Sua empresa é muito avessa ao risco

Resumo da ideia O problema Em teoria, as empresas criam valor para as partes interessadas fazendo investimentos arriscados. Na prática, porém, os gerentes de grandes corporações rotineiramente rejeitam ideias arriscadas em favor de melhorias marginais, redução de custos e investimentos "seguros". A causa A maioria dos gerentes de grandes organizações é significativamente mais avessa ao risco do que os CEOs, que consideram cada investimento no contexto de um portfólio maior. Uma nova abordagem Este artigo explica como funciona a aversão à perda, apresenta uma análise de quanto valor as atitudes dos gerentes em relação ao risco de investimento deixam na mesa e oferece sugestões de mudanças nas práticas e nos sistemas. Em teoria, as empresas devem criar valor para as partes interessadas fazendo investimentos arriscados. E, desde que nenhum fracasso único afunde a empresa, esses investimentos podem ser bastante grandes. Não importa se até mesmo uma porcentagem significativa deles falhar, desde que o sucesso de outras apostas compense, o que geralmente acontece. Essa é uma abordagem de investimento apoiada pela teoria econômica que remonta ao trabalho de Harry Markowitz, ganhador do Prêmio Nobel de 1950, sobre otimização de portfólio. Na prática atual, entretanto, os executivos das grandes corporações relutam em propor e defender projetos arriscados. Eles rejeitam novas ideias em favor de melhorias marginais, redução de custos e investimentos "seguros". Estudos de pesquisa estabeleceram esse padrão há muito tempo. Em um artigo clássico da HBR, por exemplo, o professor da Universidade de Syracuse, Ralph O. Swalm, apresentou os resultados de um estudo notável sobre atitudes de risco entre 100 executivos. Ele concluiu que os resultados "não retratam os tomadores de risco de que tanto ouvimos falar no folclore industrial. Elas retratam os tomadores de decisão que não estão dispostos a assumir o que, para a empresa, parecem ser riscos bastante atraentes". Nossa pesquisa confirma que esse padrão persiste. Neste artigo, examinamos o fenômeno da aversão e da evasão ao risco e demonstramos como os incentivos corporativos e as práticas de tomada de decisão exacerbam o problema. Apresentamos uma análise de quanto valor os executivos deixam na mesa como resultado e oferecemos sugestões para atenuar a tendência de investimentos de baixo risco. A psicologia da aversão a perdas Há muito tempo, economistas e psicólogos sabem que os tomadores de decisão tendem a dar mais importância às perdas econômicas que poderiam resultar de suas decisões do que aos possíveis ganhos equivalentes. Em 1979, Daniel Kahneman (coautor deste artigo) e o falecido Amos Tversky trouxeram esse conceito para a vanguarda da prática gerencial. (Seu trabalho pioneiro em economia comportamental rendeu a Kahneman o Prêmio Nobel de Economia de 2002). Diversos estudos e experimentos empíricos demonstraram ainda mais a prevalência da aversão à perda e identificaram suas principais características. Em uma pesquisa global da McKinsey de 2012, por exemplo, dois de nós (Koller e Lovallo) apresentamos o seguinte cenário a 1.500 gerentes: O senhor está considerando um investimento de US$ 100 milhões que tem alguma chance de retornar, em valor presente, US$ 400 milhões em três anos. TI também tem alguma chance de perder todo o investimento no primeiro ano. Qual é a maior chance de perda que o senhor toleraria e ainda assim continuaria com o investimento? Um gerente neutro em relação ao risco estaria disposto a aceitar 75% de chance de perda e 25% de chance de ganho; um quarto de US$ 400 milhões equivale a US$ 100 milhões, que é o investimento inicial, portanto, 25% de chance de ganho cria um valor neutro em relação ao risco de zero. A maioria dos gerentes pesquisados, no entanto, demonstrou extrema aversão à perda. Eles estavam dispostos a aceitar apenas 18% de chance de perda, muito abaixo da resposta neutra de risco de 75%. Na verdade, apenas 9% deles estavam dispostos a aceitar uma chance de perda de 40% ou mais. © Tim Booth/Stocksy United Além disso, o tamanho do investimento fez pouca diferença no grau de aversão à perda. Quando o valor do investimento inicial foi reduzido para US$ 10 milhões, com um possível ganho de US$ 40 milhões, os gerentes foram igualmente cautelosos: em média, eles não fariam o investimento se a chance de perda fosse superior a 19%. E, mais uma vez, apenas 9% estavam dispostos a aceitar uma chance de perda superior a 40%. Essa indiferença em relação ao tamanho do investimento parece perversa, pois é improvável que um investimento relativamente pequeno represente uma ameaça existencial para a empresa e, portanto, deveria dar aos gerentes espaço para assumir mais riscos. Por que os gerentes de organizações grandes e hierárquicas são tão avessos ao risco? A conclusão provisória de Swalm foi que os incentivos corporativos e os processos de controle desestimulam ativamente os gerentes a assumirem riscos - uma conclusão que ele acreditava ser apoiada quando os gerentes entrevistados reconheciam que, embora a aversão ao risco fosse ruim para suas empresas, era boa para suas carreiras. Compartilhamos sua crença. Os CEOs são avaliados por seu desempenho de longo prazo, mas os gerentes de níveis inferiores basicamente apostam suas carreiras em cada decisão que tomam - mesmo que os resultados sejam insignificantes para a corporação como um todo. Considere como a maioria das decisões de investimento é tomada. Uma equipe com uma ideia para um investimento elabora um caso de negócios para o projeto, que é então apresentado a um comitê de projetos de capital composto pelos principais gerentes da unidade. Os defensores do projeto explicam como ele se alinha à estratégia da empresa e fornecem modelos financeiros que avaliam o valor que será criado para os acionistas. O comitê toma uma decisão com base no fato de julgar plausíveis os modelos financeiros e suas suposições subjacentes. Agora considere o fato de que esse comitê provavelmente avalia relativamente poucas propostas de investimento. Portanto, não é improvável que, se o comitê permitisse uma probabilidade maior de fracasso para seus investimentos, poucas ou nenhuma de suas decisões em um determinado período de tempo teria um resultado bem-sucedido. Os gerentes que tomam as decisões seriam responsabilizados por esses resultados e suas reputações - possivelmente até seus empregos - estariam em risco. Para todos os investimentos, exceto os maiores, as consequências do fracasso do projeto seriam muito maiores para os gerentes do que para a empresa como um todo. Se isso for verdade, é de se esperar que os executivos seniores estejam mais abertos a investir em pequenos projetos do que os gerentes de nível inferior. E esse parece ser o caso. Em um workshop recente, o ganhador do Prêmio Nobel Richard Thaler perguntou a 22 diretores de revistas pertencentes a uma grande editora se eles aceitariam um investimento hipotético de 50% que pagaria US$ 2 milhões à empresa-mãe se fosse bem-sucedido ou perderia US$ 1 milhão se não fosse bem-sucedido. Apenas três disseram que aceitariam o investimento; o restante recusou. Em contrapartida, o CEO "queria que todos" fossem aceitos; ele tinha uma visão mais ampla das possibilidades e dos riscos e percebeu que, quando os investimentos eram reunidos, o perfil de risco era muito mais atraente. O valor deixado na mesa Na teoria econômica, a menos que um investimento fracassado provoque dificuldades financeiras ou falência, as empresas devem procurar ser neutras em relação ao risco, porque os investidores podem diversificar o risco entre as empresas. A neutralidade pura do risco não é realista, é claro, nem mesmo para os CEOs. Como todos nós, eles não querem perder o emprego por causa de um investimento ruim e muito grande. Mas para investimentos que não ameaçam a viabilidade da empresa, os CEOs tendem a ser (como Thaler descobriu) relativamente neutros em relação ao risco, não apenas porque consideram o tamanho dos investimentos em relação aos recursos da empresa, mas também porque reconhecem que o risco geral de um portfólio diversificado é menor do que o risco médio de projetos individuais. Infelizmente, como mostramos, as empresas regularmente abrem mão de investimentos inteligentes devido à aversão dos gerentes ao risco. Suponha que cada uma das 20 linhas de produtos de sua empresa tenha a oportunidade de investir US$ 10 milhões com 50% de chance de receber US$ 30 milhões e 50% de chance de perder todos os US$ 10 milhões. Em outras palavras, cada investimento tem um valor esperado de US$ 5 milhões: (ganho bruto de US$ 30 milhões × 50%) + (perda bruta de US$ 0 milhão × 50%) - investimento inicial de US$ 10 milhões. De acordo com o processo de investimento típico, cada chefe de unidade provavelmente deixará passar a oportunidade, apesar do valor esperado positivo, porque não está disposto a assumir um risco de 50% e a dor de perder US$ 10 milhões. Do ponto de vista da empresa, esse é um resultado profundamente disfuncional. Se os tipos de risco de todos os investimentos não estiverem correlacionados, a matemática simples da probabilidade (aplicando tabelas de probabilidade padrão) dirá rapidamente aos senhores que há apenas 6% de chance de a empresa como um todo perder algum dinheiro. Além disso, há 41% de chance de ganhar mais de US$ 100 milhões (após a dedução do investimento de US$ 200 milhões) e 75% de chance de ganhar pelo menos US$ 40 milhões. Isso não é apenas teoria. Uma empresa de tecnologia que assessoramos realizou uma agregação de todos os seus projetos e seus riscos. Primeiro, usando o desvio padrão dos retornos esperados, os executivos estimaram o valor esperado de cada proposta de projeto e os riscos associados a cada um. Em seguida, criaram portfólios de projetos e identificaram as combinações de projetos que proporcionariam o melhor equilíbrio entre risco e retorno. Os executivos puderam ver que os portfólios em geral tinham retornos mais altos do que a maioria dos projetos considerados de "baixo risco" e um risco muito menor do que a maioria dos projetos com o mesmo retorno mais alto do portfólio geral. A adoção de uma abordagem de portfólio permite que o senhor aceite projetos de alto risco/alto retorno que, de outra forma, poderia recusar e rejeite projetos de baixo risco/baixo retorno que, de outra forma, poderia aceitar. Ao separar as decisões da execução, o senhor pode adaptar os incentivos adequadamente. Então, quanto dinheiro é deixado na mesa devido à aversão ao risco por parte dos gerentes? Vamos supor que o nível certo de risco para uma empresa seja a preferência de risco do CEO. A diferença de valor entre as escolhas que o CEO favoreceria e aquelas que os gerentes realmente fazem é um imposto oculto sobre a empresa; nós o chamamos de imposto de aversão ao risco, ou RAT. As empresas podem facilmente estimar seu RAT realizando uma pesquisa, como a de Thaler, sobre a tolerância ao risco do CEO e dos gerentes em vários níveis e unidades. Em uma empresa de alto desempenho com a qual trabalhamos, avaliamos todos os investimentos feitos em um determinado ano e calculamos que seu RAT era de 32%. O senhor pode pensar nisso por um momento. Essa empresa poderia ter melhorado seu desempenho em quase um terço simplesmente eliminando seu próprio RAT autoimposto. A TI não precisou desenvolver novas oportunidades interessantes, vender uma divisão ou mudar a gerência; precisou apenas tomar decisões de investimento de acordo com a tolerância ao risco do CEO e não com a dos gerentes juniores. Criação de um sistema de investimento agregado Como podemos mudar as práticas e os incentivos relacionados às decisões de investimento para que os gerentes se tornem menos avessos ao risco? Para ser mais direto, como podemos garantir que os gerentes não tomem decisões com base nas consequências pessoais (ou locais) caso seus investimentos fracassem? Tomar decisões arriscadas em lotes. A primeira etapa é estabelecer um processo no qual os projetos sejam avaliados simultaneamente com outros com base em seu valor e risco coletivos. O ideal é que a empresa aplique um modelo de otimização de portfólio que incorpore as correlações de risco entre os possíveis projetos de investimento, como fez a empresa de tecnologia que citamos acima. Essa abordagem identificaria o portfólio de menor risco para uma meta geral de taxa de retorno e risco, considerando as oportunidades de investimento disponíveis. Uma abordagem mais simples é classificar todos os projetos da empresa com base em seu valor presente líquido (VPL) esperado ou em alguma versão dele, como PV/I (valor presente dividido pelo investimento). O PV/I é uma medida de retorno comum que é familiar para a maioria dos gerentes, independentemente da unidade de negócios a que pertençam. Veja como a abordagem pode funcionar. Vamos supor que uma empresa tenha cinco unidades de negócios, cada uma com 10 projetos que precisam de investimento, em um total de 50 projetos. Cada unidade propõe seus 10 projetos, apresentando uma avaliação cuidadosa dos riscos e uma gama de possíveis resultados. Em seguida, a equipe corporativa classifica os projetos em toda a empresa, do maior para o menor valor esperado, ignorando o risco. Eles aceitam os projetos, start-up com o projeto de maior valor agregado e continuam na lista, somando os valores de investimento necessários. Uma vez atingido o valor máximo de gastos com o qual a empresa se sente confortável, todos os projetos restantes na lista são recusados, independentemente da unidade de negócios a que pertençam. Em seguida, a equipe corporativa examina o perfil geral de risco dos projetos aceitos. Se os tipos de risco dos projetos não estiverem amplamente correlacionados, o risco geral do portfólio será menor do que os riscos associados a quase todos os projetos individuais. Se o risco de determinados projetos estiver correlacionado, aumentando o risco geral do portfólio, a equipe corporativa poderá trocar por projetos menos correlacionados das opções restantes da lista. Esse processo de seleção pode resultar em uma alocação desigual de investimentos. Uma unidade de negócios pode ter oito projetos aprovados, enquanto outra pode ter apenas dois com sinal verde. Essa informação é útil por si só: se uma unidade se encontra regularmente sem projetos na lista, isso pode indicar que ela pode estar melhor como parte de outra empresa ou que sua estratégia deve ser reduzida para se concentrar na geração de caixa em vez de buscar crescimento por meio de novos projetos. A classificação deve ser feita, no mínimo, anualmente e, de preferência, com mais frequência, dependendo da duração dos projetos. Uma empresa que conhecemos toma a maior parte de suas decisões de investimento durante semanas designadas ao longo do ano, de modo a avaliar regularmente os portfólios. Se os projetos precisarem de decisões fora do ciclo normal, a equipe corporativa pode mostrar o impacto da inclusão deles no portfólio geral. Pode-se argumentar que a classificação ou a otimização anual impõe uma certa rigidez à organização ou impede que os gerentes reajam rapidamente a novas oportunidades ou informações. Isso pode ser verdade em certos casos, mas muitas empresas encontraram soluções alternativas. Algumas criam reservas para financiar iniciativas inesperadas. Outras exigem o stage-gating: Se as circunstâncias mudarem ou os projetos não atingirem os marcos predeterminados, os fundos alocados para eles durante o processo anual são transferidos para outro local. Os incentivos e processos corporativos desestimulam ativamente os gerentes a assumir riscos. Empresas grandes e multibilionárias com muito mais de 50 projetos em unidades não homogêneas podem facilmente modificar a abordagem para lidar com a complexidade adicional. Suponhamos que uma empresa tenha 25 unidades de negócios e que a maioria dos projetos seja relativamente pequena. A TI poderia alocar recursos para unidades de negócios em vez de projetos. Cada unidade apresentaria várias parcelas de oportunidades de investimento, cada uma refletindo uma meta de investimento diferente. Por exemplo, uma unidade poderia enviar uma solicitação de uma parcela de US$ 200 milhões apenas para "manter as luzes acesas", uma segunda parcela de US$ 150 milhões para manter a participação de mercado e o crescimento, e uma terceira parcela poderia fornecer US$ 100 milhões para novos produtos ou serviços ou para aprimorar o atendimento ao cliente. Cada parcela teria um valor estimado e um perfil de risco. Elas seriam classificadas em toda a empresa, e algumas unidades receberiam todas as três parcelas, outras duas, uma ou nenhuma. As empresas também poderiam adotar uma abordagem híbrida que combinasse alocações para unidades de negócios e projetos estratégicos críticos (particularmente novos projetos que abordassem ameaças ou oportunidades potencialmente grandes, para as quais algum grau de aversão ao risco poderia fazer sentido). Os projetos estratégicos, independentemente de pertencerem ou não a uma determinada unidade, seriam incluídos junto com a classificação das parcelas da unidade de negócios. Essa abordagem garante que os projetos críticos recebam a atenção da liderança corporativa e que seu financiamento seja considerado em um contexto corporativo. Uma maneira de distinguir entre projetos normais e estratégicos é fazer com que o CFO, em conjunto com o CEO, determine um tamanho de projeto abaixo do qual a neutralidade de risco seja a meta. Projetos maiores do que o tamanho designado seriam considerados estratégicos. É claro que a simples introdução de processos em lote não é suficiente para neutralizar totalmente a aversão à perda. Para que a equipe corporativa e os executivos tomem boas decisões, eles precisam de informações de alta qualidade das unidades sobre as perspectivas e os riscos das oportunidades de investimento. Um entendimento comum dos tipos de risco é especialmente importante, pois os executivos procurarão minimizar a correlação de riscos entre projetos individuais em um portfólio. Exponha os riscos abertamente. Em nossa experiência, poucas equipes de projeto realizam avaliações de risco explícitas. Em geral, elas apresentam um projeto à gerência com um conjunto de projeções de fluxo de caixa. Elas podem incluir casos positivos e negativos, mas nada muito drástico será mostrado, e os retornos estarão próximos do caso base. A ideia é vender o projeto para a gerência, e uma discussão excessiva sobre o risco pode assustar os senhores. Em uma empresa que assessoramos, a equipe corporativa realizou uma sofisticada avaliação de risco de Monte Carlo em uma série de projetos, criando uma aparência de transparência na discussão dos riscos. No entanto, quando examinamos atentamente o resultado do Monte Carlo, percebemos que, em todos os casos, a probabilidade relatada de VPL negativo era zero. Recomendamos que as empresas considerem quatro ou até cinco cenários para obter uma boa compreensão dos riscos. Elas também devem abandonar a prática de apresentar um caso base e opções de aumento ou redução, pois o caso base pode ser visto com muita facilidade como a opção padrão ou mais provável, resultando em uma consideração insuficiente dos outros cenários. Um número par de cenários é útil, pois diminui a chance de que o caso intermediário seja visto como padrão. A primeira etapa da avaliação de riscos é estimar as probabilidades gerais de cada resultado. Os executivos geralmente relutam em fazer isso, pois a atribuição de probabilidades pode parecer imprecisa ou subjetiva - mas probabilidades subjetivas são melhores do que nenhuma. E com a experiência, eles ficarão mais aptos a fazer isso. Muitas vezes é útil que vários executivos atribuam probabilidades, principalmente aqueles que não estão defendendo o projeto. Eles terão menos interesses em jogo, podem ser mais objetivos e podem ter um conjunto mais amplo de experiências. Quando muitos executivos atribuem probabilidades, a gama de resultados tende a ser mais extrema, o que pode ajudar a desencadear discussões úteis. E, é claro, o defensor do projeto não deve ser responsável por decidir qual probabilidade é exata - essa é uma receita para o desastre. © Tim Booth/Stocksy United Em uma grande empresa que conhecemos, com longos horizontes de tempo, uma equipe de ciência da decisão desenvolveu previsões para os chefes das unidades de negócios, cuja remuneração se baseava em parte no montante de capital que eles investiam em projetos. Adivinhe o que aconteceu? Invariavelmente, a equipe era "orientada" (pelos chefes de unidade, que tinham autoridade máxima sobre as previsões) a revisar suas projeções para cima, o que significava que mais projetos eram aprovados. Esse fenômeno não é incomum. Em seguida, as equipes devem identificar explicitamente os fatores de risco críticos que influenciam os resultados. Se uma equipe estivesse investindo em uma planta de processo pioneira, por exemplo, precisaria considerar o risco do preço do produto, o risco ambiental, o risco tecnológico, o risco cambial e, é claro, o risco de execução. Vale a pena destacar esse último, pois a maioria das empresas não leva em conta explicitamente o risco de execução, ou seja, o erro humano por parte dos gerentes que realizam o projeto, como a lentidão na tomada de decisões que leva à perda de prazos. Sem dúvida, a execução é controlável e os indivíduos podem ser responsabilizados por ela, o que pode ser o motivo pelo qual muitas empresas não a consideram explicitamente como um fator de risco. Mas nenhuma organização está livre de erros humanos, portanto, é importante levar isso em consideração. Se o senhor não fizer isso desde o início, é provável que, depois de um fracasso, a culpa recaia sobre a execução, mais do que o necessário. Quando os riscos são especificados com antecedência e acordados por toda a equipe, os executivos têm mais condições de identificar as causas do fracasso (e do sucesso) do projeto. Eles podem determinar mais facilmente se uma decisão de investimento foi boa ou ruim, independentemente do resultado, o que, por sua vez, facilita a tomada de riscos em primeiro lugar. É importante não penalizar os resultados ruins, apenas as decisões ruins. Confundir os dois é uma grande parte do que torna os gerentes avessos ao risco, o que nos leva ao próximo ponto. Tornar o risco menos pessoal. A etapa final para diminuir a aversão ao risco é reduzir o risco pessoal dos funcionários ao proporem projetos fora da caixa. A maneira mais simples de fazer isso é recompensar as pessoas cujos projetos são aprovados pela gerência sênior, independentemente do resultado final do projeto. Uma abordagem mais sofisticada e preferível é dissociar a decisão de realizar o projeto da sua execução. Nessa abordagem, se uma nova fábrica não conseguir obter um retorno adequado porque a demanda é menor do que o esperado, o fracasso é atribuído à decisão de construir a fábrica. Se a fábrica fracassar porque o líder do projeto cometeu erros de construção que levaram a custos mais altos, o fracasso é atribuído à execução. Ao separar a decisão da execução, o senhor pode atribuir responsabilidades a diferentes pessoas e adaptar os incentivos adequadamente. A responsabilidade pelas decisões pode ser atribuída aos executivos seniores ou aos membros de um comitê de investimentos, que têm um incentivo para maximizar o valor do portfólio sem se preocupar excessivamente com o risco de um único projeto. Os riscos de execução, como o custo e o tempo envolvidos na instalação e no funcionamento de uma fábrica, podem ser atribuídos ao líder do projeto, cujos riscos estão, em sua maioria, sob seu controle. Descobrimos que também é útil considerar períodos de tempo mais longos ao avaliar o desempenho da tomada de decisões. Os gerentes geralmente têm poucos projetos em um determinado ano para que qualquer um deles possa ser avaliado com precisão ou até mesmo de forma justa. Um banco de investimento que conhecemos empurra a responsabilidade pelos projetos para cima na hierarquia, de modo que os executivos seniores são responsáveis por muitos projetos em um único ano. Os bônus desses executivos são altamente variáveis de ano para ano, dependendo do desempenho de seus portfólios de projetos. Os bônus dos gerentes, por outro lado, baseiam-se no desempenho das várias equipes das quais participam e são estendidos por três anos. O período de tempo mais longo permite que os fracassos sejam compensados pelos sucessos, de modo que as penalidades para os gerentes com projetos de baixo desempenho sejam menos severas. Reconhecer a inevitabilidade dos fracassos - ou celebrá-los - é outra prática que possibilita uma cultura de assunção de riscos. A W.L. Gore, por exemplo, dá troféus "Sharp Shooter" para gerentes fora do desenvolvimento de produtos que eliminam projetos ao identificar possíveis problemas que a equipe do projeto não percebeu. A equipe do projeto então escreve o que aprendeu com a experiência e como poderia ter tomado a decisão de encerrar o projeto mais rapidamente. Por fim, as empresas inteligentes sempre fazem dos postmortems um elemento importante do sistema de gerenciamento. Uma empresa que conhecemos realizou postmortems em suas aquisições e descobriu que, embora as estratégias fossem muitas vezes sólidas, os executivos designados para integrar as empresas adquiridas e executar as estratégias muitas vezes não tinham os recursos necessários para serem bem-sucedidos. Os postmortems também podem evitar que as empresas penalizem os executivos que tiveram um bom desempenho, embora o ambiente externo não tenha se comportado da maneira que a empresa esperava. CONCLUSÃO Os gerentes podem controlar como seu próprio comportamento molda uma decisão de investimento. Mas os resultados dependem muito das decisões de outras pessoas - decisões de concorrentes, órgãos reguladores e consumidores. Eles também são influenciados por fatores fora do controle humano: desastres naturais, picos de preços de commodities, o ciclo econômico. Isso significa que há um forte elemento de chance em qualquer investimento, pelo qual não é razoável responsabilizar os gerentes. Em um determinado momento, portanto, as empresas precisam mudar de processos baseados no gerenciamento de resultados para aqueles que incentivam um cálculo racional das probabilidades. É uma mudança que trará retornos rápidos: As organizações que fazem escolhas de risco inconsistentes em toda a hierarquia corporativa estão deixando muito dinheiro livre na mesa.

Sua empresa é muito avessa ao risco

Resumo.

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