El coronavirus es una llamada de atención para la gestión de la cadena de suministro

Mientras los equipos de aprovisionamiento luchan por hacer frente a la pandemia mundial de Covid-19, la mayoría ha intentado mantenerse al día de las noticias sobre las medidas de respuesta mundial y ha trabajado con diligencia para asegurar las materias primas y los componentes y proteger las líneas de suministro. Sin embargo, a menudo la información vital no está disponible o no es accesible para todos sus equipos globales. Como resultado, su respuesta a la disrupción ha sido reactiva y descoordinada, y el impacto de la crisis está golpeando de lleno a muchas de sus empresas.

Por el contrario, una pequeña minoría de empresas que invirtieron en cartografiar sus redes de suministro antes de la pandemia salió mejor preparada. Tienen una mejor visibilidad de la estructura de sus cadenas de suministro. En lugar de apresurarse en el último minuto, tienen mucha información a su alcance a los pocos minutos de una posible disrupción. Saben exactamente qué proveedores, centros, piezas y productos están en peligro, lo que les permite ponerse en primera línea para asegurar el inventario limitado y la capacidad en centros alternativos.

A pesar de los numerosos trastornos en la cadena de suministro provocados por catástrofes en la última década -incluida la erupción de un volcán en Islandia, el terremoto y tsunami de Japón, las inundaciones de Tailandia y los huracanes María y Harvey-, la mayoría de las empresas seguían sin estar preparadas para la pandemia del Covid-19. El 70% de los 300 encuestados en un estudio realizado por Resilinc a finales de enero y principios de febrero, inmediatamente después del brote de Covid-19 en China, afirmaron que todavía estaban en modo de recopilación de datos y evaluación, intentando identificar manualmente cuáles de sus proveedores tenían un centro en las regiones bloqueadas específicas de China. Hay varias razones para este problema - y soluciones potenciales.

Los recursos necesarios para el mapeo de la red de suministro son caros.

Muchas empresas y líderes hablan de la necesidad de realizar un mapeo de la red de suministro como estrategia de mitigación de riesgos, pero no lo han hecho debido a la gran cantidad de trabajo y tiempo que se percibe como necesaria. Los ejecutivos de un fabricante japonés de semiconductores nos contaron que un equipo de 100 personas tardó más de un año en cartografiar las redes de suministro de la empresa hasta los subniveles tras el terremoto y el tsunami de 2011. Esto explica por qué la mayoría de las empresas son como una importante empresa surcoreana de bienes de consumo, que recientemente nos dijo que sabía que debería haber cartografiado sus redes de suministro pero no lo ha hecho por las dificultades que ello entraña.

En consecuencia, muchas empresas siguen confiando en la inteligencia humana de los proveedores de primer nivel y de unos pocos proveedores selectos de nivel inferior. Pero la información recopilada a través de las relaciones personales suele ser anecdótica y a menudo meras conjeturas, y cuando el personal de aprovisionamiento se marcha, cambia de puesto o se jubila, sus conocimientos se van con ellos. Los nuevos empleados pueden tardar años en conocer a los proveedores inmediatos, por no hablar de los proveedores de los proveedores y su huella global.

Sí, el mapeo de la red de suministro puede requerir muchos recursos y ser difícil. Sin embargo, no hay forma de evitarlo. Las empresas descubrirán que el valor del mapa es mayor que el coste y el tiempo necesarios para elaborarlo.

El enfoque más común es utilizar la lista de materiales y centrarse en los componentes clave. Normalmente se empieza por los cinco productos principales por ingresos y se desciende hasta sus proveedores de componentes, y sus proveedores, idealmente, hasta los proveedores de materias primas. El objetivo debe ser descender tantos niveles como sea posible, porque puede haber proveedores críticos ocultos de los que la empresa compradora no sea consciente. El mapa también debe incluir información sobre qué actividades realiza un emplazamiento primario, los emplazamientos alternativos que tiene el proveedor que podrían realizar la misma actividad y cuánto tardaría el proveedor en empezar a realizar envíos desde el emplazamiento alternativo.

Una nueva generación de empresas de servicios puede ayudar a adquirir y analizar los datos de la red de suministro y organizar los resultados de forma sencilla. Sus servicios no suelen cartografiar las redes de suministro hasta las materias primas, pero pueden proporcionar un comienzo. Algunas de las empresas que operan en este espacio son Elementum, Llamasoft y Resilinc. (Divulgación: Uno de nosotros, Bindiya Vakil, es el fundador y CEO de Resilinc).

La función de aprovisionamiento se mide por el ahorro de costes, no por la garantía de ingresos.

La mayor parte de las actividades de aprovisionamiento se centran en el ahorro de costes, lo que significa obtener suministros al menor coste posible, siempre que se ajusten a los parámetros de calidad especificados.

Cuando la función de aprovisionamiento tiene que recurrir a medidas extraordinarias para asegurarse los suministros a tiempo (por ejemplo, acelerando los envíos o comprando piezas o materiales con sobreprecio), los costes más elevados se asignan a otras partes de la organización (la función logística en el caso de los envíos acelerados, y la función financiera en el caso de los precios con sobreprecio de las materias primas y las piezas). A menudo, nadie se lo pregunta: ¿Por qué era necesario agilizar o pagar una prima en primer lugar?

Las personas de aprovisionamiento, logística y financiación de la cadena de suministro tienen que reunirse para hablar de qué lagunas clave (herramientas, información, personas, procesos, etc.) hay que solucionar para proteger a la empresa de acontecimientos disruptivos en el futuro y de cómo alinear los objetivos de aprovisionamiento con los objetivos generales de la empresa.

La disrupción de la cadena de suministro no suele formar parte de las métricas de rendimiento de los proveedores.

Cuando se produce una catástrofe, todos sufren: compradores y proveedores por igual. Por lo tanto, sólo tiene sentido que las empresas incorporen métricas relacionadas con la disrupción en sus evaluaciones de los proveedores.

Por ejemplo, cuando seleccionan a un proveedor y redactan el contrato inicial, muchas empresas líderes incluyen un lenguaje que exige que el proveedor participe anualmente en sus esfuerzos de mapeo de la cadena de suministro. Cuando se producen acontecimientos de fuerza mayor como la actual pandemia, esos mapas de suministro pueden utilizarse como hoja de ruta para encontrar soluciones a la crisis. (Los proveedores en China hicieron más de 3.000 declaraciones de fuerza mayor durante los primeros meses de la crisis del Covid-19). Los contratos también deben detallar los plazos y métodos de recuperación previstos durante este tipo de acontecimientos.

Cuando se disipe la crisis del Covid-19, veremos que las empresas se dividen en dos categorías. Estarán las que no hagan nada, esperando que una disrupción así no vuelva a producirse. Estas empresas estarán haciendo una apuesta muy arriesgada. Y habrá empresas que presten atención a las lecciones de esta crisis y realicen inversiones en el mapeo de sus redes de suministro para no tener que operar a ciegas cuando se produzca la próxima crisis y reescriban sus contratos para poder encontrar rápidamente soluciones cuando se produzcan disrupciones. Estas empresas serán las ganadoras a largo plazo.