Estudio de caso: ¿Debe luchar para conservar a una estrella?

¿Tiene unos minutos para hablar? El mensaje de Slack de Alysha Stark inquietó a Connor Stephenson. Él era el director gerente de mercados de capital en Paulson & Harper, un banco de inversión boutique con sede en Chicago, y Alysha era una de las directoras de su equipo. Ella había estado dirigiendo la próxima operación con MicroBase, y las cosas habían ido bien. Pero Connor sabía que las peticiones de reuniones urgentes solían ser malas noticias. Claro, tecleó. Ahora estoy libre. Cuando Alysha entró en su despacho, cerró la puerta y se sentó frente a él. "Será mejor que lo diga sin rodeos", dijo. "Voy a dimitir". A Connor se le hundió el corazón. No sabía cómo la empresa podría manejar MicroBase sin Alysha; ella era la única persona en P&H que conocía los entresijos de la industria de los semiconductores. "¿Adónde vas?", preguntó. Intentó mantener la calma en su voz, aunque sentía algo entre pánico y rabia. "Voy a aceptar un trabajo en Randall", contestó ella. Connor se estremeció visiblemente. Randall era uno de los competidores de P&H. "Me ofrecen un 20% más de salario base, además de un rango de bonificaciones más alto", explicó. Apenas dos meses antes, Connor había preguntado a Alysha sobre los rumores de que estaba pensando en marcharse. Ella le había tranquilizado: "Todos recibimos llamadas, por supuesto, pero nada que yo considerara". Connor la había creído. Al fin y al cabo, su reciente bonificación había sido generosa y estaba en vías de ascender a directora general. "¿Quién más lo sabe?", preguntó. "Ahora mismo, sólo mi familia. Y Trent, por supuesto". Trent Tucker era un prometedor asociado que trabajaba en estrecha colaboración con Alysha, y formaban un equipo potente. Connor se dio cuenta al instante de que Trent podría seguirla; esos movimientos eran habituales en su sector. Pero era bueno que Alysha hubiera sido discreta hasta el momento. Si los demás se enteraban de que una de las mejores banqueras de la empresa estaba a punto de marcharse a Randall, podría dañar la moral, por no hablar del acuerdo con MicroBase. Al menos ahora él -y RRHH- tendrían más margen para negociar. En una empresa anterior, había cometido el error de extender una contraoferta a un vicepresidente que estaba siendo cortejado por un rival, y luego se había pasado los seis meses siguientes atendiendo peticiones de aumento del resto de su equipo. Connor sabía que muchas empresas tenían una política de no contraoferta; su actitud era "si quieres dimitir, dimite". Pero en P&H se tomaban las cosas caso por caso. Los líderes discutían los acuerdos con las personas que realmente querían conservar, mientras dejaban marchar a los empleados menos valiosos.1 Alysha entraba sin duda en la primera categoría. NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1 Una encuesta realizada en 2018 a 5.500 directores de contratación reveló que el 58% había realizado contraofertas para retener a empleados que estaban siendo contratados por otras empresas. "Sé que el momento no es el ideal", dijo ahora. "No lo es", respondió él. Estaban a punto de empezar a recaudar una nueva ronda de financiación para la empresa de semiconductores en el próximo trimestre. "Pero no sólo me preocupa MicroBase; me preocupan usted y su futuro. Somos una de las mejores firmas boutique del país. ¿Por qué quiere marcharse? ¿Es realmente por el dinero?". "Eso es sólo una parte. Simplemente estoy lista para un cambio -o lo estaré, después de los preceptivos meses de descanso.2 Me estoy quedando estancada aquí, y me intriga mucho la cultura de Randall." 2 En el mundo de las finanzas, es habitual que las empresas exijan a los empleados que se marchan que se tomen un "permiso de jardinería": un periodo de tiempo libre remunerado antes de que empiecen a trabajar para un competidor. Connor intentó leer entre líneas. ¿Se sentía Alysha incómoda en P&H? ¿Insinuaba que, como mujer negra, la tratarían mejor en Randall?3 3 En una encuesta de Gallup de 2017, los empleados negros declararon tener menos oportunidades de aprender y crecer en el trabajo que sus colegas blancos. "Alysha", dijo, "sabes lo mucho que se te valora aquí. Todos te vemos como una futura líder de esta empresa. ¿Nos das una oportunidad para retenerte?". Alysha empezó a negar con la cabeza, pero Connor siguió: "Dame el resto del día para ver qué se nos ocurre. No quiero que tomes esta decisión a la ligera. Y no sabes lo triste que me pondría perderte como colega". Con eso, la expresión de Alysha se suavizó. Prometió esperar el día en la sala de conferencias y considerar una contraoferta. No tantas Alyshas En cuanto Alysha salió de su despacho, Connor envió un mensaje de texto a Malik Turner y quedó con él en la cafetería de la planta baja. Malik, otro director gerente que se dedicaba a fusiones y adquisiciones, era su mejor amigo en el bufete. Mientras le ponía al corriente, Connor sintió cómo aumentaba su resentimiento. "Quizá no debería luchar por conservarla. Quizá sea más bien 'hasta nunca'", dijo. "¿Buen viaje a Alysha? Todavía estamos hablando de tu miembro favorito del equipo, ¿verdad?". preguntó Malik, confuso. "Sí, lo sé. Pero hace dos meses dijo que no quería hacer un cambio. Luego claramente se entrevistó a mis espaldas". "Vale, así que te sientes traicionado. Pero, ¿realmente esperabas que te dijera que Randall estaba intentando robarla? Nadie hace eso "4. 4 ¿Tienen los empleados la responsabilidad de decir a sus jefes que están buscando trabajo? "Y piénselo", continuó Malik. "Es una banquera de inversión negra con un talento increíble centrada en la tecnología. Por supuesto que va a recibir ofertas".5 5 Muchas empresas contratan a candidatos de minorías, pero los directivos negros tienden a ascender más lentamente y a experimentar menos apoyo en el trabajo que sus compañeros blancos. Connor tuvo que admitir que sabía lo solicitados que estaban los talentos como Alysha. Pero había dejado que su conversación con ella aplacara sus preocupaciones con demasiada facilidad. "¿Has hablado ya con Joshua?" preguntó Malik. Joshua Schafer era el presidente y cofundador de la empresa. "Tuvimos una rápida conversación de texto. Me dijo que confía en mí para decidir qué es lo mejor y que me cubrirá las espaldas". "Bien. Ahora, ¿qué hay de Trent? ¿Sabe lo suficiente sobre MicroBase como para lanzarse?" "Es inteligente y sabe mucho. Pero es más junior que Alysha, y el cliente no le va a ver igual que a ella. Tendré que intervenir yo misma, y ya estoy muy dispersa. Además, seguro que también tiene una oferta de Randall". "OK, este es tu plan de juego. Habla con Trent y averigua qué está pensando. Luego haz que Recursos Humanos se ponga al teléfono con algunos reclutadores para ver quién más puede estar por ahí". Connor puso los ojos en blanco. Por supuesto que necesitaba considerar candidatos externos, pero dados los protocolos de contratación de P&H, no había forma de que tuviera a alguien en el puesto lo bastante pronto como para ponerse en marcha con MicroBase. "Si yo fuera tú, Con, prepararía una contraoferta.6 No hay tantas Alyshas en este negocio. Perderla a ella -y quizá a Trent- sería malo para ti y para toda la empresa". 6 Los datos de CEB muestran que el 50% de los empleados que aceptan una contraoferta acaban marchándose en un plazo de 12 meses. Necesitamos continuidad Connor pidió a Trent que se reuniera con él en su despacho. "He oído que Alysha ya te ha hablado de su oferta". "Lo ha hecho. Parece una gran oportunidad". "¿Para ella?" sondeó Connor. "Por supuesto", respondió Trent, "y para mí también". "¿Estás pensando en irte con ella?" "Bueno, Randall me ha hecho una oferta, y es más dinero. Pero aún no he aceptado". Connor sabía que el sueldo era a menudo el principal motivador para los banqueros, pero también importaban otras cosas: la cultura de la empresa, la reputación, las oportunidades, un buen jefe de equipo. Creía que a Trent tenía que importarle el caché de P&H, el apoyo de la dirección y la posibilidad de un ascenso temprano. Normalmente, un ascenso tan rápido para un asociado habría estado fuera de lugar. Pero si Alysha estuviera realmente andando hoy, ascender a Trent era probablemente la opción de Connor más eficiente en tiempo y costes.7 7 Algunos expertos sostienen que las contraofertas son más rentables que las promociones internas o las contrataciones externas. "Aún no puedo prometerte nada, Trent, pero me pregunto si un ascenso podría incitarte a quedarte". "Definitivamente, eso me haría pensármelo dos veces", dijo Trent, con cara de satisfacción.8 8 En una encuesta de 2017, cerca del 40% de los altos ejecutivos y líderes de RRHH coincidieron en que aceptar una contraoferta de un empleador actual afectará negativamente a la propia carrera. "Seré sincero con usted. Si Alysha se va -y aún espero que lo reconsidere- preferiría incorporar a una banquera establecida con el mismo nivel de experiencia que ella. Pero es posible que no pueda hacerlo por varias razones". Trent asintió. "Así que ésta podría ser una gran oportunidad para usted. Me gustaría hacer lo necesario para retenerte. Necesitamos continuidad en MicroBase. Usted ayudó a construir todos los modelos y conoce bien a los jugadores de allí". "Desde luego que me interesa", respondió Trent. "Por supuesto, necesitaría datos concretos". Connor se levantó y le estrechó la mano. "De acuerdo, le llamaré". Por dentro, se sentía mareado. Ahora se veía preparando dos contraofertas. Considerar los riesgos A primera hora de esa tarde, Connor se sentó con Liana, una responsable de RRHH. "Me estoy dando patadas por haber ignorado todas las señales", dijo. "Esto no debería ser una crisis. Debería haber tenido una reserva de personal, haber sido más proactiva con la planificación de la sucesión, la retención... todo eso".9 9 ¿Qué debería haber hecho exactamente Connor para evitar esta situación? Liana no respondió inmediatamente, y él sospechó que estaba de acuerdo con él pero no quería echarle sal en las heridas. "Repasemos tus opciones", dijo ella, anotando "Contador", "Promover" y "Externo" en un bloc de notas. "Supongo que 'Retroceder en el tiempo' no es realmente una de mis opciones, ¿verdad?". "Me temo que no", dijo Liana. "Ahora, hablé antes con dos de nuestros reclutadores, y no parecían esperanzados en encontrar a alguien con la experiencia de Alysha en semiconductores. Hay gente por ahí, como usted sabe, pero la mayoría de ellos han hecho movimientos recientemente, y ninguno de ellos tiene el perfil de ella." "Es una de las pocas mujeres en este campo, me doy cuenta". "Y una de las pocas mujeres de color, que puede ser la razón por la que está considerando Randall. Son conocidos por sus iniciativas de inclusión y tienen una gran diversidad en su comité ejecutivo".10 10 Menos del 5% de los puestos de los consejos de administración de Fortune 500 están ocupados por mujeres de color. "Y nosotras no", reconoció Connor. "No, todavía no. Pero estamos trabajando en ello, y deberíamos asegurarnos de comunicárselo a Alysha". "¿Esos reclutadores sólo buscan en las grandes empresas?" preguntó Connor. "Deberíamos mirar también en las firmas más pequeñas y regionales. De ahí salió Alysha". "Haré un seguimiento con ellos", dijo Liana, "pero creo que hay un grupo bastante limitado para elegir ahora mismo, dado lo caliente que está la industria de los semiconductores. Además, aunque encontráramos a alguien, el proceso de contratación, traslado e incorporación suele llevar dos o tres meses, y más si tenemos que lidiar con no competencias. ¿Quién va a cubrir MicroBase mientras tanto?". "Trent lo haría", dijo Connor. "Es el número dos de Alysha". "Entonces yo me inclinaría por ascenderle", dijo Liana. "Aquí hablamos mucho de ascensos internos, y ésta es una oportunidad de poner nuestro dinero donde está nuestra boca". "Me preocupa que Trent no esté preparado. Tendría que implicarme mucho. ¿No podemos igualar la oferta de Randall a Alysha?". Liana suspiró. "Puede que el dinero no sea lo que le importe". "Es lo primero que mencionó esta mañana", dijo Connor. "Sin duda podemos intentar ese enfoque, pero tenemos que considerar los riesgos cuidadosamente. Si aumentamos el salario base de Alysha en un 20% y le damos un rango de bonificación más alto, es probable que se corra la voz, y entonces todos los demás empezarán a sentirse mal pagados. Y no tengo que decirle lo corrosivo que puede ser eso para una cultura". Connor suspiró pesadamente. ¿Qué voy a hacer? pensó. Necesito tener un plan para el final del día. Pregunta: ¿Debería Connor igualar la oferta de Alysha, ascender a Trent o intentar encontrar una contratación externa? Los expertos responden Mehtab Bhogal es cofundador de Karta Ventures, una empresa de capital riesgo con sede en Vancouver. CONNOR DEBERÍA EXTENDER una contraoferta a Alysha, con sus futuras oportunidades en P&H como eje central. Ése es el enfoque que utilizamos en nuestra empresa. En lugar de ofrecer un salto salarial inmediato, trazamos una hoja de ruta que explica lo que le costaría al empleado alcanzar sus objetivos. Cuando la gente nos dice que está sopesando una oferta externa, a menudo hay un problema más profundo. Puede que no entiendan sus perspectivas a largo plazo en la empresa, o que su jefe no esté desarrollando todo su potencial. Connor ha cometido errores antes de la dimisión de Alysha, y suposiciones después de ella. Por ejemplo, supone que ella podría marcharse por cuestiones culturales en P&H, pero no ha intentado confirmarlo. Su primer paso debería ser averiguar más cosas de Alysha. ¿Por qué dimite realmente? ¿Es por el salario? ¿No ve un futuro para ella en el bufete? Si es cierto que Alysha se marcha porque percibe que la cultura del bufete es discriminatoria o poco acogedora, Connor debería darle la oportunidad de ayudar a arreglar el problema para ella y para los demás, quizás ofreciéndole un papel en la representación del bufete. Sin embargo, si el dinero es el problema principal, entonces Connor podría tener que dejar marchar a Alysha. En el pasado, cuando ofrecía aumentos de sueldo para retener a la gente, descubrí que eso fomentaba el mal comportamiento; los empleados cortejaban ofertas externas sólo para conseguir un aumento salarial. Si Connor adopta el enfoque de la hoja de ruta con Alysha pero ella se marcha de todos modos, debería centrarse en Trent. Pero yo no le ascendería de inmediato. En lugar de eso, permítale liderar el trato con MicroBase y recompénsele con un título y un salario mejores después de que se los gane. Al principio de la historia de nuestra empresa, un ejecutivo amenazó con marcharse porque consideraba que su salario en metálico era demasiado bajo. Intentamos ayudarle a apreciar su paquete de compensación total y sus perspectivas de futuro, pero seguía descontento, así que le dejamos marchar. Como empresa de alto crecimiento, necesitamos personas que crean de verdad en el valor de la equidad. Por el contrario, otro empleado quería marcharse no para otro trabajo, sino para cursar un MBA. Después de que le describiera algunas trayectorias profesionales diferentes que podía tener con nosotros, decidió quedarse, sin un aumento de sueldo inmediato. Pero no hay que enfadarse con la gente que recibe otras ofertas. Cuando tienes empleados con talento, eso es de esperar. Así que mi socio y yo animamos a la gente a hablar abiertamente con nosotros sobre cualquier oportunidad de trabajo y su futuro. Luego hacemos todo lo posible para convencerles de que se queden. Lo ideal sería que Connor pudiera mostrar a Alysha un futuro prometedor para ella en P&H. Puede ser una oferta que ella no pueda rechazar. Krista Mathews es la directora de atención al cliente de Overstock.com. CONNOR SE HA PUESTO EN UNA SITUACIÓN PELIGROSA, y no tiene grandes opciones. Su mejor opción puede ser gestionar él mismo el acuerdo con MicroBase. No creo que deba presentar una contraoferta a Alysha. Puede que el dinero sea lo primero que mencione, pero los empleados que se marchan suelen utilizar el sueldo como excusa. Es la explicación más fácil y les ahorra hablar de otras preocupaciones más difíciles de expresar. Connor podría retener a Alysha profundizando en esos problemas y resolviéndolos. Pero no tiene mucho tiempo, y puede que ella ya esté decidida. Tampoco me gustan las otras opciones que él y Liana han planteado. Trent no va a conocer los matices de la relación con MicroBase, y una contratación externa tardará demasiado en ponerse en marcha. En su lugar, Connor tiene que intervenir él mismo. Hace poco me encontré en una situación similar cuando uno de mis subordinados directos se marchó a otro trabajo. Su trabajo era fundamental para alcanzar nuestros objetivos estratégicos, así que me impliqué a fondo en el programa que dirigía y despejé mi calendario para sus funciones. Eso es lo que Connor tiene que hacer aquí. Quizá Trent quiera quedarse en P&H con vistas a un ascenso anticipado y un aumento de sueldo. Pero tampoco creo que sea prudente hacerle una contraoferta ahora. Una vez superada esta crisis, Connor debería pensar en cómo puede gestionar mejor a personas como Alysha y Trent en el futuro. El primer paso es asegurarse de que todos los miembros de su equipo se sientan valorados. Aprendí esa lección al principio de mi carrera. Estaba a punto de dar un ascenso a una de mis mejores empleadas, pero cuando le pedí que saliera a dar un paseo para poder darle la noticia, se echó a llorar pensando que la despedían. De alguna manera, no le había hecho saber lo mucho que la apreciaba. Ahora me lo pregunto todo el tiempo: ¿Estoy recordando a mi gente -en un lenguaje que entiendan- lo mucho que aportan a la organización? Connor debería hacer lo mismo. Connor también podría mejorar a la hora de notar -incluso de buscar proactivamente- señales de descontento. Mantengo conversaciones trimestrales sobre desarrollo con todos mis subordinados directos y "reuniones a saltos de nivel" con las estrellas de rock de sus equipos, los Trents de mi mundo. Les pregunto en qué punto de su carrera se encuentran, qué les gusta de sus funciones actuales y qué les agota. Tengo una buena idea de qué personas son un riesgo de fuga y entonces tomo medidas para retenerlas, ya sea dándoles mayores retos, eliminando obstáculos o incluso encontrándoles un papel más adecuado en otro equipo. Espero que cada uno de mis empleados sea capaz de responder a lo que yo llamo "la pregunta de la lotería": Si usted ganara una gran suma de dinero y abandonara la empresa, ¿quién le sustituiría? Luego discutimos si el probable sucesor está preparado y, si no lo está, cómo podemos solucionarlo. También hay mejoras a nivel organizativo que P&H podría realizar. Para empezar, debería plantearse reforzar su cláusula de no competencia. Cuando trabajé en Target.com, la mitad de los cerca de 50 empleados del equipo de merchandising se fueron a Amazon en un año porque entonces no teníamos una cláusula de no competencia. Ahora la empresa sí la tiene. Obviamente, P&H también debe asegurarse de que sus empleados se sientan respaldados. Toda organización debería centrarse en crear una cultura en la que la gente pueda llevar su auténtico yo al trabajo. Si eso no ocurre, es probable que empleados tan valiosos como Alysha salgan por la puerta. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de HBS "Roller Coaster Ride: The Resignation of a Star" (caso nº 405031-PDF-ENG ), de Boris Groysberg, Steve Balog y Jennifer Haimson.

Estudio de caso: ¿Debe luchar para conservar a una estrella?

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