Convertirse en un mejor ciudadano corporativo

La idea en breve El problema Cada vez se tiene más la sensación de que las empresas deben centrarse más en la sostenibilidad a largo plazo y menos en la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, es difícil para las empresas bien establecidas hacer ese cambio, porque requiere que las rutinas organizativas bien arraigadas cambien. Una solución Bajo la dirección de Indra Nooyi, PepsiCo adoptó un programa denominado Rendimiento con propósito. El objetivo era equiparar los objetivos medioambientales y el bienestar de clientes y empleados con los objetivos financieros. El resultado No ha sido fácil, pero el programa ha sido un éxito. Las lecciones aprendidas incluyen la necesidad de un fuerte apoyo de la junta directiva; una comunicación constante y coherente; acciones simbólicas tempranas; y nuevas capacidades. El capitalismo está bajo presión. La gente de todo el mundo cree que los CEO gestionan las empresas a corto plazo debido a un enfoque único centrado en los accionistas. La aparición de inversores activistas, que se centran en extraer rápidamente rendimientos desorbitados, ha creado aún más angustia sobre cómo se dirigen las empresas. Para abordar estas cuestiones, académicos, grupos de reflexión, líderes empresariales y ONG han empezado a hablar de cómo reformar el sistema capitalista para que funcione para todos. En agosto de 2019, la Mesa Redonda Empresarial emitió una declaración firmada por 181 CEO que se comprometían a centrarse en todos los stakeholder. Encomiable y valiente, sin duda. Pero lo cierto es que el cambio es duro para las empresas bien establecidas. La mayoría no son start-ups que empezaron con un propósito social, como Whole Foods y TOMS Shoes. Tampoco se crearon, como el Grameen Bank, para resolver problemas sociales. En las empresas que han funcionado bien, a veces durante décadas, es natural que los empleados continúen con los comportamientos que han conducido a los buenos resultados. El éxito, más que el fracaso, impide la transformación de una empresa. PepsiCo es una de las pocas empresas mundiales consolidadas que ha producido rendimientos financieros superiores al tiempo que satisfacía las necesidades de todas las partes interesadas. Siempre ha invertido a largo plazo y ha obtenido resultados a corto plazo. La capa que yo, Indra Nooyi, añadí fue un enfoque en la sostenibilidad, lo que significa satisfacer los intereses de múltiples stakeholders para garantizar la viabilidad a largo plazo de una empresa. (Para facilitar la narración, utilizaremos el pronombre "yo" en este artículo cuando nos refiramos a Indra Nooyi). Desde el principio, tras haber crecido en un mercado emergente donde vi que las multinacionales eran una fuerza tanto para lo bueno como para lo no tan bueno, quise que la contribución de PepsiCo a la sociedad estuviera arraigada en su modelo de negocio principal. No quería que financiáramos programas benéficos para sentirnos o quedar bien. Nuestra responsabilidad social tenía que evolucionar lejos de la filantropía corporativa y hacia un profundo sentido de propósito que también impulsara el valor para los accionistas. Teníamos que cambiar la forma en que ganábamos dinero, no sólo regalar parte del dinero que ganábamos. Llegué a llamar a este nuevo enfoque Rendimiento con Propósito (PwP). Se basa en cuatro pilares: ofrecer una rentabilidad financiera superior (sostenibilidad financiera); transformar la cartera de productos reduciendo el azúcar, la sal y la grasa de nuestros productos al tiempo que marcamos alimentos y bebidas más saludables y nutritivos (sostenibilidad humana); limitar nuestro impacto medioambiental conservando el agua y reduciendo nuestra huella de carbono y los residuos plásticos (sostenibilidad medioambiental); y elevar a las personas ofreciendo nuevos tipos de apoyo a las mujeres y las familias dentro de la empresa y en las comunidades a las que servimos (sostenibilidad del talento). En mis 12 años como CEO, PwP fue mi enfoque principal, y PepsiCo hizo enormes progresos. Nuestra cartera de opciones más saludables creció de alrededor del 38% de los ingresos en 2006 a aproximadamente el 50% en 2017. Redujimos el uso de agua en nuestras operaciones en un 25% de 2006 a 2018 y proporcionamos agua potable a 22 millones de ciudadanos de las comunidades a las que servimos. Casi triplicamos nuestras inversiones en I+D para ampliar nuestra oferta nutritiva y minimizar nuestro impacto medioambiental. Las mujeres ocuparon el 39% de los puestos de alta dirección en 2018. Tras la implantación de PwP, los ingresos netos crecieron un 80% y las acciones de PepsiCo superaron tanto al índice del sector selecto de bienes de consumo como al S&P 500. Desempeño financiero de PepsiCo El rendimiento total anualizado de los accionistas (TSR, por sus siglas en inglés) de la empresa a lo largo del tiempo se compara favorablemente con el rendimiento del Consumer Staples Select Sector Index y el S&P 500. Durante el mandato de Indra Nooyi como CEO, la empresa también mejoró la salubridad de sus ofertas y su rendimiento medioambiental. Estos resultados ocultan la dificultad de aplicar una estrategia impulsada por un propósito. La PdP se consideraba transformadora, pero muchos se preguntaban por qué lo estábamos haciendo. E incluso cuando existía la voluntad, la lógica dominante del negocio no desaparecía sin más. Por ejemplo, un equipo joven y brillante del negocio principal de PepsiCo que había sido puesto a cargo de la marca de zumo de naranja "bueno para ti" Tropicana intentó ampliarla a una bebida azucarada de naranja carbonatada. El equipo aún no había comprendido que PepsiCo necesitaba limitar la introducción de productos similares a las golosinas. Cambiar décadas de hábitos de marketing también fue difícil. Cuando un alto ejecutivo recién contratado señaló que la crisis de obesidad infantil en Estados Unidos exigía un cambio en la forma en que PepsiCo comercializaba los refrescos entre los niños, especialmente en las escuelas, un veterano de la empresa llegó a acusar al recién llegado de saboteador y traidor. En este artículo recogemos algunas lecciones del viaje de transformación de PepsiCo para los CEO que buscan implantar una estrategia impulsada por un propósito en sus propias empresas. Ancle su transformación en una visión de futuro Para dar forma a nuestro enfoque, decidimos empezar desde fuera. Pedí a un equipo de altos ejecutivos que identificaran los acontecimientos futuros que afectarían a nuestros negocios. Señalaron varias megatendencias, muchas de ellas de impacto universal, como los cambios en la demografía mundial, la preocupación por la salud y el bienestar, la escasez de agua y otros recursos naturales, las limitaciones creadas por el cambio climático global, el auge del activismo y un mercado de talentos caracterizado por la escasez de personas clave. Al salir de ese ejercicio, reconocimos que no seríamos capaces de ofrecer un rendimiento financiero superior si no transformábamos nuestra cartera para ofrecer productos más saludables -que muchos consumidores estaban demandando- además de golosinas. Si no reducíamos el uso de agua y plástico, nuestros costes aumentarían y no obtendríamos la licencia para operar en muchas sociedades. Si no creáramos una empresa en la que las personas pudieran aportar todo su ser al trabajo, no podríamos esperar contratar o retener a los mejores y más brillantes. Las empresas que deseen seguir una estrategia impulsada por un propósito deberían adoptar el mismo enfoque. Los líderes deberían considerar la creación de un equipo que dependa directamente del CEO y que explore las megatendencias que afectarán a la organización. Los miembros del equipo deben seleccionarse cuidadosamente para que no estén apegados al statu quo y puedan pensar desde fuera; de lo contrario, el resultado será un pensamiento incremental de personas preocupadas por que el modelo actual se vea perturbado. Tras analizar las interacciones entre las megatendencias y dibujar un retrato robot de cómo podría ser el futuro, el equipo debe responder a preguntas clave como: ¿Qué innovaciones serán necesarias en el modelo de negocio? ¿Qué inversiones necesita hacer la empresa? ¿Qué talento necesita desarrollar o contratar? Este proceso ayudará a los CEO a preparar sus empresas para el futuro desarrollando estrategias de "futuro hacia atrás" en contraste con el modelo de "presente hacia adelante". Asegúrese de que el consejo sea su aliado Nos dimos cuenta pronto de que PwP requeriría el apoyo del consejo de administración de PepsiCo. Creé un documento detallado de varias páginas para mostrar a la junta cómo el análisis de las megatendencias debía dar forma a nuestra estrategia y cómo PwP pondría a la empresa a prueba del futuro. Tuvimos la suerte de que algunos miembros del consejo, como Alberto Ibargüen, director de la Fundación Knight; Sharon Percy Rockefeller, líder y responsable política de la comunidad de radiodifusión pública; Daniel Vasella, antiguo CEO de Novartis; Victor Dzau, entonces director del Centro Médico de la Universidad de Duke; y Dina Dublon, antigua EVP y CFO de JPMorgan Chase, aceptaran la PwP e incluso me desafiaran cuando consideraban que una acción no era coherente con ella. Por ejemplo, la junta examinó minuciosamente las adquisiciones en el espacio "tratar" y rechazó algunas de ellas porque nos harían retroceder. Tal era el compromiso de la junta. A medida que los miembros se jubilaban, la junta contrataba a sus sustitutos pensando en la PwP. Darren Walker, de la Fundación Ford, aportó a PwP una mentalidad de ONG y de sociedad global, mientras que David Page, director del Instituto Whitehead de Investigación Biomédica, mejoró nuestras capacidades basadas en la ciencia. Cada miembro de la junta desempeñó un valioso papel en la puesta en marcha de PwP. El consejo realineó mi estructura de compensación para que se basara en métricas relacionadas con PwP, así como en objetivos de BPA. Ese paso es fundamental: es la forma en que el consejo se convierte en la fuerza que responsabiliza al CEO de la consecución de una estrategia con propósito. No sólo el CEO no podrá desviarse sin la participación de los directores, sino que al fijar objetivos, la junta se hace responsable ante todos los stakeholder, no sólo ante los accionistas. Las primeras acciones audaces demuestran que la nueva estrategia no es sólo el sabor del día. El apoyo de la junta fue especialmente útil cuando un inversor activista compró una participación en PepsiCo en 2012 y exigió que se disolviera la empresa. El inversor criticó a PwP y quería que la empresa se centrara en bebidas azucaradas y aperitivos salados, recortara costes y devolviera dinero a los inversores. Le escuché atentamente y estudié cada una de sus ideas. Al final, sin embargo, nuestro consejo -bajo el liderazgo de Ian Cook, director principal y entonces CEO de Colgate-Palmolive- escribió una carta abierta en la que afirmaba que la empresa iba por buen camino. Mantuvimos el rumbo. Tres años después, el inversor vendió las acciones de PepsiCo que había comprado a 70 dólares por 105 dólares, una ganancia del 50% gracias a PwP. Piense bien el lenguaje que utiliza para comunicar su transformación Una empresa global debe comunicar su estrategia impulsada por un propósito de forma que todos, en todas partes, puedan entenderla. Pero no debe trivializar el mensaje. Muchos en PepsiCo querían inicialmente que PwP se enmarcara como "4 Ps: rendimiento, producto, planeta y personas". Era un lenguaje sencillo, que sabíamos que necesitábamos, pero al equipo ejecutivo le sonaba a campaña de marketing más que a un compromiso serio para garantizar la sostenibilidad humana, medioambiental y del talento junto con unos sólidos resultados financieros. Queríamos que todos los stakeholder, especialmente nuestros empleados, comprendieran que la sostenibilidad era fundamental para el futuro de la empresa. Artista floral: Azuma Makoto; Fotógrafo: Shiinoki Shunsuke / AMKK La sucinta frase "Desempeño con propósito" proporcionó un amplio lienzo para el crecimiento de forma elegante. Señalaba que si PepsiCo no actuaba con determinación para hacer frente a los crecientes problemas de salud, como la diabetes y la obesidad, y medioambientales, como la escasez de agua y el uso de plásticos, a sus empresas les resultaría difícil crecer. El problema sería más pronunciado en China, India y México, donde es probable que se produzca la mayor parte del crecimiento futuro de PepsiCo, pero es difícil conservar la licencia social para hacer negocios. Es prudente poner a prueba el encuadre de una estrategia orientada a un propósito en uno o dos países antes de extenderla a toda la organización mundial, porque los países responderán al mensaje de maneras sutilmente diferentes. México fue uno de los países que utilizamos como prueba. En PepsiCo México, después de muchas discusiones, el entonces presidente Pedro Padierna y su comité ejecutivo localizaron PwP con el eslogan "Desempeño con Sendito", que se traduce aproximadamente como "desempeñarse para obtener algo significativo de manera sustentable". Mediante la realización de numerosas sesiones de grupos focales, aprendimos que este lenguaje captaba mejor lo que PepsiCo quería comunicar en México. La idea no sólo caló bien allí, sino que PepsiCo México nunca olvidó que México fue la primera nación fuera de Estados Unidos en enterarse de la nueva estrategia. Hoy en día, la PwP sigue siendo una prioridad para los altos directivos del país. Modele los nuevos comportamientos necesarios con acciones tempranas Emprender acciones audaces desde el principio es fundamental para demostrar a la organización que la estrategia impulsada por un propósito no es sólo el sabor del día. Tres cosas enviarán un mensaje claro: crear puestos de liderazgo de alto perfil y llenar muchos de ellos con personas de fuera; anular decisiones que habrían salido adelante en los "viejos tiempos"; y dejar marchar a algunas personas. Una de las primeras cosas que hice tras articular la PwP fue crear el puesto de director científico y nombrar para ocuparlo a Mehmood Khan, endocrinólogo de la Clínica Mayo y luego director de I+D de Takeda Pharmaceutical. Eso envió una poderosa señal a toda la organización y a nuestra industria de que estábamos comprometidos con la creación de las capacidades radicalmente diferentes que la empresa necesitaba para ejecutar su estrategia impulsada por un propósito. Aunque anunciamos PwP en 2006, Khan no se incorporó hasta un año después. Para cuando tuvo clara la naturaleza y la estructura de las capacidades de I+D que quería crear, era 2008. Su petición presupuestaria, un aumento significativo respecto al año anterior, llegó justo cuando el mercado bursátil estadounidense se desplomó y comenzó la Gran Recesión. Aun así, trabajé para darle hasta el último céntimo que necesitaba ese año y el siguiente. Reforzó el mensaje en toda la organización de que PwP estaba aquí para quedarse. Otro puesto nuevo en PepsiCo fue el de director de diseño. Conscientes de que cualquier transformación exitosa debe centrarse en el consumidor -no sólo en el CEO-, sabíamos que el pensamiento de diseño sería fundamental para nuestro éxito, así que contratamos a Mauro Porcini, de 3M. (Véase "Cómo Indra Nooyi convirtió el pensamiento de diseño en estrategia", HBR, septiembre de 2015). Con el tiempo, recluté a varios ejecutivos más de fuera de la empresa para puestos clave de alta dirección, incluidos Laxman Narasimhan y Vivek Sankaran, socios de McKinsey; Brad Jakeman, del desarrollador de videojuegos Activision Blizzard; y Cathy Tai en China, que llegó a nosotros procedente de Apple. Jon Banner, que se unió a nosotros después de una ilustre carrera en ABC, enmarcó brillantemente nuestros mensajes como EVP de comunicaciones. Cada uno de ellos desempeñó un papel importante en la empresa. El poder posicional y las capacidades de esos altos ejecutivos desafiaron el statu quo y catalizaron el cambio rápidamente. Curiosamente, no crear o cubrir lo que podría considerarse un papel clave también envía un mensaje poderoso. Por ejemplo, yo no nombré a un director de sostenibilidad. Si la empresa hacía ese nombramiento, me parecía, la PdP pasaría a ser responsabilidad de esa persona más que de nadie, y yo quería que fuera de todos. Así que utilicé un equipo de liderazgo ampliado, formado por todos los ejecutivos de los dos niveles superiores, para impulsar la transformación. El comité de sostenibilidad a nivel directivo de PepsiCo no se creó hasta 2017, mucho después de que PwP hubiera echado raíces en la empresa. Otra acción que comunicó volúmenes fue una decisión tardía de cancelar el lanzamiento de un nuevo producto importante. Uno de los equipos del negocio de aperitivos de PepsiCo, al darse cuenta de la creciente demanda de alimentos energéticos, había decidido lanzar un aperitivo a base de cafeína. El equipo formuló un producto, identificó una marca y diseñó el envase y las etiquetas. Pocos días antes del lanzamiento previsto, el producto llegó a oídos de un alto ejecutivo que no se sentía cómodo con que la empresa introdujera un aperitivo altamente cafeinado que pudieran consumir los niños. Detuvo su desarrollo, a pesar de los costes en los que ya se había incurrido y ante la enorme presión interna, una decisión que yo personalmente respaldé. Siempre surgirán críticos, sobre todo en las altas esferas de una organización. Es importante involucrarlos y entablar un diálogo transparente con ellos, señalando la amenaza existencial a la que puede enfrentarse la empresa el día de mañana. Es igualmente importante incorporar sus preocupaciones legítimas en la aplicación de la estrategia. Sin embargo, si los detractores no se convierten en un plazo razonable, no se les debe permitir que sigan formando parte del equipo directivo. Desarrollar las capacidades que impulsan la estrategia orientada a un propósito Para ejecutar PwP, PepsiCo tuvo que crear nuevas capacidades en varias áreas, en particular en I+D y desarrollo de productos. Históricamente, la I&D de PepsiCo había consistido en personas capacitadas en ciencias físicas, ya fuera ciencia de los alimentos o ingeniería de alimentos, pero Khan contrató a personas con antecedentes muy diferentes -como biología molecular, fisiología, farmacología, nutrición y modelado por computadora- y provenientes de empresas ajenas a la industria de alimentos y bebidas: negocios como productos farmacéuticos, cuidado personal, cuidado de la belleza y refinerías de petróleo. También nombró a tantas mujeres como hombres para puestos directivos en I+D y estableció centros de investigación en todo el mundo, incluidos Shangai y Ciudad de México. Eso cambió las capacidades de I+D de PepsiCo en términos no sólo de talento, sino también de origen cultural, género, etnia y ubicación. Los resultados no se hicieron esperar. PwP condujo a la reducción de los niveles de sal, azúcar y grasa en todos nuestros productos principales sin que se deteriorara el sabor, una empresa muy difícil. También nos permitió crear y adquirir bebidas más saludables -agua con gas Bubly, agua purificada LifeWtr, batidos de frutas y verduras Naked Juice, bebidas probióticas fermentadas y kombucha KeVita, productos lácteos Wimm-Bill-Dann's (en Rusia), y, más recientemente, CytoSport Muscle Milk-y aperitivos como Stacy's Pita Chips, hummus Sabra, aperitivos horneados Off the Eaten Path, versiones integrales de SunChips, aperitivos horneados de frutas y verduras Bare Snacks y barritas nutritivas vegetales Health Warrior. PepsiCo lanzó hace unos años el primer envase de polímero de origen vegetal para sus productos. El polímero comienza en una granja y se convierte en un envase de plástico biocombustible y biodegradable porque está hecho de materiales renovables como switchgrass, corteza de pino y hojas de maíz. Con el tiempo, PepsiCo espera utilizar subproductos de su propio negocio alimentario -cáscaras de naranja, cáscaras de patata, cáscaras de avena- para fabricar "plástico verde". Sería un avance científico que poca gente asociaría con una empresa de alimentación y bebidas. PepsiCo incluso ha desarrollado nuevas máquinas para fabricar productos más saludables. Hace unos años, los Cheetos fueron retirados de las escuelas de Estados Unidos porque no cumplían los criterios nutricionales del USDA. No tenían nutrientes positivos, como fibras enteras, y en aquel momento no había forma de introducir fibras enteras en un snack extrusionado sin atascar las extrusoras y pararlas. Ninguna empresa quería trabajar en el problema, así que el centro de I+D de PepsiCo reunió a un grupo para modelar por ordenador la física y la química de la extrusión de almidones y fibras de celulosa a altas temperaturas y alta presión. Dos años más tarde, los ingenieros resolvieron el problema y diseñaron una extrusora que no se atascara al introducir los cereales integrales. En 2016 habíamos relanzado los Cheetos con cereales integrales y el producto volvió a las escuelas. Eso fue bueno no sólo para el negocio, sino también para la moral de la organización. Una herramienta muy útil que PepsiCo desarrolló se llama ReCon (por "conservación de recursos"), un proceso de varios pasos para medir con precisión el uso del agua y el vertido de aguas residuales en las fábricas. Permite a los científicos averiguar cómo y dónde pueden reutilizar o reciclar las aguas residuales. La empresa ha desarrollado herramientas similares para los gases de efecto invernadero, los residuos sólidos y la electricidad. La reducción del consumo y los residuos ha contribuido a mejorar los resultados de la empresa. De hecho, los altos ejecutivos llaman informalmente a ReCon la marca número 23 de PepsiCo, que mueve miles de millones de dólares, por una buena razón. Localizar la ejecución de la estrategia Aunque una estrategia impulsada por un propósito debe ser común a todos los países en los que opera la empresa, cada mercado debe tener la libertad de adaptar el enfoque a sus necesidades: libertad dentro de un marco. Las preferencias alimentarias y gustativas son específicas de cada cultura, y los problemas medioambientales son locales. Por ejemplo, el agua es un problema menor en Rusia que en México, un país que carece de ella. Dado que la conservación del agua reducía los costes y garantizaba un suministro regular, PepsiCo México pudo justificar las inversiones en plantas de tratamiento de agua de última generación. Al reciclar el 65% del agua que utilizaban, las tres plantas de Ciudad de México redujeron su dependencia del costoso agua municipal. Eso marcó la pauta -y el ritmo- de la PwP en México. El siguiente frente fueron los aperitivos fritos. PepsiCo México adquirió una conocida empresa local de galletas, Gamesa, que se convirtió en el centro mundial de los productos horneados de PepsiCo, y la empresa contrató a un gran número de personas de I+D para impulsar las tecnologías y los productos horneados. Otro objetivo era hacer frente a los niveles de sal en sus aperitivos. Para reducirlos, PepsiCo México reorganizó la cadena de suministro de sabores: En lugar de abastecerse de paquetes completos de sabores que contenían sal, empezó a comprar sólo los sabores principales y a mezclarlos con sal pulverizada, reduciendo así la cantidad de sal utilizada. Animada por estos éxitos en el proceso, PepsiCo México pasó a modificar sus productos sustituyendo ingredientes, utilizando otros más naturales y añadiendo elementos nutritivos. Desarrolló productos extruidos de cereal de maíz; reformuló la popular línea Mafer tostando los cacahuates en lugar de freírlos; y lanzó una nueva línea bajo la marca Quaker -desde cereal que incluía chía y otros granos ancestrales hasta mezclas para panqueques hechas con avena Quaker. Un desayuno típico en México es un licuado, el equivalente a un batido. La empresa comercializó la idea de transformar un desayuno normal en un superdesayuno añadiendo Quaker Oats y proporcionó envases de marca a las pequeñas tiendas que venden licuados en todas las ciudades mexicanas. Lo que era bueno para la salud de los consumidores se convirtió en una exitosa línea de negocio. PepsiCo México también aprovechó eficazmente las alianzas. A su negocio de aperitivos le resultó casi imposible cambiar el aceite de palma, caro, importado y no tan saludable, por aceite de girasol, porque este último no estaba disponible de forma fiable ni tenía un precio competitivo. La empresa trabajó con el gobierno mexicano y el Banco Interamericano de Desarrollo para ofrecer incentivos y formación a los agricultores para que volvieran a cultivar girasol en provincias que habían dejado de hacerlo. Como resultado, hoy en día se cultivan más de 50.000 hectáreas de girasol, salvando al país -y al corazón de los consumidores- de las importaciones de aceite de palma y proporcionando a PepsiCo México una fuente de materias primas barata, fiable y local. Encontrar apoyo fuera de la empresa Los CEO no pueden ejecutar una estrategia impulsada por un propósito sin crear coaliciones de apoyo y encontrar formas de responder a las críticas externas. Cada vez que ONG poderosas como Oxfam y Rainforest Alliance hacían piquetes en la sede de PepsiCo, atacando las prácticas agrícolas o el historial de derechos humanos de la empresa, me proponía reunirme con los manifestantes, escucharlos y presentarles un contrapunto. Caminar siquiera un metro en sus zapatos importaba. Las ONG se marcharían apreciando haber sido escuchadas pacientemente y estarían más abiertas a las ideas e iniciativas de PepsiCo en el futuro. Las empresas tendrán que averiguar cómo conseguir una segunda oportunidad. Tendrán que enfrentarse de forma proactiva a las ONG escépticas que argumentan que las estrategias impulsadas por un propósito no son más que un escaparate. Deberán aprender a dialogar con esos críticos, explicarles que están intentando algo nuevo y admitir con franqueza que llegan tarde a la mesa. Escuchar atentamente, replantear a las ONG como socios y demostrar que la empresa se toma en serio las críticas puede a menudo suavizar una situación tensa. Artista floral: Azuma Makoto; Fotógrafo: Shiinoki Shunsuke / AMKK Sobre el arte: El artista floral japonés Azuma Makoto es conocido por sus esculturas botánicas. Ha congelado sus arreglos en hielo, ha lanzado un bonsái al espacio y ha sumergido ramos de flores en el mar. En su serie "Flores bajo la superficie", Makoto sumergió flores en agua para mostrar las raíces de las plantas, normalmente ocultas, en contrapunto con las floraciones de arriba. Además de la interacción personal, los datos pueden ayudar a disipar las opiniones negativas de las ONG sobre las empresas. Utilizando hechos y conclusiones basados en resultados científicos, Khan, Dan Bena (entonces director senior de desarrollo de operaciones) y Banner persuadieron a varias ONG escépticas para que trabajaran con la empresa. Los CEO también deben averiguar cómo unir fuerzas con otras empresas -incluso rivales- de su sector. En 2010, PepsiCo y varias otras empresas líderes del sector de la alimentación y las bebidas crearon la Healthy Weight Commitment Foundation. Sus miembros prometieron ofrecer a los consumidores opciones bajas en calorías y eliminar 1,5 billones de calorías de sus productos para 2015. Resultó que en 2012 habían superado ese objetivo en más de un 400%. Incrustar el propósito en el ADN organizativo Una transformación impulsada por un propósito puede comenzar como la pasión del CEO, pero no sobrevivirá a menos que esté incrustada en el ADN de la organización. Eso requiere varios tipos de refuerzo, a través de la comunicación, la asignación de recursos, la fijación de objetivos y el reconocimiento y las recompensas. Comunicar constantemente las ideas y los ideales de PwP a todos los stakeholder fue fundamental para conseguir que calara. De 2007 a 2017, PwP apareció en casi todas las portadas de los informes anuales de la empresa. Uno de mis objetivos era destacar su importancia continua, pero esas portadas también señalaban sutilmente que la PwP se había convertido en la agenda de toda la organización, no sólo en la mía. Utilicé muchos foros externos para describir la PwP y amplificar el mensaje, y todos los altos ejecutivos hablaron de ella públicamente para conseguir apoyo entre los stakeholder externos. Khan, Bena y otros expertos en la materia fueron designados embajadores de PepsiCo; viajaron por todo el mundo hablando con diversos grupos de interés sobre aspectos específicos de la PwP. La asignación de recursos también debe estar vinculada al propósito. De hecho, insistimos en una firma de sostenibilidad para cada gasto de capital. Cada propuesta tenía que indicar cuál sería el impacto de la inversión en la sostenibilidad, qué compensaciones se estaban haciendo, si cumpliría los objetivos de sostenibilidad de PepsiCo, cómo los cumpliría y, en caso negativo, por qué no. El comité de sostenibilidad revisaba cada propuesta y, si el proyecto no recibía luz verde, volvía directamente a la mesa de dibujo. Reservamos un porcentaje del presupuesto corporativo anual en un fondo de inversión en sostenibilidad, del que se extraía para subvencionar o sufragar los costes de la innovación. Eso permitió a las unidades de negocio experimentar y probar ideas relacionadas con la sostenibilidad sin tener que preocuparse por la tasa interna de rentabilidad que se aplicaba normalmente. Lo reconfortante fue que nuestro CFO, Hugh Johnston, impulsó esta iniciativa, algo inusual en un jefe de finanzas. Establecimos objetivos relacionados con PwP para todo el mundo, desde los altos ejecutivos y los jefes de país hasta los mandos intermedios. Esos objetivos se utilizaron para evaluar el rendimiento y ayudar a determinar las primas anuales. Incluso los centros de I+D y las funciones orientadas al mercado tenían objetivos de PwP que se vinculaban a las evaluaciones de rendimiento y a las compensaciones. En medio de las batallas formales de fijación de objetivos y asignación de recursos, es fácil olvidar que el propósito se alimenta de la pasión, y que esta última debe reabastecerse de vez en cuando. Las empresas deben celebrar las victorias, mostrar las iniciativas impulsadas por un propósito que están funcionando y dar energía a la organización para que crea que la transformación es posible. PepsiCo otorgó premios globales, regionales y nacionales cada año, incluso durante los peores tiempos, elogiando a quienes habían cumplido sus objetivos de PwP, una acción muy visible que ayudó a mantener a la gente motivada. Al mismo tiempo, nunca olvidamos nuestros negocios tradicionales. Celebramos ambas cosas. Por último, no hay nada que incorpore más el propósito a una organización que la personificación del mismo por parte del liderazgo. Ejecutar una transformación impulsada por un propósito es un proceso largo y arduo, y es probable que los altos ejecutivos mantengan el rumbo sólo si el propósito les importa profundamente. PepsiCo tuvo suerte: Varios altos dirigentes -incluidos su ex presidente Zein Abdalla y yo- crecimos en mercados emergentes que sufren escasez de agua. De niño, veía a la gente hacer cola todos los días para recoger agua y almacenarla para su uso posterior. Zein también. Podíamos relacionarnos con la escasez de agua de forma personal. Eso dio autenticidad a lo que PepsiCo quería hacer por el medio ambiente. También identificamos a algunos empleados veteranos de PepsiCo -Abdalla, Padierna, Sanjeev Chadha (entonces CEO de Asia, Oriente Medio y Norte de África) y Al Carey (entonces CEO de Norteamérica), entre otros- y les dimos un papel central en la implementación de PwP. Es difícil que los veteranos olviden el pasado, pero los pocos que están dispuestos a cambiar pueden aportar credibilidad al proceso. También pueden ayudar a los recién llegados a tender puentes hacia el resto de la organización y convertirse en los tan necesarios embajadores internos de la PdP. La cosa no acaba ahí, por supuesto. Muchos ejecutivos de alto nivel que han dejado PepsiCo siguen impulsando iniciativas con propósito por su cuenta o en otras empresas. Una prueba más, si era necesaria, de que la PwP se ha incrustado en el ADN de PepsiCo llegó cuando el consejo, al seleccionar a Ramón Laguarta como mi sucesor, eligió a alguien que cree profundamente en el poder de la PwP y la llama "ganar con propósito". Laguarta no sólo está construyendo sobre el pasado, sino que ha comprometido a la empresa a llevar a cabo nuevas iniciativas relacionadas con el desperdicio de alimentos y el reciclaje de plástico para garantizar que PepsiCo esté adecuadamente preparada para el futuro. CONCLUSIÓN Hace ya 14 años que nació PwP. Miro hacia atrás a PepsiCo y me siento orgulloso de la empresa que es hoy y que será en el futuro. Ha tenido éxito tanto comercial como éticamente. Ha aprendido a equilibrar el corto y el largo plazo, pensando cuidadosamente en el nivel y la duración de los rendimientos. Un verdadero sentido del propósito está integrado en las operaciones centrales de la empresa. Así que a cualquiera que dude de si es posible construir una empresa así, le digo: "Lo hicimos en PepsiCo, y usted también puede hacerlo". Es la única forma de hacer que el capitalismo funcione para todos.

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