Por que os conselhos de administração devem se preocupar com o comportamento dos executivos fora do trabalho

Em meados dos anos 2000, os Estados Unidos estavam se recuperando de uma onda de escândalos corporativos: Pense na WorldCom, na Enron, na Tyco e na AIG. Para Aiyesha Dey, na época professora assistente de contabilidade na Universidade de Chicago, esses episódios alimentaram uma pergunta: O estilo de vida dos líderes afetava os resultados de suas empresas e, em caso afirmativo, como? "Havia todos esses artigos sobre como os executivos dessas empresas estavam dando festas de milhões de dólares", lembra Dey. Assim, ela e seus colegas embarcaram em uma série de estudos que relacionavam o comportamento dos líderes fora do trabalho com suas ações no trabalho. Para decidir em quais comportamentos se concentrar, os pesquisadores se basearam em descobertas da psicologia e da criminologia. Eles escolheram dois: a propensão a infringir a lei, que está ligada a uma falta geral de autocontrole e a um desrespeito às regras, e o materialismo, que está associado a uma insensibilidade em relação a como as ações de uma pessoa afetam os outros e o meio ambiente. Em quatro estudos, Dey - agora professora associada da Harvard Business School - e seus coautores examinaram as correlações entre um ou ambos os comportamentos e cinco problemas no trabalho. Negociação com informações privilegiadas. Em seu artigo mais recente, os pesquisadores analisaram se os registros legais pessoais dos executivos - desde multas de trânsito até dirigir sob influência e agressão - tinham alguma relação com sua tendência de executar negociações com base em informações privilegiadas confidenciais. Usando bancos de dados de crimes federais e estaduais dos EUA, verificações de antecedentes criminais e investigadores particulares, eles identificaram empresas que empregaram simultaneamente pelo menos um executivo com registro e pelo menos um sem registro durante o período de 1986 a 2017. Isso resultou em uma amostra de quase 1.500 executivos, incluindo 503 CEOs. Examinando as negociações de ações da empresa por parte dos executivos, eles descobriram que elas eram mais lucrativas para os executivos com registro do que para os demais, sugerindo que os primeiros haviam feito uso de informações privilegiadas. O efeito foi maior entre os executivos com várias infrações e aqueles com violações graves (qualquer coisa pior do que uma multa de trânsito). As medidas de governança poderiam restringir essa atividade? Muitas empresas têm políticas de "blackout" para impedir negociações impróprias. Como é difícil determinar a existência dessas políticas (poucas empresas publicam dados sobre elas), os pesquisadores usaram um substituto comum: se a maior parte das negociações dos executivos de uma empresa ocorreu dentro de 21 dias após o anúncio dos lucros (geralmente considerado um período permitido). Eles compararam as negociações de executivos com registro em empresas com e sem políticas de blackout, com resultados preocupantes: Embora as políticas tenham atenuado as negociações anormalmente lucrativas entre os infratores de trânsito, elas não tiveram efeito sobre as negociações de infratores graves. Esses últimos eram mais propensos do que os outros a negociar durante os blecautes e a perder os prazos de relatórios da SEC. Eles também eram mais propensos a comprar ou vender antes de anúncios importantes, como de lucros ou fusões e aquisições, e nos três anos anteriores à falência de suas empresas - evidências que sugerem que eles lucraram com informações privilegiadas. "Embora uma governança forte possa disciplinar infratores menores, ela parece ser amplamente ineficaz para executivos com infrações criminais mais graves", escrevem os pesquisadores. Tudo isso levou Dey e seus coautores a se perguntarem: Por que os conselhos de administração contratam - ou não demitem - executivos que infringiram a lei? Para isso, eles analisaram mais de perto os CEOs de sua amostra. Não parecia que as empresas em que o CEO tinha antecedentes tivessem menos diretores independentes, ou que os próprios diretores tivessem antecedentes legais. Tampouco esses CEOs geraram retornos superiores. Observando que a maioria cometeu seu primeiro delito depois de assumir o cargo, Dey diz: "Pode ser que eles não sejam tão monitorados se vieram de dentro da empresa e estão fazendo um bom trabalho - não melhor do que a média, mas não pior". Em conversas informais, alguns executivos seniores e diretores lhe disseram: "Não me importa o que eles fizeram, especialmente se foi há muito tempo". Relatórios fraudulentos. Em um estudo anterior, Dey e seus coautores identificaram 109 empresas que haviam apresentado declarações financeiras fraudulentas à SEC. Comparando os CEOs dessas empresas com os chefes de empresas comparáveis que tinham relatórios limpos, eles descobriram que um número muito maior de líderes do grupo fraudulento tinha antecedentes legais: 20,2%, contra apenas 4,6% dos líderes do grupo de controle. Risco de relatórios em toda a empresa. O mesmo estudo analisou se outros executivos, além do CEO, apresentaram declarações financeiras fraudulentas ou cometeram erros de relatório não intencionais. O histórico jurídico dos CEOs não teve efeito sobre essa medida, mas seu materialismo sim. Líderes com hábitos de consumo pessoal luxuosos (os pesquisadores usaram registros de propriedades e impostos para identificar CEOs que, em relação a seus pares, possuíam casas, carros ou barcos extraordinariamente caros) realizavam operações frouxas, nas quais prevaleciam erros de relatórios de ambos os tipos. Isso geralmente piorou durante seus mandatos, pois eles fizeram mudanças culturais associadas a um maior risco de fraude: nomeando CFOs materialistas, aumentando os incentivos baseados em ações e relaxando o monitoramento do conselho. Propensão a correr riscos. Em um estudo focado em bancos, Dey e seus coautores descobriram que CEOs materialistas assumiam mais riscos: Suas instituições tinham mais empréstimos em aberto, mais receita sem juros (o que poderia refletir uma maior atividade comercial) e mais títulos lastreados em hipotecas (conhecidos por seu risco) como proporção dos ativos. Usando um índice padrão composto de fatores como o fato de a empresa ter ou não um diretor de riscos, eles descobriram que os bancos dirigidos por CEOs materialistas tinham um gerenciamento de riscos mais fraco do que os outros. Além disso, indicadores culturais, como o fato de outros executivos da empresa terem obtido retornos anormalmente altos com as negociações durante os resgates bancários da Grande Recessão, indicaram que os CEOs materialistas eram mais propensos do que os outros a administrar navios soltos também nesse aspecto. Responsabilidade social corporativa. Os psicólogos demonstraram que as pessoas que priorizam bens materiais se preocupam menos com os outros e têm menor probabilidade de se envolver em comportamentos ambientalmente responsáveis. Os pesquisadores esperavam que isso fosse verdade em relação aos CEOs materialistas, e estavam certos: Esses líderes obtiveram pontuações gerais de RSC mais baixas do que outros executivos-chefes e apresentaram menos pontos fortes e mais pontos fracos de RSC. "Tudo é examinado" Justus O'Brien é líder do Conselho e CEO Advisory Partners da Russell Reynolds Associates, uma empresa global de consultoria e pesquisa de liderança. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre como ele e seus clientes avaliam o comportamento dos candidatos a CEO fora do trabalho. A seguir, trechos editados. Mackenzie Stroh Como os conselhos de administração realizam a devida diligência na vida pessoal dos candidatos? Recomendamos que as empresas solicitem a uma empresa terceirizada especializada que faça uma verificação completa dos antecedentes legais. O senhor precisa do consentimento do candidato, e isso não é barato - em média, custa US$ 10.000. Cerca de 85% dos clientes fazem isso como uma etapa final antes de fazer uma oferta; os outros têm um processo interno. O que geralmente aparece? Questões legais passadas ou pendentes. Problemas com crédito. Infrações de trânsito. Ordens de restrição. Investigações da Comissão de Valores Mobiliários. Tudo é examinado. Se o senhor encontrar um problema, pode pedir aos investigadores que se aprofundem no assunto. Como os conselhos respondem? Se surgir algo complicado ou com nuances, geralmente colocamos os diretores em uma ligação com os investigadores. Digamos que a verificação dos antecedentes de um candidato mostre que ele dirigiu embriagado nos últimos anos. Isso acontece de vez em quando. Durante a discussão que se seguirá no Conselho Administrativo, os diretores poderão discutir o caso de dirigir embriagado, determinar se há outros incidentes que estabeleçam um padrão de comportamento de risco e explorar o julgamento e a veracidade do candidato ao explicar a situação. Os conselhos realmente se importam com as infrações de trânsito? Às vezes, sim. Um padrão de violações por excesso de velocidade sugere um comportamento de risco. Os investigadores também prestam atenção às circunstâncias. Se alguém recebe várias multas por excesso de velocidade às 2h da manhã , isso levanta dúvidas. Esta pesquisa sugere que muitas violações ocorrem depois que o CEO foi contratado. As empresas têm uma maneira de rastrear essas violações? Muitas exigem que os diretores e executivos atualizem um formulário a cada ano, no qual devem anotar as condenações. E quando os executivos corporativos se envolvem em algo criminoso, isso tende a se tornar público rapidamente. E quanto às questões do #MeToo? Muitas vezes, esses problemas não constam dos registros legais, por isso fazemos perguntas específicas durante as verificações de referência - e não nos limitamos às pessoas cujos nomes o candidato forneceu. No final de cada entrevista de referência, pergunto: "Há mais alguma coisa que possa causar preocupação?" Em um caso, conversei com 10 referências, todas brilhantes - mas quando fiz essa pergunta à 11ª referência, o que ouvi foi suficientemente perturbador para que eu dissesse ao cliente: "Não vejo como podemos avançar com esse candidato". E não fizemos isso. Os pesquisadores também analisaram se o fato de os CEOs possuírem casas, carros ou barcos sofisticados afeta a tomada de riscos. O senhor se preocupa com o consumo conspícuo? Certamente vemos isso, mas não é necessariamente uma bandeira vermelha. Preocupamo-nos mais com os gastos excessivos no trabalho - se alguém gasta muito para redecorar a suíte executiva, por exemplo, ou tem o hábito de pegar um grande avião corporativo mesmo quando viaja sozinho. Esses comportamentos podem ser prejudiciais à cultura de uma empresa e podem fazer com que o conselho de administração hesite. No entanto, eu diria o seguinte: Na maioria das vezes, se os executivos tiverem um extenso histórico de criação de valor e não surgirem questões éticas na verificação de antecedentes, a forma como gastam o dinheiro provavelmente não terá importância. Os pesquisadores esperam que suas descobertas alertem os conselhos de administração sobre os perigos de ignorar os sinais de alerta levantados pelo estilo de vida dos executivos - e de confiar que os mecanismos de governança evitarão qualquer problema em potencial. "Pesquisadores anteriores presumiram que as políticas de dissuasão terão o mesmo efeito sobre todos os executivos de uma empresa", diz Dey, mas este trabalho mostra que os indivíduos têm apetites muito diferentes para correr riscos e violar regras. "Simplesmente ter estruturas de governança em vigor pode não ser suficiente. Um tamanho único não serve para todos, mesmo dentro da mesma empresa." Ela e seus coautores reconhecem que seu trabalho analisou apenas as desvantagens e que esses executivos também podem trazer pontos fortes incomuns para a mesa - um tópico que eles estão investigando em sua pesquisa atual. Sobre a pesquisa: "Executives' Legal Records and the Deterrent Effect of Corporate Governance" ( Contemporary Accounting Research, no prelo), "CEO Materialism and Corporate Social Responsibility" ( Accounting Review, 2019) e "Executives' 'Off-the-Job' Behavior, Corporate Culture, and Financial Reporting Risk" ( Journal of Financial Economics, 2015), todos de Robert Davidson, Aiyesha Dey e Abbie Smith; e "Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk", de Robert M. Bushman et al. ( Journal of Accounting and Economics, 2018)

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