos raciais - e que sejam relevantes e preditivos de sucesso para a função específica que está sendo avaliada. Mas isso, por si só, não é suficiente. As empresas precisam testar proativamente as novas tecnologias quanto a impactos díspares sobre os trabalhadores antes de colocá-las em campo e precisam auditar seus procedimentos após a implementação para garantir que os preconceitos não estejam se infiltrando. A combinação da criação de soluções com o objetivo de eliminar a discriminação e, em seguida, verificá-la no back-end, não só criará produtos mais justos, mas também ajudará os líderes organizacionais a entender melhor o que não funciona em seu sistema atual. Como discutem as cientistas comportamentais Iris Bohnet e Siri Chilazi, ambas da Universidade de Harvard, a maneira como pensamos e percebemos os outros também pode prejudicar o progresso. Elas apresentam um fator sutil, porém importante, que pode contribuir para uma tomada de decisão tendenciosa: o tamanho do grupo. Quando os indivíduos pertencem a grupos que estão seriamente sub-representados no contexto organizacional - como minorias raciais ou mulheres - eles podem estar sujeitos a avaliações baseadas em estereótipos ou tokenismo. Essas percepções tendenciosas podem ter consequências negativas tanto para os trabalhadores individuais quanto para a organização como um todo, resultando em um progresso limitado. O que pode ser feito para combater esses preconceitos? Bohnet e Chilazi sugerem que as empresas não precisam se deter no problema dos números pequenos. Além de aumentar a representação de grupos específicos, as empresas podem dar mais visibilidade a um número maior e mais diversificado de indivíduos sub-representados - por meio de oportunidades de apresentações internas e em conferências, por exemplo. Esses esforços podem neutralizar os estereótipos e o tokenismo ao longo do tempo. As empresas também podem mudar a forma como as avaliações são realizadas para neutralizar o impacto do preconceito. Uma estratégia é usar processos de avaliação simultâneos, em vez de avaliar os indivíduos um a um. Quando possível, por exemplo, em vez de contratar um associado de vendas no inverno, outro na primavera e outro no verão, as empresas poderiam contratar os três associados de vendas ao mesmo tempo. Esse tipo de arquitetura para a tomada de decisões tem sido associado a menos preconceitos. As organizações são complexas e têm lógicas, culturas e dinâmicas internas diferentes. Conforme explicam as pesquisadoras e estrategistas Lori Nishiura Mackenzie e JoAnne Wehner, ambas do Stanford VMWare Women's Leadership Innovation Lab, não faz sentido adotar uma solução única para todas as políticas e aplicá-la em diferentes organizações. O contexto organizacional é importante. E ele deve ser levado em conta quando as empresas estão decidindo como aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão. Como seria levar em conta o contexto? Embora Mackenzie e Wehner analisem todo o ciclo de mudança, eles sugerem uma etapa em particular que geralmente é negligenciada pelos agentes de mudança: envolver os gerentes e outros líderes desde o início. Muitas vezes, as organizações fazem com que os especialistas criem programas que depois são implementados para os gerentes. Essa estratégia geralmente carece de uma verificação da realidade: Esse programa se encaixa na forma como os gerentes já trabalham ou agora eles precisam acrescentar algo em seus dias já complexos? O envolvimento dos gerentes no processo de design pode aumentar a adesão e facilitar a implementação, tornando as intervenções mais sustentáveis e duradouras. . . . À medida que as metas comuns de diversidade, equidade e inclusão se tornam ainda mais difundidas, as empresas têm a difícil tarefa de descobrir o que funciona. Essas cinco estratégias - embora longe de serem abrangentes - oferecem um ponto de partida baseado em evidências. Desde a contagem, coleta e comparação até a consideração de contextos organizacionais complexos, o progresso é possível.

Esforços de diversidade e inclusão que realmente funcionam

Resumo.

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