A psicologia por trás da liderança eficaz em situações de crise

Quando pergunto a grupos de gerentes o que faz um bom líder, raramente tenho de esperar muito tempo até que alguém diga "Visão!" e todos acenem com a cabeça. Nos últimos 20 anos, fiz essa pergunta inúmeras vezes a grupos de executivos seniores, gerentes de nível médio e jovens estudantes de diversos setores, indústrias, origens e países. A resposta é sempre a mesma: uma visão inspira e move as pessoas. Expansão, dominação, liberdade, igualdade, salvação - seja o que for, se a visão de um líder nos der direção e esperança, nós a seguiremos. Se o senhor não tiver uma visão, não pode se considerar um líder.

Acredito que esse encantamento com a visão seja a manifestação de um problema maior: uma concepção desencarnada de liderança. As visões prendem nossa imaginação, mas raramente têm um efeito positivo em nossos corpos. Na verdade, muitas vezes acabamos sacrificando nossos corpos na busca de diferentes tipos de visões e comemorando esse fato - seja morrendo por nossos países ou trabalhando até a exaustão por nossas empresas. As visões funcionam da mesma forma, sejam elas místicas ou de líderes: Elas prometem um futuro e exigem nossa vida. Em alguns casos, esse sacrifício vale a pena. Em outros, não. Assim como pode nos inflamar, uma visão pode nos queimar.

Quando o apelo de um líder se baseia apenas em uma visão, a liderança não é completa. E as limitações dessa liderança visionária tornam-se dolorosamente óbvias em tempos de crise, incerteza ou mudança radical. Veja a pandemia do coronavírus. Ninguém tinha nada parecido com isso em sua "Visão 2020". As crises sempre testam as visões, e a maioria não sobrevive. Porque quando há um incêndio em uma fábrica, uma queda repentina nas receitas, um desastre natural, não precisamos de um chamado à ação. Já estamos motivados a agir, mas muitas vezes nos debatemos. O que precisamos é de um tipo de retenção, para que possamos nos mover com propósito.

O que quero dizer com "segurar"? Na psicologia, o termo tem um significado específico. TI descreve a maneira como outra pessoa, geralmente uma figura de autoridade, contém e interpreta o que está acontecendo em momentos de incerteza. A contenção refere-se à capacidade de acalmar a angústia e a interpretação à capacidade de ajudar os outros a entender uma situação confusa. Pense em um CEO que, em uma grave crise, tranquiliza os funcionários dizendo que a empresa tem os recursos para enfrentar a tempestade e que a maioria dos empregos será protegida, ajuda-os a interpretar os dados de receita e dá instruções claras sobre o que deve ser feito para atender aos clientes existentes e desenvolver novos negócios. Esse executivo está segurando: Ele pensa com clareza, oferece segurança, orienta as pessoas e as ajuda a se manterem unidas. Esse trabalho é tão importante quanto inspirar os outros. Na verdade, é uma condição prévia para isso.

A manutenção é uma faceta da liderança mais obscura e raramente celebrada do que a visão, mas não menos importante. E quando as crises chegam, ela se torna essencial. Em grupos cujos líderes conseguem se manter, o apoio mútuo é abundante, o trabalho continua e uma nova visão acaba surgindo. Quando os líderes não conseguem se manter e nós não conseguimos nos manter uns aos outros, surgem a ansiedade, a raiva e a fragmentação. Em um estudo da BP durante o derramamento de óleo no Golfo do México, por exemplo, minha colega do INSEAD (e esposa!) Jennifer Petriglieri observou os dois resultados. Ela descobriu que os principais talentos da BP, dos quais a empresa precisava para resolver e se recuperar da crise, tiveram reações diferentes à crise. Alguns perderam a fé na empresa e em seus líderes. Outros dobraram seu esforço e comprometimento. A diferença entre os dois grupos? O primeiro foi exposto às mensagens otimistas dos chefes. O segundo tinha chefes que os convocaram para ajudar a limpar a bagunça. Apesar do estresse, trabalhar em estreita colaboração com o chefe e os colegas na resposta foi mais envolvente e informativo. TI tranquilizou os senhores sobre a integridade e a viabilidade da empresa em longo prazo. O estudo concluiu que o fato de sermos amparados enquanto trabalhamos em uma crise é mais útil do que sermos informados de como o futuro é brilhante.

Foi Donald Winnicott, um psicanalista britânico pioneiro, quem primeiro conceituou o holding dessa forma. Ele observou que ser bem acolhido era necessário para o crescimento saudável das crianças. Os pais disponíveis, mas não exigentes, tranquilizadores, mas não intrusivos, responsivos, mas não reativos, presentes, mesmo que não sejam perfeitos, observou Winnicott, proporcionavam um "ambiente de holding" que deixava as crianças confortáveis e curiosas. O holding abriu espaço para que elas aprendessem a dar sentido e a administrar seus mundos internos e sociais - e a desenvolver um sólido senso de self. Ou seja, um eu com uma consideração saudável por suas habilidades e limitações, um eu que pode aprender, brincar, trabalhar, enfrentar dificuldades e manter a esperança em meio a tudo isso.

Winnicott observou que os cuidadores que se mantinham bem não protegiam as crianças da angústia e das reviravoltas do destino. Mas eles protegiam as crianças o suficiente para que pudessem processar a angústia e as ajudavam a encontrar palavras para nomear suas experiências e maneiras de administrá-las. "A senhora está com raiva, amor? Foi por isso que o senhor deu um chute? Venha cá. Que tal dizermos ao seu irmão para deixar seu urso em paz?"

Winnicott descobriu que as crianças que são bem amparadas tornam-se mais sociáveis e independentes quando adultas. Elas não ficavam paralisadas quando enfrentavam desafios, nem buscavam o resgate das figuras parentais. Elas buscavam ajuda quando necessário e faziam bom uso dela. Winnicott chamou esses eus de verdadeiros, o que significa que eles eram livres para trilhar seu caminho no mundo, e ele viu essa força e liberdade como resultado, pode-se dizer, de um tipo competente de amor. O senhor também observou que eles podiam oferecer esse amor em troca. Elas haviam aprendido a segurar a si mesmas e aos outros também.

Em resumo, o bom acolhimento não apenas nos torna mais confortáveis e corajosos. TI nos torna. Essa foi a principal percepção de Winnicott, tão revolucionária hoje quanto na época. Seu trabalho refinou a ideia de Freud de que a socialização nos domestica e pode nos tornar neuróticos. Isso só acontece, observou Winnicott, quando as autoridades impõem uma visão de quem devemos ser que nos deixa pouco espaço para descobrir quem podemos nos tornar. A neurose, argumentou ele, não é o produto do que a socialização faz com nossos instintos, mas do que ela deixa de fazer com nosso potencial. A saúde mental e a liberdade, portanto, exigem o aprendizado de novas maneiras de nos relacionarmos uns com os outros.

As crianças não são as únicas que precisam de holding para sobreviver e crescer. Os adultos também precisam, ao longo de suas vidas. Para enfrentarmos circunstâncias difíceis, dominarmos novas condições e nos desenvolvermos no processo, precisamos do apoio de líderes e organizações. E precisamos amparar uns aos outros.

Entretanto, quando expandimos a definição de holding para além do desenvolvimento infantil, fica claro que há diferentes tipos de holding. Em seus trabalhos posteriores, Winnicott deu a entender que o holding imediato e íntimo que ele passou a maior parte de seu trabalho descrevendo funciona melhor quando ocorre em um contexto mais amplo de uma sociedade que é segura e livre o suficiente para tornar o holding interpessoal menos necessário. Essa era uma das funções de uma sociedade democrática, argumentava Winnicott: tornar menos indispensável que os membros confiem em seus parentes mais próximos.

Em minha própria pesquisa, fiz uma distinção entre o apoio interpessoal e esse apoio institucional mais amplo. O ideal é que bons líderes ofereçam ambos, em uma crise e fora dela. É assim.

Os líderes proporcionam apoio institucional ao fortalecer a estrutura e a cultura de uma organização ou grupo. Eles fazem isso, por exemplo, quando implementam políticas e procedimentos que tranquilizam as pessoas quanto à segurança de seu emprego ou quanto à justiça com que a organização as trata. Fazem isso quando promovem o diálogo que permite que diversas pessoas participem das decisões e se adaptem a novos desafios em conjunto, em vez de incentivar facções polarizadas. Para os líderes em cargos executivos, essa é a maneira mais impactante de manter as pessoas em uma crise. A falta de TI faz com que as expressões de simpatia e compreensão soem vazias. Por outro lado, o fato de o senhor oferecer apoio institucional fará com que as pessoas perdoem o distanciamento até mesmo de líderes pessoalmente antipáticos.

Para oferecer apoio institucional, diga ao seu pessoal o que acontecerá com seus salários, seguro de saúde e condições de trabalho. O que mudará na forma como eles fazem seu trabalho? Quais são as principais prioridades agora? Quem precisa fazer o quê? Talvez o senhor não consiga fazer previsões, mas ainda pode oferecer interpretações fundamentadas, ou seja, por que determinadas medidas são sensatas e necessárias em vez de outras. Dissipe os rumores. Incentive e proteja a participação de todos ainda mais do que o senhor costuma fazer. Faça essas coisas antes de recomendar as pausas regulares, meditação ou exercícios habituais - caso contrário, o senhor estará apenas negligenciando seu dever de cuidado.

Uma vez que o senhor tenha proporcionado o holding institucional, volte sua atenção para o holding interpessoal, oferecendo-o aos outros e modelando-o para eles. Para fazer isso bem, o senhor deve se permitir estar no presente. Seu impulso pode ser o de se concentrar no futuro, mas isso será pouco mais do que escapismo se o senhor não puder testemunhar e entender a experiência e as preocupações imediatas das pessoas. (Mesmo que o senhor não consiga resolvê-las!). O senhor precisa reunir uma disponibilidade persistente e atenta que permita que os outros "continuem sendo", como disse Winnicott. Isso é mais do que apenas estar por perto e dar apoio quando necessário; é uma mistura de permissão (para sentir o que quer que seja que estamos sentindo sem sermos envergonhados ou sobrecarregados) e curiosidade (para considerar diferentes maneiras de entender nossas circunstâncias e, eventualmente, imaginar nosso futuro). Lembre-se de que, como Winnicott descreveu, a essência do holding é reconhecer a angústia e a dificuldade sem ceder à impotência.

Os líderes não são as únicas fontes de holding. Há muito que podemos oferecer uns aos outros, no trabalho e em outros lugares. Em um estudo sobre trabalhadores autônomos bem-sucedidos, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski e eu descobrimos que eles investiram muito no cultivo de um ambiente de apoio com colegas e com comportamentos que amenizavam a volatilidade financeira e emocional do trabalho sob demanda. Em seu estudo sobre casais de trabalhadores, por exemplo, Jennifer Petriglieri descobriu que os mais bem-sucedidos se apoiavam mutuamente. Cada parceiro ajudava o outro a enfrentar suas dificuldades na carreira e a crescer profissionalmente, não apenas em casa. Quando analisei a literatura sobre o luto, para um artigo que escrevi com Sally Maitlis sobre o luto no local de trabalho, mais uma vez descobri que uma presença de apoio - capaz, primeiro, de apenas testemunhar a dor de outra pessoa e, depois, ajudá-la a encontrar um novo significado - era o presente mais valioso que um colega (ou um gerente) poderia oferecer. Essa dádiva é ainda mais importante quando a perda é compartilhada. Então, o apoio nos traz de volta à vida juntos.

As pessoas nunca esquecem como os gerentes as trataram quando estavam enfrentando uma perda. E nós nos lembraremos de como nossas instituições, gerentes e colegas nos ampararam durante essa crise - ou não o fizeram. Também vemos as consequências de falhas passadas de retenção, nas instituições que lutam para mobilizar um conjunto de recursos já esgotado. É tentador recorrer ao comando e ao controle em uma crise, mas são os líderes que se mantêm firmes que nos ajudam a superá-la. E acredito que é a esses líderes que recorreremos quando chegar a hora de articular uma visão para o futuro.

Quando peço aos gerentes que reflitam um pouco mais sobre os líderes cujas visões eles consideram mais convincentes e duradouras, eles geralmente percebem que nenhum desses líderes partiu de uma visão ou parou nela. Em vez disso, o líder começou com uma preocupação sincera com um grupo de pessoas e, à medida que ele se preocupava com essas pessoas e suas preocupações, surgiu uma visão. Em seguida, eles acompanharam as pessoas durante a mudança necessária para realizar essa visão, juntos. Sua visão pode ser a forma como nos lembramos dos líderes, pois ela pode nos prender. Mas é o controle deles que realmente nos liberta.